亞馬遜似乎在馬不停蹄地給全食超市（WholeFoods）貼上自己的標(biāo)簽，著手實(shí)施自己擅長的“價格戰(zhàn)略”，在競爭激烈的超市零售行業(yè)中，利用價格優(yōu)勢吸引顧客。亞馬遜周四宣布，該公司將從下周一（即完成137億美元收購全食超市的當(dāng)天）開始對全食超市的部分受歡迎的商品采取降價措施，同時還將專門為亞馬遜Prime會員提供全食超市的打折和補(bǔ)貼服務(wù)。亞馬遜以137億美元收購全食超市的交易，于周四得到了全食超市股東和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）的批準(zhǔn)，這一交易的確給諸多的實(shí)體店蒙上了一層陰影，他們早已對如何應(yīng)對亞馬遜感到惴惴不安。如今的降價新政更讓亞馬遜和全食超市的諸多競爭對手股價紛紛下跌。除此之外，亞馬遜還表示，該公司將開始在部分選定的全食超市店內(nèi)安放儲物柜(AmazonLocker)，這樣消費(fèi)者就可以在這些店內(nèi)取走或退回亞馬遜訂單。亞馬遜全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)主管杰夫-威爾克(JeffWilke)通過聲明表示，“一開始，為了推動全食超市的業(yè)務(wù)，我們將從周一開始降低全食超市的部分最暢銷商品的價格，包括WholeTrade有機(jī)香蕉、專門養(yǎng)殖的三文魚、有機(jī)大褐蛋、特定規(guī)格的瘦牛肉以及其它更多商品。當(dāng)然，這還只是開始，除此之外，我們還將在全食超市市場為亞馬遜Prime會員提供客戶回報(bào)項(xiàng)目，并將繼續(xù)降價。未來會有大量的工作和機(jī)遇等著我們，我們對此感到非常激動和振奮?！眮嗰R遜收購全食超市的交易將于下周一完成。亞馬遜表示，在交易完成之后，約翰-馬基（JohnMackey）仍將擔(dān)任全食超市的主管，屆時，全食超市將作為亞馬遜的下屬公司運(yùn)營，總部仍將保留在得克薩斯州的奧斯?。ˋustin）。事實(shí)上，亞馬遜將對全食超市的部分商品采取降價措施，這也是業(yè)界眾望所歸的結(jié)果，這主要是由于亞馬遜擅長以較低的利潤率方式來經(jīng)營業(yè)務(wù)，但此次實(shí)施這一價格戰(zhàn)略的速度的確快得驚人。（亞馬遜的運(yùn)營利潤率約為2%，而全食超市的運(yùn)營利潤率約為5%。）亞馬遜此次對全食超市部分商品降價，旨在幫助全食超市吸引更多主流的購物者，同時也是為了阻擊低價商品賣家進(jìn)入有機(jī)和天然商品領(lǐng)域。不過，亞馬遜和全食超市均未透露將實(shí)施多大的降價幅度。無論如何，亞馬遜的這種降價行為已經(jīng)引發(fā)了超市業(yè)界諸多人的擔(dān)心，他們擔(dān)心——亞馬遜不僅會降低全食超市的商品價格，而且還會把非常具有人氣的Prime客戶忠誠計(jì)劃整合到整個全食超市業(yè)務(wù)之中，同時再利用全食超市的商品來加強(qiáng)亞馬遜網(wǎng)站自身的商品供應(yīng)量。受上述消息的影響，美國克羅格公司（Kroger）的股價下跌了7%之多，美國超價商店公司(Supervalu，主要業(yè)務(wù)包括,食品經(jīng)銷和食品店經(jīng)營)的股價也下跌了4%，而沃爾瑪和Target的股價則分別下跌了2%和3%以上。另外，亞馬遜還宣布，計(jì)劃在亞馬遜網(wǎng)站并通過PrimePantry、PrimeFresh和PrimeNow發(fā)貨項(xiàng)目等銷售全食超市私有品牌的商品。亞馬遜的這些計(jì)劃事實(shí)上早被業(yè)界看出端倪，例如，Recode此前就曾報(bào)道稱，亞馬遜可能會利用全食超市的400多家門店來推動旗下的當(dāng)日送達(dá)業(yè)務(wù)。至于亞馬遜的這些送貨交易是否違反了全食超市與日常用戶快遞初創(chuàng)公司Instacart之間簽署多年的當(dāng)日送達(dá)業(yè)務(wù)交易協(xié)議，目前仍不得而知。

過去幾多輝煌，當(dāng)下就有多少唏噓。曾經(jīng)銷售額增幅連續(xù)五年超過20%，被稱為實(shí)體店“最后一個創(chuàng)新樣板”，如今卻難逃被收購的命運(yùn)。6月16日，亞馬遜以137億美元收購美國食品連鎖超商WholeFoods（全食超市）。全食超市對于國內(nèi)零售商具有標(biāo)桿性的意義，這從近年來數(shù)量激增的各色高端超市就可以看出。尤其是2015年之前，實(shí)體零售業(yè)在電商沖擊下一時間理不出頭緒，以價格優(yōu)勢與商品豐富度取勝的大賣場業(yè)態(tài)遭遇“寒冬”。而全食超市卻以高出沃爾瑪?shù)绕胀ǔ?0%至175%的商品定價，出售“高價、高質(zhì)量”的有機(jī)、天然食品。這一獨(dú)特賣點(diǎn)使得其業(yè)績連續(xù)5年增長，門店遍布美國、加拿大和英國多地，甚至有媒體報(bào)道稱，“平價超市已經(jīng)走向末路，以全食超市為代表的的高端超市將成為未來的主流業(yè)態(tài)。”在此背景下，國內(nèi)零售企業(yè)效仿者眾多，既有綠地集團(tuán)在2015年前后開出的精品超市綠地G-super、沃谷農(nóng)業(yè)旗下的“果蔬好”等沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的“外行”紛紛試水，也有眾多實(shí)體零售商發(fā)力精品超市，例如永輝開出bravo精標(biāo)店、金鷹百貨打造的GMart超市、華潤旗下的ole’和blt，以及北京華聯(lián)的BHG精品超市和上海城市超市等老品牌。全食超市面臨被收購，昔日的“教父”走下神壇，這對于國內(nèi)零售企業(yè)造成的沖擊力可想而知。但早在兩年前，全食超市的困局已經(jīng)有跡可循。2015年5月，據(jù)BusinessInsider報(bào)道，在過去的3個月中，全食超市的股價下跌25%，原因是投資者認(rèn)為，該品牌無力再吸引新的顧客。其競爭對手也是如今的潛在買家——超市連鎖品牌克羅格超市預(yù)計(jì)趕超全食，成為美國最大的有機(jī)食品超市，而Traderjoe’s連鎖店每平方英尺的銷售量是全食超市的兩倍。發(fā)展至2016年，全食超市股價下跌50%，銷售額同步下滑，其母公司更是于當(dāng)年9月份宣布將在年底之前裁掉員工數(shù)的1.6%，共計(jì)1500人。全食超市遭遇經(jīng)營危機(jī)，已然呼之欲出。那么，是全食超市不行了，還是高端超市業(yè)態(tài)有待考證？全食超市的現(xiàn)狀就如同中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)所說，“既在意料之外，也在情理之中”，以精品超市為代表的高端定位業(yè)態(tài)，已經(jīng)到了兩極分化、迭代整合的階段。經(jīng)濟(jì)下行，核心客群遭遇分流回顧全食超市的發(fā)展路徑，其大肆擴(kuò)張的幾年恰好符合美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時段，消費(fèi)者對于有機(jī)食品等高品質(zhì)商品的追求為全食超市的“高價、高品質(zhì)”定位奠定了基礎(chǔ)。如今遭遇困局，與呈現(xiàn)出“U”型曲線的美國經(jīng)濟(jì)同樣緊密相關(guān)，使得全食超市的核心客群逐漸分裂為兩大陣營，一邊是消費(fèi)能力得到提升的顧客被更為高端的創(chuàng)新業(yè)態(tài)吸引，另一邊則是受到影響的部分中產(chǎn)階級，在有機(jī)食品日漸普及的情況下選擇了價格更為低廉的同類型超市。據(jù)美國2015年公布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示，其經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，除了繼續(xù)疲軟的制造業(yè)之外，其零售銷售總額也于2015年12月起出現(xiàn)“意外性”下滑。為此，國際貨幣基金組織將2016年的美國經(jīng)濟(jì)增長率預(yù)估從2.2%調(diào)降至2.1%，并且下調(diào)了2017年的全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期，從3.8%降至3.6%。從一定程度上來說，全食超市的目標(biāo)客群具有消費(fèi)高端商品的能力，但受到經(jīng)濟(jì)下行的影響，這些人逐漸分化為兩大陣營，一部分是真正具有消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級乃至高端客群，在有機(jī)食品尚未普及的情況下，全食超市提供的賣場環(huán)境、購物體驗(yàn)以及高品質(zhì)商品將此類人群吸引至賣場之中。但發(fā)展至今，美國已經(jīng)出現(xiàn)了不少比全食超市更為高端的創(chuàng)新型業(yè)態(tài)。舉例來說，美國加州地區(qū)近年來出現(xiàn)多家區(qū)域性零售商，他們的門店數(shù)量相對來說較小，但因?yàn)槠鋭?chuàng)新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區(qū)域企業(yè)，主打“l(fā)ocation”概念，門店內(nèi)銷售的所有商品皆來自于周邊農(nóng)場，甚至于巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導(dǎo)完成。而最近兩年興起的“零售+餐飲”概念實(shí)際上在美國也早有典范，怡食家超市總經(jīng)理安利英告訴《第三只眼看零售》，“我們在美國調(diào)研時發(fā)現(xiàn)了一家主打豪華夜宴附帶食材銷售的門店，商品價格昂貴，且有專業(yè)廚師策劃相應(yīng)主題上門烹飪，在當(dāng)?shù)厥艿缴狭魃鐣淖放酰鏢KP的高管就為其家庭定制了一年的晚宴服務(wù)。”另一陣營則是消費(fèi)水平受到影響的部分中產(chǎn)階級，尤其是當(dāng)美國社會中的有機(jī)食品始終保持著兩位數(shù)的增長率，其市場規(guī)模早在2014年就已經(jīng)達(dá)到390億美元。也就是說，已經(jīng)有越來越多的零售商涉足有機(jī)食品領(lǐng)域，包括traderJoe’s（喬氏超市）、克羅格超市甚至是阿爾迪等平價超市。據(jù)Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元，為此，一些對有機(jī)食品有消費(fèi)需求，但經(jīng)濟(jì)能力受到?jīng)_擊的客群則傾向于相對來說更具性價比的平價超市。轉(zhuǎn)型失敗，雙線發(fā)展難以兼顧面對日益嚴(yán)峻的市場競爭，全食超市并非后知后覺，在國內(nèi)零售商還將其奉為高價值商品代言人之時，全食超市已經(jīng)悄然降低了部分商品價格，并且開出其針對80后、90后推出的新業(yè)態(tài)——365超市，主打有機(jī)、環(huán)保、低價等強(qiáng)調(diào)性價比的創(chuàng)新概念。但從目前來看，雙線并行非但沒有為全食超市吸引來新進(jìn)客群，甚至無法保證主線業(yè)態(tài)的持續(xù)增長，全食超市的轉(zhuǎn)型可以說收效甚微。曾經(jīng)有消費(fèi)者評價稱，去全食超市消費(fèi)要做好“花光月薪”的準(zhǔn)備，當(dāng)此類看法影響到全食超市的股價時，全食做出回應(yīng)稱，“將降低某些商品的價格。”但是，據(jù)美國最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一摩根大通銀行分析師稱，“該企業(yè)并沒有盡力推銷特價商品?！边@就意味著消費(fèi)者甚至沒有意識到全食超市的價格正在下調(diào)。但客觀來講，全食超市一旦大幅度下調(diào)價格，必定在與沃爾瑪、阿爾迪等平價超市的“價格戰(zhàn)”中敗下陣來，可謂進(jìn)退兩難。再看曾經(jīng)將全食超市推向神壇的有機(jī)食品，隨著沃爾瑪?shù)绕渌幸查_始出售此類商品，消費(fèi)者去全食超市購物的欲望就被大大減弱。雖然全食超市也有主打差異化的自有品牌，但大都是基本商品，而喬氏超市則有超過80%的自有品牌，在該超市公布的最后歡迎商品排名中，就有辣椒檸檬雞肉漢堡、曲奇黃油、玉米、辣椒醬等其他地方買不到的獨(dú)家商品。為了吸引更多的年輕消費(fèi)群體，全食超市于2015年5月開出其副線品牌365bywholefoolsmarket。365超市可以理解為低價版的全食超市，其中90%的商品選品與定價都由全食超市德克薩斯總部制定，這與全食超市地方銷售團(tuán)隊(duì)可以直接對當(dāng)?shù)刎浧范▋r的運(yùn)營模式明顯不同。可以說，為了留住被喬氏超市、阿爾迪以及沃爾瑪?shù)绕絻r超市搶走的客群，全食超市不得不從精品有機(jī)超市延伸至中低端超市，但從其業(yè)績來看效果并不理想。雖然受到新開門店的影響，其在2015財(cái)年的銷售額上漲了8.4%，達(dá)到153.9億美元，但營業(yè)收入和凈利潤卻分別下滑了7.8%和7.4%。尤其是同店銷售在2015年第四季度和2016年第一季度分別下降了0.2%和1.8%，可以說頹勢逐漸明朗。復(fù)盤高端超市性價比或成重要賣點(diǎn)遭遇困局的不只是全食超市，盤點(diǎn)國內(nèi)仿效全食的眾多精品超市，面對有限的市場空間，卻有眾多試水者不斷涌入，早已淪為一片紅海。就拿國內(nèi)市場份額相對占比較大的華潤ole’和blt精品超市以及北京華聯(lián)旗下的BHG來說，前兩者開店增速不達(dá)預(yù)期，后者更更是在2016年第三季度爆出了凈利潤下滑320%的慘淡業(yè)績。某資深零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“目前國內(nèi)的高端超市實(shí)際上可以分為三大類型，首先是某大型零售企業(yè)為提升品牌定位、吸引高端客群做出的補(bǔ)充業(yè)態(tài)，例如BHG、G-super以及華潤V+等精品超市，這些品牌實(shí)際上占有其母公司的大量補(bǔ)貼，究竟賺不賺錢，很少有人能給出肯定的答案。其次是以高溢價進(jìn)口商品為主打的精品超市，類似于citysuper以及上海城市超市等企業(yè)。最后還有一些典型的小眾超市品牌，例如主打日式商品的APITA?！边@些大中型連鎖超市實(shí)際上基本劃定了高端超市的市場份額，無論是它們想大幅度擴(kuò)店，還是新進(jìn)者想要分一杯羹，目前來看都不太可能。一方面是由于其主流客群的流失，例如上海城市超市早年間主要針對外籍人士，但受到外籍人士歸國的影響，城市超市開始將其目標(biāo)客群定位為具有國外生活經(jīng)驗(yàn)的中產(chǎn)階級。然而，城市超市近年來很少擴(kuò)店，最近更是被天天果園收購。另一方面則是由于消費(fèi)者已經(jīng)走出了對進(jìn)口商品盲目崇拜的階段，取而代之的是對“高價值”商品的追求，也就是在日常消費(fèi)中不易獲得，品質(zhì)較高的差異化商品及體驗(yàn)。從這一點(diǎn)上來說，一些體量相對較下的新興零售企業(yè)反倒容易創(chuàng)新，例如安徽樂城旗下的生鮮傳奇，盒馬鮮生等?！爱?dāng)一些小企業(yè)成功創(chuàng)新之后，便會有大型連鎖零售商利用資本進(jìn)入，這是一個漸趨成熟的零售鏈條?！北本┠成罡烦袠I(yè)態(tài)二十余年的零售高管評價稱。為此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，高端超市業(yè)態(tài)未來或許將會出現(xiàn)兩極分化，一方面是此前為進(jìn)口商品附加三倍以上溢價空間的“高端定位”或?qū)⒉粡?fù)存在，取而代之的是強(qiáng)調(diào)商品性價比的精品超市，另一方面則是創(chuàng)新性業(yè)態(tài)將會成為定位“高端”的新屬性，就如同美國加州分割了全食超市大量高端客群的gensler等企業(yè)。這實(shí)際上是消費(fèi)升級的必然挑戰(zhàn)，就好像十年前被視為“高檔洋快餐”的麥當(dāng)勞，如今卻成為多數(shù)家長眼中的不健康食品。高端超市的經(jīng)營者們或許該打破對于“高價格”商品的依賴，轉(zhuǎn)而從區(qū)別于日常消費(fèi)的品質(zhì)商品以及與高端定位相符的賣場服務(wù)等方面尋求突破。

2006年7月，全球超市巨頭沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，將當(dāng)?shù)氐?5家門店出售給德國麥德龍公司。在德經(jīng)營八年間，這家常年盤踞世界500強(qiáng)榜單前幾名的公司卻屢屢遭遇挫敗，累計(jì)虧損過億美金。不過，很多人可能沒有料到，讓曾經(jīng)雄心勃勃的沃爾瑪敗下陣來的對手，竟然是一家基本不做廣告、90%都為自銷商品的老牌連鎖超市。Aldi正式命名是在1961年，四個字母代表了“Albrecht家族折扣商店”的縮寫。當(dāng)時兩兄弟已經(jīng)在德國食品零售行業(yè)小有名氣，有意思的是，供應(yīng)商們對他倆是既害怕又佩服。害怕是因?yàn)锳lbrecht兄弟以粗暴、冷酷的談判風(fēng)格著稱，總有辦法將批發(fā)價砍到商家的底線。佩服的是他們能始終堅(jiān)持價廉物美的銷售原則，長期以往贏得了越來越多顧客的信賴。到60年代末，去Aldi購物一度在德國中產(chǎn)階級當(dāng)中引發(fā)了熱潮，寶馬、奔馳等名車開始陸續(xù)出現(xiàn)在超市的停車場上。兩兄弟低調(diào)和節(jié)儉的處事風(fēng)格和經(jīng)商理念被許多德國人所津津樂道，《明鏡》曾這樣評價道：“最有錢的德國人教會了我們怎么去省錢”。到2014年，Aldi在德國的生意已遍地開花，共擁有3,230家連鎖和五萬名員工，同時也在歐洲、澳大利亞、美國等地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，公司聲稱約87%的德國人會定期去Aldi購物。作為一個曾在德國交流學(xué)習(xí)半年的氪星作者，Aldi確實(shí)給我留下了很深的印象。原因有三點(diǎn)：一是它的價格十分良心，商品售價普遍比其他超市低20-30%，而且東西用下來都還不錯（也是當(dāng)?shù)厝A人留學(xué)生的最愛）；二是店面不大，但隨處可見，選址通常離居民區(qū)是最近的；三是雖然它的貨架擺放很“簡陋”，但我身邊幾乎所有的德國朋友都會有去那買東西的習(xí)慣。細(xì)想一下，這些也是讓巨頭沃爾瑪兵敗德國的重要原因。如果你在德國學(xué)習(xí)或者居住過一段時間，應(yīng)該對Aldi十分熟悉。作為本土最大的食品連鎖零售企業(yè)，Aldi的前身是1948年Albrecht兄弟接管其母在埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店，但這對天生擁有經(jīng)商頭腦的兄弟顯然不滿足于只當(dāng)個小店主，他們的野心是盡可能多地在全國開設(shè)連鎖商鋪。兩兄弟低調(diào)和精打細(xì)算的個性也充分體現(xiàn)在了公司的經(jīng)營理念上：雖然到1954年，Aldi已經(jīng)很快在德國擁有了50家連鎖，但你幾乎看不到它的任何廣告，早期的Aldi甚至沒有貨架，品牌唯一的口號就是“精選的低價”，引用KarlAlbrecht屈指可數(shù)的幾次公開發(fā)言中的話——“低價就是Aldi最好的廣告?！蔽覀兪紫葋砜簇浧繁旧恚禾岬轿譅柆敚蠹铱赡茉谀X海中第一個浮現(xiàn)的slogan就是“天天低價”，但是到了德國，這件事反而被Aldi做得更好，很多時候Aldi的價格都比沃爾瑪來得更便宜。零售的本質(zhì)是“價廉物美”，Aldi的特色在于通過精選的SKU和毛利高的自有品牌來盡可能降低商品的價格，同時從世界各地挑選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，保證商品的品質(zhì)過關(guān)。與沃爾瑪大而全的選品策略不同，Aldi門店的SKU很長一段時間都維持在600種左右，原則是基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。同時，每個單獨(dú)品類通常只能看到1-2個牌子，而且基本以自有品牌為主（品牌性較差的基礎(chǔ)商品），目的是打造精選和爆款。畢竟要獲得供應(yīng)商那的最低進(jìn)價，必須得達(dá)到一定的采購量。再來看場地和貨架擺放，Aldi每家超市的占地面積都不大，選址通常在居民區(qū)和市中心的周邊，整個裝修秉承著德國人一直以來崇尚的簡單實(shí)用作風(fēng)。除了少量生鮮、酒類等有貨架和冷柜外，大部分商品都是成箱式地疊放，節(jié)省了來回?cái)[放、運(yùn)輸?shù)娜斯こ杀竞蜁r間。Aldi的貨架擺放看似雜亂無章，其實(shí)背后蘊(yùn)藏著不少門道。比如它們喜歡將一些打折的商品放在超市的中間區(qū)域，認(rèn)為這樣不僅可以有效地分散人流，讓大家有足夠的時間和空間選購，還能夠讓員工有更多的空間來貼放標(biāo)簽。另外，Aldi還會將冰凍食品放在最后一排貨架，原因是這樣安排可以讓顧客在差不多逛完的時候才看到，拿完就直接去結(jié)賬了，充分減少冷凍食品離開冰柜的時間。最后來看看人員設(shè)置，根據(jù)我自己去Aldi購物的體驗(yàn)，除了收銀臺，顧客難得能在超市里找到工作人員的身影。Aldi鼓勵消費(fèi)者自己去把事情“搞定”，從而節(jié)省不必要的員工成本，提高效率。我當(dāng)時的習(xí)慣是自己帶好環(huán)保袋然后去門口用20歐分租一輛推車（硬幣用于解鎖），去里面買好需要的東西，之后再自行歸還手推車。由于無需管理推車和花時間整理貨架，通常一家典型的Aldi超市里人員配置在3-4人左右，一位是叉車操作員，2-3位收營員，最多加個保安。由于Aldi目前仍是一家私有企業(yè)，外界對它的財(cái)務(wù)情況無從了解。這家低調(diào)的公司向來不接受媒體的采訪，兩個創(chuàng)始人的理念是與其花時間在外宣傳，不如留下時間把改做的事情做做好，消費(fèi)者的眼睛是雪亮的，“如果不來Aldi，那就是和自己的錢過不去”。在德國將沃爾瑪掃出門外后，這家老牌超市連鎖近幾年來一直在世界各地盡可能地延伸觸角，進(jìn)軍各國的零售市場。背后的原因一方面是看到了海外市場的巨大潛力，一方面也是來自于本土廉價連鎖的Lidl超市的競爭壓力。繼以價格戰(zhàn)策略深深打入英國零售市場后，Aldi又將沃爾瑪?shù)拇蟊緺I美國鎖定為目標(biāo)市場，再次試圖以低價策略打敗當(dāng)?shù)氐母偁帉κ?。事?shí)上，Aldi的入場也為向來習(xí)慣驅(qū)車去大賣場采購的美國人創(chuàng)造了一種全新、極簡的購物體驗(yàn)，由于平價+精選，消費(fèi)者無需再向從前那樣在貨架前后來回比價，或者手握各種折扣券，只需根據(jù)自己的購物清單跑到就近的Aldi超市，然后一項(xiàng)項(xiàng)地勾劃、放進(jìn)購物車，然后買單結(jié)賬。早在2013年，Aldi就提出了所謂的5年規(guī)劃，即到2018年總共開設(shè)650家連鎖超市，從而覆蓋整個美國市場。去年7月份，華爾街日報(bào)又爆料說，Aldi計(jì)劃投入30億美金加速擴(kuò)張，在18年開設(shè)到2000家店鋪。眾所周知，沃爾瑪和克羅格(TheKrogerCo)兩家零售巨頭常年霸占著市場三分之一的份額，不過按照Aldi的發(fā)展速度，預(yù)計(jì)在2020年Aldi的連鎖超市數(shù)將超越克羅格，坐上北美零售市場的第二把交椅。上周，這家歐洲零售巨頭又宣布了一個重磅的決定——在美國所有旗下門店開始接受包括Visa、MasterCard、Discover以及美國運(yùn)通等信用卡支付。要知道Aldi成立至今，一直只支持現(xiàn)金和借記卡，原因是創(chuàng)始人認(rèn)為信用卡的手續(xù)費(fèi)普遍更高，也是在有效地幫助公司節(jié)省整體運(yùn)營成本。此次愿意在美國市場破例，與其說是為了讓顧客有更加簡單、便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，不如說是Aldi正在試圖擴(kuò)展更大的用戶群體，與沃爾瑪全面競爭。當(dāng)然，還有另一個很重要的原因——一旦可以使用信用卡，顧客就容易越買越多。讓沃爾瑪兵敗德國，又在美國市場咄咄逼人，Aldi一路的快速崛起遵循的是最樸素的商業(yè)準(zhǔn)則，即以最低的價格給消費(fèi)者最好的東西，并通過幾十年的努力將它演繹到了極致。這或許也是最能帶給我們創(chuàng)業(yè)者思考和啟發(fā)的地方：在充斥著噪音和浮躁心態(tài)的環(huán)境當(dāng)中，你能否堅(jiān)定不移地貫徹自己的初心，長期以往、真正為用戶帶來價值，改變整個行業(yè)，實(shí)實(shí)在在地為市場提升效率。

【一起惠訊】10月31日消息，繼一波又一波美國電商開通中文頁面及直郵中國的服務(wù)后，接入支付寶的海外平臺也越來越多。同時，試圖通過其他服務(wù)商渠道與中國消費(fèi)者進(jìn)一步接觸的也屢見不鮮。日前，美國保健個護(hù)電商網(wǎng)站Vitacost加大了對中國用戶的重視，推出順豐速遞直郵中國的服務(wù)。一起惠獲悉，Vitacost的主營業(yè)務(wù)是健康與保健產(chǎn)品，包括數(shù)萬種維生素、礦物質(zhì)、草藥、補(bǔ)品、有機(jī)食品及其他相關(guān)產(chǎn)品，活躍顧客高達(dá)230萬人。Vitacost公司擁有800多名雇員，并在北卡羅來納和內(nèi)華達(dá)都有自己的物流中心。據(jù)了解，對于從美國電商網(wǎng)站購買保健品這一傳統(tǒng)“海淘”形式，最受中國消費(fèi)者歡迎的網(wǎng)站包括Vitacost、iherb、Drugstore等。其中，Vitacost以折扣多、品類全的優(yōu)勢在海淘一族中有著較高的名氣。因此，不難想象Vitacost早就覬覦著中國市場這塊“肥肉”。根據(jù)Vitacost的公告，使用順豐速遞直郵中國，全程可追蹤，4磅以下運(yùn)費(fèi)為10.99美元，續(xù)重每磅2.75美元。這一服務(wù)的速度相比以前的直郵方式會更快捷。此外，一起惠了解到，今年7月，Vitacost被美國老牌超市Kroger（克羅格）以2.8億美元現(xiàn)金收購，成為Kroger旗下的獨(dú)立子公司進(jìn)行運(yùn)營。而Kroger通過這項(xiàng)收購進(jìn)一步完善了自己的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。