無人
2018年夏秋之交,無人零售從業(yè)者記憶中的那份狂熱已經(jīng)褪去──他們不再是媒體追捧的明星,不再如盤旋于風(fēng)口之上時有恃無恐,不再7乘24小時地奔赴天南海北的會場……一年時間內(nèi),有人打磨企業(yè),學(xué)會了沉淀;有人亦步亦趨,試著走出新路;有人習(xí)慣了舞臺,故事涌動如噴泉;有人則早已退場,回望徒留四壁蕭條。百果園也是其中一員,其“大百果聯(lián)盟”也曾引發(fā)行業(yè)熱議。如今,百果園另起爐灶,繼續(xù)自己的無人零售業(yè)態(tài)探索,一起惠密切關(guān)注,并在近期與百果園無人零售事業(yè)部總經(jīng)理黨瑋進行了交流,試著為讀者解讀百果園的無人零售密碼?!按蟀俟?lián)盟”浮沉記2017年夏天,黨瑋來到杭州,考察了幾家當(dāng)時已經(jīng)頗有名聲的無人貨架企業(yè)。在看完經(jīng)營方式和銷售數(shù)據(jù)后,他確信這是一個可以跑通的模式,一場跨品牌的聯(lián)姻開始醞釀。2017年9月,百果園宣布聯(lián)合無人零售頭部玩家發(fā)起了“大百果聯(lián)盟”,以供應(yīng)鏈賦能的姿態(tài)進軍無人貨架行業(yè)。由于生鮮品類特殊,這個領(lǐng)域的玩家大多有著成熟的生鮮供應(yīng)鏈和前置倉布局,新興的無人貨架企業(yè)則無此基礎(chǔ)。此時,在百果園的計劃中,依托其源頭供應(yīng)鏈優(yōu)勢和全國2600多家門店網(wǎng)絡(luò),以及覆蓋41個城市的倉儲配送中心,聯(lián)盟內(nèi)的無人貨架公司可以最方便地獲取生鮮水果,百果園則獲得了一個廣闊的全新渠道,稱得上一舉兩得。百果園也曾在當(dāng)時給出運營“大百果聯(lián)盟”的細則及意義:將水果供應(yīng)鏈體系全面開放到運營層面,增強成員企業(yè)與用戶之間的粘性;通過水果經(jīng)營為聯(lián)盟成員帶來更高的客單價和毛利率;豐富消費者的可選擇品類,滿足聯(lián)盟成員的用戶需求,做到一日一配;依托數(shù)據(jù)為聯(lián)盟成員提供精細化的運營;在機場、火車站等流量區(qū)域,加持百果園開放供應(yīng)鏈,帶來更好體驗?!诠肌按蟀俟?lián)盟”之前,百果園和合作的無人貨架企業(yè)做了一些試點,發(fā)現(xiàn)辦公室場景對水果的需求確實存在。由于水果商品的客單價相對較高,在一些百人以上的公司內(nèi),甚至有效提升了單點100%的銷售額。一切準(zhǔn)備就緒,就等著合作伙伴規(guī)模鋪開了。資本在下半年紛紛加碼,一副盛世畫卷似乎將要展開。有錢了是好事,但資本的深入再度改變玩法,也曾黨瑋感到困惑。此前,無人貨架的損耗一般由入駐企業(yè)所承擔(dān),因為可以滿足員工的辦公室消費需求,許多企業(yè)愿意為這件事買單。資本加碼后,玩法變成了貨損由運營貨架的企業(yè)買單,被入駐的企業(yè)不是不想花錢,而是不需要花錢了。幾個月里,百果園參與合作的無人貨架最終入駐了大約500家辦公室。隨著運營的深入,百果園發(fā)現(xiàn)同樣的貨架、同樣的水果,擺在在不同的位置銷量呈現(xiàn)顯著的差異,部分座落偏僻的貨架始終入不敷出。但貨架在辦公室的擺放位置,并不由百果園及其合作伙伴決定。隨著跑馬圈地升級,鋪設(shè)成本激增;規(guī)模不斷擴大,供應(yīng)鏈和運營成本同樣水漲船高,許多僅靠想象空間融資的企業(yè)疲態(tài)盡顯??沙掷m(xù)發(fā)展能力的缺失,讓這些企業(yè)在飄上天后難以著陸。今年上半年,無人貨架行業(yè)陷入“關(guān)店潮”,最終只剩下了一批在運營、供應(yīng)鏈、融資方面各有優(yōu)勢的企業(yè)。行業(yè)持續(xù)洗牌,百果園也順勢從無人貨架行業(yè)中轉(zhuǎn)身。即便如此,黨瑋依然看好無人零售的模式,只是這一次,他換了一種方式。“精準(zhǔn)打擊”的生鮮數(shù)字化今年1月開始,北京、上海、深圳等地的居民樓內(nèi),陸續(xù)出現(xiàn)了一種專賣水果的智能冰柜“百果盒子”。這是百果園最新的無人零售探索,截至發(fā)稿前,“百果盒子”共投放了約200臺。黨瑋向一起惠介紹,目前投放的“百果盒子”,使用的是RFID的識別技術(shù)。關(guān)注過一起惠去年報道的讀者知道,相比于時下流行的視覺識別,RFID天生有著運營成本高的問題,已經(jīng)有許多無人便利店放棄了RFID,轉(zhuǎn)身投入了純視覺的懷抱。與視覺識別的柜機相比,RFID的標(biāo)簽需要成本、貼標(biāo)也需要人力成本,這兩項成本還會隨著業(yè)務(wù)量的增大而遞增。在成本更高的情況下,百果園為何依然選擇RFID作為自己的識別技術(shù)呢?原來,視覺識別鎖定的是一類貨品,或者說鎖定的是某個SKU。但對于水果來說,只能識別出這里面是哪類水果還遠遠不夠,更重要的是這盒水果的最佳食用期、供應(yīng)鏈批次和溯源信息,然后才能根據(jù)臨期信息做出更精準(zhǔn)的運營。將先放進來一天的水果打折出售,遠比等水果腐爛后丟棄好得多。RFID可以精準(zhǔn)地鎖定一件商品,方便進行運營上的“精準(zhǔn)打擊”。同時,生鮮行業(yè)本身就有一個PC中心(生產(chǎn)加工中心)進行標(biāo)準(zhǔn)份的生產(chǎn),在這個把非標(biāo)轉(zhuǎn)化為標(biāo)品的過程中需要打包和貼上品牌商標(biāo)、信息標(biāo)等標(biāo)簽,人力成本天然存在,貼RFID標(biāo)自然也不在話下。黨瑋表示,未來百果園將嘗試把商標(biāo)、信息標(biāo)等與RFID整合,提高貼標(biāo)效率。此外,RFID的成本也在下降。去年夏天,在一起惠發(fā)布一連串無人零售文章的同時,RFID標(biāo)的價格約為六毛五一張,現(xiàn)在則已經(jīng)降到了四毛以內(nèi)。有業(yè)內(nèi)人士表示,在未來,同類RFID標(biāo)簽的價格可能降到三毛以內(nèi),超高頻的還會更便宜。盡管行業(yè)毛利率并不高,但生鮮行業(yè)的客單價卻是相對較高的?!鞍俟凶印崩颯KU的均價大概是15元,RFID標(biāo)所占成本會在3%以下,與其提供的便利相印證,處于完全可以接受的水平。目前,“百果盒子”需要印證的是這個市場的受教育和接受程度。同樣的水果,走遠一點到門店去買是10元一份,在樓下的“百果盒子”里買可能是10.5元一斤。如果用戶愿意買單,這多出的5毛錢成本就是有價值的;如果大部分用戶寧可走更遠到門店里買10元一份的水果,RFID標(biāo)在這個點位的成本就失去了價值,但顯而易見的是,便利性已成為越來越多消費者的首要選擇因素。如今,百果園的線上渠道銷售額占全線銷售額的20%左右。黨瑋對一起惠表示,目前還很難預(yù)測未來“百果盒子”將在整個渠道內(nèi)占多大的比重,但這個上限可能非常高?!盁o論是做門店還是做貨柜,百果園的首要目的是盈利,因此會先通過試點和運營找到盈虧點,充分了解了市場,拿到消費者的行為數(shù)據(jù),才能大規(guī)模鋪開。在規(guī)?;?,才談得上占比問題?!痹诖饲暗臄?shù)據(jù)中,一群典型的被“百果盒子”和百果園門店雙重覆蓋的價值客戶,大概有60%在門店消費,40%在“百果盒子”消費。“掌握更多的精確數(shù)據(jù),才能更好地對規(guī)?;蟮那榫白龀鱿戎?。”百果盒子的運營之基:供應(yīng)鏈和智能化智能商業(yè)不僅僅技術(shù)之爭,也是方法論之爭。視覺和RFID等技術(shù)是底層,不影響全局,卻是數(shù)字化的基礎(chǔ)。前文提到,RFID的使用,在最大程度上解決了信息不對稱的問題。而在準(zhǔn)確地標(biāo)注出產(chǎn)地、品種、重量、“食用日期”等數(shù)據(jù)背后,則牽扯著一條完整的生鮮供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈的種植、采摘、運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)都需要數(shù)字化的記錄,最終才能做到數(shù)據(jù)的環(huán)環(huán)相扣。這也是在黨瑋看來一個很大的優(yōu)勢:和別家的無人零售店相比,百果園的優(yōu)勢恰恰在于供應(yīng)鏈。當(dāng)年因為沒有合適的供應(yīng)鏈服務(wù)商,百果園只好自建供應(yīng)鏈,卻意外地構(gòu)筑起了自己的競爭壁壘。據(jù)百果園介紹,其已在全球布局了230多個水果基地,并預(yù)計2020年海外基地直采比例做到60%。百果園創(chuàng)始人余惠勇曾表示,百果園源于對商業(yè)本質(zhì)的一些認識,判斷產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新有三大方向。第一個就是大數(shù)據(jù)的運用:本質(zhì)是通過深度地發(fā)現(xiàn)和挖掘,發(fā)掘滿足顧客需求。第二個方向就是機械化+智能化:機械化的本質(zhì)是替代簡單勞動,智能化的本質(zhì)是替代復(fù)雜勞動,這兩者合起來,就是提高效率,降低成本。第三個方向就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng):本質(zhì)和核心就是全產(chǎn)業(yè)鏈高效協(xié)同?!鞍俟凶印钡脑O(shè)計初衷,實際上是想通過鎖定的一些高流量商品,加一些少量的長尾產(chǎn)品,服務(wù)一個比較固定的人群。黨瑋認為,過去的商超邏輯都是搶占流量最大的地方,覆蓋更多的人群,讓消費者集中到這個區(qū)域來買更多的東西。經(jīng)營者只需要把商品提供到里面,不需要很精準(zhǔn)的數(shù)據(jù),就可以做零售。今天,百果園想把用戶的消費數(shù)據(jù)整合到一起,通過一些行為的對照分析,做出精準(zhǔn)的推薦,引導(dǎo)其下單。百果園開店是有基本條件的,單位面積戶數(shù)少于一定數(shù)量,百果園不會進駐這個區(qū)域,“百果盒子”同理。但由于“百果盒子”的運營相對較輕,可以隨時調(diào)整,這給了黨瑋更多的時間去驗證如何通過精細化運營,讓原本進駐了就虧錢的區(qū)域也做到盈虧平衡,這對百果園的經(jīng)營方法論有著相當(dāng)重要的意義。在黨瑋眼中,“百果盒子”看重的運營包括兩方面:一是人和貨的對應(yīng)關(guān)系,另一個則是上文提到的供應(yīng)鏈能力,包括最后的物流能力。由于和門店的選址有所重合,百果園在全國的20多個初加工中心和近8萬平方米的配送倉,加上遍布在全國40多個城市的超過3000家線下門店,都可以成為“百果盒子”的配送基地,減免了物流基建的成本。而在人和貨的關(guān)系上,黨瑋更樂于把“百果盒子”布局在社區(qū)和居民樓中,而非機場、地鐵站等人流密集區(qū)。他把前者稱為固定區(qū)域,后者稱為流量區(qū)域。黨瑋認為,在目前的發(fā)展階段,固定區(qū)域的消費者更值得教育,教育完成后就不會離開,這種留存將更為長遠,也更適合目前所需要的精準(zhǔn)運營。而流量區(qū)域的消費者更像是過客,目前這套先開通免密支付再購物的流程也在這個場景下帶來了太多的門檻,從需求上看,生鮮也是更靠近居民樓而非機場,水依然是更適合擺放在流量區(qū)域的商品。生鮮行業(yè)的智能商業(yè)嘗試,在做與不做、怎么做、在哪做這些事上,百果園已經(jīng)有了屬于自己的方法論,也許已經(jīng)領(lǐng)先了。
一起惠2018-09-04 09:29:38348 次
3C數(shù)碼租賃平臺海鳥窩已完成數(shù)千萬元A+輪融資,資方為螞蟻金服。本輪融資將主要用于橫向擴充租賃品品類和拓展服務(wù)網(wǎng)點及模式。除了海鳥窩,螞蟻金服在共享租賃領(lǐng)域連續(xù)投資了探物、內(nèi)啥和嘉圖借書四個項目。此前,海鳥窩曾于2017年獲得宜華資本、匠星實業(yè)及拉芳易簡新媒體產(chǎn)業(yè)基金的A輪融資。海鳥窩主要提供旅游場景下(主要為東南亞海島)的數(shù)碼裝備租賃服務(wù),包括GoPro運動攝像機、奧林巴斯防水相機、旅行周邊數(shù)碼產(chǎn)品、手持云臺及智能穿戴等數(shù)碼潮品。平臺庫存以自持為主,租賃周期約7-10天。除此之外,海鳥窩還提供電話卡、境外wifi、翻譯機等租售服務(wù),提升流量二次變現(xiàn)的轉(zhuǎn)化率。從租賃流程來說,線上部分,海鳥窩有支付寶、小程序、APP、官網(wǎng)等線上入口;線下已在北京、上海和深圳建設(shè)了物流和體驗中心,全部采用順豐配送。據(jù)了解,今年上半年,海鳥窩的訂單實現(xiàn)了200%的同比增長。目前平臺擁有200+SKU,庫存總量達7000臺,旺季客單價達500元,復(fù)購率近30%。近年來,國內(nèi)出境游市場快速增長,中國旅游研究院、攜程旅游集團聯(lián)合發(fā)布《2017年中國出境旅游大數(shù)據(jù)報告》顯示,2017年我國出境游達1.3億人次,其中赴海島的游客占總?cè)藬?shù)的三分之一達4300萬人次。按人均6000元的消費水平計算,海島游市場已經(jīng)是個千億級的市場。而無人機、運動相機、移動wifi、翻譯機等數(shù)碼產(chǎn)品單價高,日常使用頻次低,租賃就成為了旅游場景下的優(yōu)質(zhì)解決方案。海鳥窩表示引入螞蟻金服后,將和螞蟻金服一起推動信用租賃生態(tài)圈的建設(shè),將信用租賃落地到更多的用戶場景中去。
一起惠2018-08-31 09:33:33438 次
阿里的生態(tài)體系對淘寶心選賦能頗多,背靠大樹的心選比競爭對手走得更加順利。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消失,以及互聯(lián)網(wǎng)電商給傳統(tǒng)零售帶來巨大沖擊,傳統(tǒng)零售和電商結(jié)合愈發(fā)緊密,新零售也日趨火熱。同樣是阿里新零售試驗田,盒馬鮮生專注生鮮市場,淘寶心選則押注生活百貨。8月27日,淘寶心選第四家線下店入駐歐尚超市上海長陽店,此時距離淘寶心選首家線下店4月28日開業(yè),僅過去四個月。平均一個月新開一家店的速度看起來很快,但還不夠快,畢竟蘇寧極物號稱要在3年開到300家。不同于盒馬鮮生2018年的迅猛擴張,阿里集團向財聯(lián)社表示,“心選并沒有開店數(shù)量指標(biāo),雖然年底前在長三角地區(qū)還有若干家店的開設(shè)計劃,但不會盲目擴張。”倉促上線還是籌備已久財聯(lián)社記者從阿里集團獲悉,阿里集團在2011年啟動“良無限”項目,2015年淘寶推出“中國質(zhì)造”平臺,淘寶心選是“中國質(zhì)造”平臺升級迭代的產(chǎn)物,屬于阿里集團內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務(wù)的進化。天貓店鋪公示的資料顯示,淘寶心選經(jīng)營主體是杭州心選電子商務(wù)公司,成立于2017年4月5日,由淘寶(中國)軟件有限公司全資控股,法人代表在2018年8月14日由蔣凡變更為張棣。此前,“中國質(zhì)造”一直由蔣凡主控,而作為其迭代升級的“淘寶心選”主導(dǎo)者卻成了張棣,淘寶心選在阿里內(nèi)部是否存在爭議,這中間又經(jīng)歷了哪些權(quán)衡變故,不得而知,心選也自誕生伊始便保持低調(diào)。2017年5月26日,沒有任何宣傳,淘寶心選悄然上線試營業(yè),域名為good.taobao.com,是掛在淘寶旗下的二級域名。目前在淘寶首頁找不到心選的入口。低調(diào)一年,突然變調(diào)淘寶心選上線一年,一直保持低調(diào),直到今年4月28日在親橙里開了首家線下店,才仿佛突然闖入大眾眼簾。淘寶心選除了首家線下店在親橙里,其余三家都是以“店中店”的形勢,分布在大潤發(fā)上海楊浦店、溫州銀泰城奧特萊斯和歐尚上海長陽店。這些店的選址,都與阿里有著千絲萬縷的關(guān)系。高鑫零售是大潤發(fā)和歐尚的母公司,2017年11月阿里斥資224億元入股高鑫零售。此外,阿里還陸續(xù)投資了聯(lián)華超市、三江購物、銀泰百貨、東方股份,推出無人便利店“淘寶會員店”,覆蓋了零售四大業(yè)態(tài)--便利店、超市、百貨公司、購物中心。在此基礎(chǔ)上,拓展用戶場景便可以打破線上線下的桎梏,相互賦能。以大潤發(fā)為例,大潤發(fā)1998年進入中國,主要售賣基本日消品,以中老年為主要客戶群體,雖業(yè)績可觀,但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下,難免有垂暮之感。阿里集團告訴財聯(lián)社記者,“淘寶心選有較強的引流效果,以入駐大潤發(fā)店的坪效數(shù)據(jù)為例,淘寶心選對傳統(tǒng)零售坪效的提升約達50%(非大促時節(jié)),能幫助改善線下用戶的年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu),以35歲以下年輕女性消費者為主?!蹦壳疤詫毿倪x主要銷售還是在線上端。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本不斷攀升的情況下,通過大潤發(fā)在全國的數(shù)百家超市,可以觸達更多未被互聯(lián)網(wǎng)覆蓋的消費群體。同質(zhì)化競爭,優(yōu)勢何在淘寶心選自上線起,就一直被質(zhì)疑與網(wǎng)易嚴選高度重合。與網(wǎng)易以互聯(lián)網(wǎng)起家不同,淘寶心選背靠阿里“爸爸”,倚借阿里的電商基因和其在線下布局,心選想要實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動,成本會更低。背景與心選相似的是蘇寧極物。蘇寧作為傳統(tǒng)零售大佬,一直都沒有放棄線下門店的運營,并在今年6月與大潤發(fā)達成戰(zhàn)略合作,蘇寧的“智慧零售”與大潤發(fā)的線下門店資源結(jié)合,在新零售的路上又邁進一步。并且,淘寶心選和蘇寧極物都依托大數(shù)據(jù)來甄選產(chǎn)品,也都在賦能設(shè)計師以豐富產(chǎn)品、拓展市場??雌饋?,與阿里達成戰(zhàn)略合作的蘇寧,在新零售的路上與阿里越走越近。淘寶心選認為其核心競爭力在于賦能模式的開放性和普惠性。淘寶心選具備其它平臺所不具備的消費大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈資源、新零售布局,并且已經(jīng)開發(fā)出一整套平臺賦能產(chǎn)品系統(tǒng)。這種模式的價值,最終不是體現(xiàn)在GMV上面,而在于提供更多行業(yè)機會和創(chuàng)造更好的生活方式方面。顯然,阿里的生態(tài)優(yōu)勢是網(wǎng)易、蘇寧不可比擬的。與其說淘寶心選具備競爭優(yōu)勢,不如說阿里生態(tài)對心選的賦能是其競爭對手所不具備的。就目前來看,淘寶心選不管是商業(yè)模式,還是在售商品的質(zhì)量、價格、個性化等,都未與其競爭對手拉開明顯差距。背靠大樹好乘涼,這種放松節(jié)奏,能持續(xù)到幾時?
一起惠2018-08-31 09:29:17425 次
隨著信息通信技術(shù)的發(fā)展和最低時薪上漲推高經(jīng)營成本,韓國各大便利店和大型超市加緊開設(shè)無人店。據(jù)韓國相關(guān)行業(yè)29日消息,這種潮流在營業(yè)時間較長而勞動力成本壓力較大的便利店最為明顯。據(jù)報道,新世界集團旗下便利店品牌“emart24”從去年9月起運營無人店,截至目前共有9家。顧客可用信用卡進行身份認證后進出,并在店內(nèi)自己結(jié)算。emart24在首爾圣水店和清潭店試點運營自助式門店,這里有大型自動售貨機和品嘗柜臺,銷售食品類、乳制品、餅干、衛(wèi)生紙、洗發(fā)水等。emart24計劃今年內(nèi)開設(shè)70個自助式門店。受勞動力成本上升的影響,emart24所有門店中24小時營業(yè)門的比重逐年下降,2015年為35.4%,2016年為34.6%,2017年為31.8%,今年上半年降至26%。報道稱,便利店品牌7-Eleven在四個門店試點運行“7-ElevenExpress”,這里只有自動售貨機,銷售飲料、快餐等200多種產(chǎn)品。7-Eleven還啟用人工智能結(jié)算機器人“VENY”,“VENY”可銷售產(chǎn)品并進行結(jié)算。另一個便利店品牌MINISTOP也計劃在今年下半年開設(shè)無人便利店。大型超市也設(shè)置無人收銀臺。易買得今年1月起試點運行無人收銀臺,截至目前,韓國144個門店中有40個門店設(shè)置有無人收銀臺。樂天瑪特去年4月引進無人收銀臺,截至目前10家門店共運營87個無人收銀臺。樂天瑪特計劃今年內(nèi)在40多個門店設(shè)置400多個無人收銀臺。
一起惠2018-08-30 13:29:39285 次
日前在中國郵政與中國鐵塔戰(zhàn)略合作簽約儀式上,中國郵政董事長劉愛力表示,郵政EMS將在明年引入戰(zhàn)略投資者,啟動IPO,確保三年之內(nèi)成功上市。劉愛力沒有透露更多其他上市細節(jié)。終于,在EMS多年前沖擊IPO“中場休息”后,再次有了一個明確的時間表。這一消息的曝出立即引爆了整個行業(yè),郵政老大哥終于又有大動作了!其實,自今年初以來,郵政的消息就不斷:8月,中郵速遞易智能信報箱在北京首次落地,這標(biāo)志著中郵速遞易將以科技創(chuàng)新力量變革傳統(tǒng)信報箱,深化郵政普遍服務(wù)。7月,中國郵政集團公司對外宣布,根據(jù)集團公司寄遞翼改革總體方案,為有效整合集團公司總部與中國郵政速遞物流股份有限公司總部資源,加快快遞物流業(yè)務(wù)發(fā)展,集團公司組建寄遞事業(yè)部;7月19日宣布,劉愛力任中國郵政集團公司董事長、黨組書記,免去其中國電信集團有限公司董事、總經(jīng)理、黨組副書記職務(wù)。5月,EMS水陸兩棲無人機在湖北荊門試飛成功;……無論是中國郵政的人事變動、集團改制,還是EMS自身的創(chuàng)新舉措,都在一定程度影響著著EMS的發(fā)展。而且,如今,EMS將于明年引入戰(zhàn)略投資者,啟動IPO。那么在既有優(yōu)勢下,EMS的上市將會“觸動”誰的奶酪?有人認為,EMS一旦上市,受到影響最大的可能就是現(xiàn)在已經(jīng)上市這幾家民營快遞企業(yè)。果真如此嗎?不妨來看看以下幾個方面:一、航空領(lǐng)域的爭奪近段時間,數(shù)家快遞公司出臺方案,重金投向航空物流市場。通過讓快件上飛機,不斷提高快遞服務(wù)的中高端供給能力。目前,國內(nèi)只有順豐控股、中國郵政(EMS)和圓通速遞三家成立了自己的物流航空公司,擁有獨立的航空運輸能力。就在幾天前,順豐迎來新一架B757-200型全貨機,至此順豐航空全貨機機隊規(guī)模增長至46架,主力機型B757-200F同步增長至24架。而中國郵政航空飛機數(shù)量也達到了30余架,圓通航空投入使用的自有全貨機數(shù)量已達10架。面對巨大的中高端服務(wù)市場,EMS上市融資后,發(fā)力航空物流或?qū)⑹撬角傻氖隆6?,就今年上半年我國的國際及中國港澳臺地區(qū)快遞業(yè)務(wù)量(完成5.2億件,同比增長43.1%,明顯超過行業(yè)平均增速),境外市場的發(fā)展空間更大。因此,可以預(yù)測購買貨機、開通更多國內(nèi)外航線或?qū)⑹荅MS上市后重點布局的業(yè)務(wù)之一。這一布局,也將在一定程度上“分食”順豐、圓通等民營企業(yè)航空物流“蛋糕”。二、無人配送領(lǐng)域的爭奪近兩年,無論是物流企業(yè)還是行業(yè)上下游企業(yè),都在扎堆地研發(fā)無人技術(shù),并應(yīng)用到物流的各個場景中,如蘇寧的無人貨車、京東的無人配送站、順豐的無人機等,這些研發(fā)的一大目的就是為了實現(xiàn)降本增效。幾個月前,中國郵政速遞物流的一架機長6米、機翼13米的無人機裝著200公斤快遞郵件從陸上機場起飛,在水上機場成功著陸,這是我國兩棲無人機首次試飛成功。作為國內(nèi)覆蓋鄉(xiāng)村網(wǎng)點最多的物流企業(yè),中國郵政自2016年就開始啟動無人機郵路的試運行。物流無人機將幫助依托中國郵政現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源,在非人口密集、涉山涉水的廣大偏遠地區(qū),擴大配送范圍。這對于EMS在配送領(lǐng)域中的發(fā)展將起到很大的助推作用。因此,一旦EMS上市成功,在無人配送領(lǐng)域的發(fā)展或?qū)⑻崴?,甚至擴圍到其他領(lǐng)域,如無人貨車、無人駕駛等。三、體制的突破在民營快遞在網(wǎng)點布局、資源整合以及信息化建設(shè)等方面拓展得紅紅火火時,作為國營企業(yè)的中國郵政似乎比較低調(diào)和遲緩,不少人將這些都歸咎于郵政體制問題,也有不少人認為,郵政“老大哥”是一只“沉睡的獅子”,如果能突破體制問題,其能量才能被完全被釋放,而且這一能量是不容小覷的。暫且不說這話是否正確,但“老大哥”確實在體制改革上邁出了重要一步。今年7月9日,中國郵政集團開寄遞事業(yè)部成立大會,按照中國郵政集團公司寄遞翼改革總體方案,此舉目的在于整合中國郵政集團公司總部與中國郵政速遞物流股份有限公司總部資源,加快快遞物流業(yè)務(wù)發(fā)展。有分析指出,借由郵政、速遞兩大系統(tǒng)的資源通過改革及整合形成合力,中國郵政將有效減少內(nèi)耗;此外,依托整個集團包括金融、網(wǎng)運、營銷等方面的資源優(yōu)勢,中國郵政在快遞市場的競爭力也有望進一步獲得加持。有人表示,這一體制的改革就是在為接下來的EMS上市做準(zhǔn)備。如今,又明確提出將在明年引入戰(zhàn)略投資者,這無疑將加速郵政體系的市場化進程。在即有優(yōu)勢的影響下,EMS將釋放更大效能,這或?qū)⒂绊懙秸麄€快遞市場的格局。四、基于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)提升時效性時效,一直是中國郵政的一大尷尬。因此,郵政近些年一直在改進時效產(chǎn)品。如中國郵政速遞物流股份有限公司上海分公司在郵政速遞系統(tǒng)啟動同城當(dāng)日遞業(yè)務(wù);青島市郵政公司推出“全城達”同城快遞業(yè)務(wù),在保障時效的同時,價格也頗具優(yōu)勢,普通郵件500克以內(nèi)資費5元;深圳郵政推出“郵政同城小包”產(chǎn)品,并承諾“半日未達,免費郵寄”;山東濰坊市郵政公司推出“全城達”同城限時專遞業(yè)務(wù),同樣也是500克以內(nèi)5元;在全國推出“次日遞”時限承諾服務(wù)——“限時未達,原銀奉還”等。而且,中國郵政速遞物流也正在積極落實國家“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略,持續(xù)推進服務(wù)農(nóng)村電商、快遞下鄉(xiāng)工作深入開展,依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò),打造了“極速鮮”服務(wù)平臺,通過整合自主航空網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)質(zhì)民航線路、干線冷鏈專線、云倉速配服務(wù)等優(yōu)質(zhì)資源,制定個性化解決方案,搭建起從原產(chǎn)地到消費者的快速通道,助力各地將優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品銷售到全國各地。暫且不說過去中國郵政速遞物流對于產(chǎn)品的執(zhí)行情況如何,EMS一旦上市,其各項業(yè)務(wù)、經(jīng)營都需要接受市場的監(jiān)督,體制也將更市場化,這無疑會推動EMS進一步釋放效能。不論是服務(wù)還是時效,總之提升消費體驗讓人充滿期待。五、具有核心優(yōu)勢的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一直以來,在與民營快遞企業(yè)“抗衡”中,中國郵政的優(yōu)勢除了擁有“有人的地方就有中國郵政”的網(wǎng)絡(luò)布局外,似乎再沒有其他的優(yōu)勢。但這種網(wǎng)絡(luò)布局,恰是核心競爭力所在。而且,近年來郵政主動降價、向用戶示好的服務(wù)精神也在行業(yè)中引發(fā)熱議。其實,不管上市與否,郵政的網(wǎng)絡(luò)對于民營快遞企業(yè)都是一個巨大的“壓力”。當(dāng)下,民營快遞企業(yè)還在花大精力向下向西布局網(wǎng)絡(luò),而郵政早已能在建好的網(wǎng)絡(luò)上“起舞”,當(dāng)然前提保障消費者服務(wù)品質(zhì)??傊]政作為中國物流業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最廣、最深的企業(yè),在發(fā)揮既有優(yōu)勢的前提下,EMS上市后對于民營快遞在服務(wù)、時效、產(chǎn)品、布局、戰(zhàn)略等方面發(fā)起了挑戰(zhàn),肯定會觸動他們的“奶酪”。民營快遞該如何應(yīng)對?我們拭目以待吧。
一起惠2018-08-28 10:51:42527 次
近日,多位人士爆料稱,社區(qū)中出現(xiàn)了一個藍色的新品牌快遞柜——菜鳥驛站智能快遞柜。這意味著,年初就宣布推出的菜鳥驛站智能柜,終于開始加速落地了。菜鳥驛站的補充年初,菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布推出“菜鳥驛站智能柜”。消費者配合菜鳥裹裹App、微信公眾號或淘系電商App,都可以借助菜鳥驛站智能柜完成取件。它的出現(xiàn),為服務(wù)于包裹最后一公里配送的菜鳥驛站提供了有效的補充。廣州某小區(qū)中的菜鳥驛站快遞柜一位居住在廣州的消費者描述,目前,在淘寶、天貓購買商品后,除原有的自提點、宅配外,均可增加勾選送至智能快遞柜選項,而她最近一次購物的包裹就是由“中通”放入機柜中,而后憑“取件碼”取回的。據(jù)觀察,“每天都有很多人去取件”。消費者提供的“取件碼”和淘寶“自提柜”相關(guān)頁面另一位在北京回龍觀居住的消費者則稱,近期社區(qū)中才剛剛出現(xiàn)菜鳥驛站智能柜,而且“一安裝就是四組”,“菜鳥的機柜很新,看起來也高檔一些,用取件碼或者掃碼都可以取件。”北京某小區(qū)剛安裝的菜鳥驛站智能柜一則招募材料中,如下描述了菜鳥驛站智能柜的作用:(1)便于業(yè)主不在家時臨時存放快遞。(2)為物業(yè)省去保管快遞包裹的煩擾、帶來租金收入。(3)為快遞員節(jié)約時間,節(jié)省人力派發(fā)成本。(內(nèi)容來自菜鳥驛站智能柜百度貼吧)今年7月,菜鳥宣布在香港啟動智能快遞柜服務(wù),當(dāng)?shù)夭锁B自提點、自提柜已達數(shù)百個。另有報道顯示,菜鳥還在俄羅斯設(shè)置了2800余個自提點和智能快遞柜服務(wù),改變了當(dāng)?shù)亍暗洁]局自取包裹”的收貨形式。關(guān)于菜鳥驛站智能柜目前的整體落地情況,詢問菜鳥相關(guān)人員后,得到的回復(fù)是:“很多城市都有落地?!钡珕柤熬唧w數(shù)據(jù)時,對方表示“不方便披露,不是單獨業(yè)務(wù)”。據(jù)菜鳥驛站官方微信公眾號推文介紹,定位于“樓下的快遞管家”的菜鳥驛站智能柜是“菜鳥智能天團”的一員,其它成員還包括:負責(zé)快遞倉到社區(qū)之間配送的菜鳥無人車、可容納60萬個包裹的菜鳥驛站擎天柱、可預(yù)約進行空中投遞的菜鳥無人機以及家門口的包裹神器菜鳥小盒。體驗使用社區(qū)中的菜鳥驛站智能柜發(fā)現(xiàn),該機柜仍需通過取件碼或掃碼完成取件。但菜鳥方面透露,支持人臉識別的智能柜已經(jīng)在部分站點開始投用。菜鳥方面對外透露的人臉識別取件智能柜投用圖數(shù)據(jù)之戰(zhàn)的“回擊”“豐巢都算在內(nèi),智能柜沒有一家是賺錢的。”一位物流行業(yè)人士指出,“智能柜的制造成本就擺在那里,還有安裝、占地費、維護運營成本,在店面代收還是主流服務(wù)模式的時候,就是個吃力不討好的活兒。”某智能快遞柜行業(yè)人士表示,智能柜行業(yè)的盈利模式還比較單一,即快遞存放費用(每件約0.5元),只有智能化較好的機柜才可以獲得一些廣告收入,但還不足以盈利。他舉例稱,主流品牌豐巢2018年1~5月的凈利潤是-2.49億元。尋求多元化收益,升級后的豐巢開始向用戶“求打賞”既然這么難,菜鳥為什么還要“以身犯險”?一位電商從業(yè)者表示,“阿里本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)公司,菜鳥的一套系統(tǒng)里有倉、有配,它還需要知道貨去了哪里。如果越來越多快件最終配送到了貨柜之中,菜鳥獲取物流數(shù)據(jù)就會在放入快遞柜后終止,智能柜之后的路由信息就成了空白?!庇刑詫氋Y深操盤手解釋了智能柜路由信息對于阿里的重要性:“如果包裹由快遞員直接交付給消費者,依托于淘系電商平臺和接入到商家ERP系統(tǒng)的聚石塔服務(wù),阿里可以持有訂單的全部數(shù)據(jù),包含商家回傳的發(fā)貨、快遞交接包裹的節(jié)點數(shù)據(jù)。菜鳥也可持有完整的物流路由信息(配送流程跟蹤數(shù)據(jù))?!薄岸爝f智能柜則掌握著快遞員ID、包裹物流單號、買家ID(手機號)、取件碼這四個快遞公司最重要的資產(chǎn)。4項數(shù)據(jù)中阿里系有其中3個。缺失的取件碼,如果能由菜鳥發(fā)送,則可以掌握快遞員終端配送,并聯(lián)通消費者?!痹摬俦P手補充道,這其實也是引發(fā)去年蜂鳥大戰(zhàn)以及菜鳥要自建智能柜的原因。上述電商從業(yè)者強調(diào),不止是要在物流方面對標(biāo)順豐,數(shù)據(jù)的完整性才是菜鳥布局智能柜的真正目的?!叭魏慰梢粤私庥脩袅?xí)慣,完善用戶畫像的數(shù)據(jù)都是寶貴的??爝f柜是帶著訂單信息、用戶信息、快遞信息的數(shù)據(jù)寶庫,且隨時可以跟用戶溝通,是數(shù)據(jù)的入口、用戶的連接點?!?017年6月1日,順豐與菜鳥的終端數(shù)據(jù)之戰(zhàn)打響了“第一槍?!碑?dāng)日凌晨起,雙方平臺的數(shù)據(jù)接口被切斷,截至當(dāng)日中午,順豐在淘寶平臺上的包裹回傳物流信息均已關(guān)閉。菜鳥說系順豐單方面主動為之;順豐則表示是菜鳥借信息安全之名,意欲掠奪其阿里系以外的終端數(shù)據(jù)。最終,這場羅生門由國家郵政局出面調(diào)解告終。而這次“豐鳥大戰(zhàn)”的出現(xiàn),不僅讓大家看到了雙方對于終端數(shù)據(jù)的執(zhí)著,也豐鳥雙方的斗爭也徹底公開化。經(jīng)此一役,菜鳥如今推出智能柜的做法,更被看成了一種“回擊”。一位物流行業(yè)高管則指出,站在物流角度誰離貨更近誰是王者,站在電商角度誰離用戶更近誰是王者,同時擁有兩種基因的菜鳥做智能柜幾乎是必然。站在理論的高度試圖占據(jù)市場也順利成章,只是能否真正落地尚未可知。頂級玩家的巔峰對決事實上,在順豐、菜鳥之前,智能柜已有眾多玩家存在。2010年,中國郵政鋪設(shè)了第一個投遞終端;2012年9月,速遞易以技術(shù)優(yōu)勢入局。而后幾年,大量品牌涌進市場,包括中集e棧、云柜、收件寶等。直到2015年6月,順豐、申通、中通、韻達、普洛斯宣布投資5億元成立豐巢科技,于是豐巢智能柜也成了玩家之一。2016年10月,中集e棧、富友收件寶、云柜組成創(chuàng)贏聯(lián)盟,形成了以豐巢、速遞易和創(chuàng)贏聯(lián)盟為主的三巨頭格局。2017年7月,菜鳥與中國郵政一同參股速遞易,整合后的中郵速遞易數(shù)量達到了8.4萬組。而就在2個月后,豐巢宣布收購中集e棧,所有機柜歸為豐巢,結(jié)合后終端數(shù)量達到了9萬組。以豐巢和中郵速遞易為主的兩強格局就此產(chǎn)生。期間,更多企業(yè)意識到了末端投遞的重要性,京東、蘇寧等也相繼推出了自有品牌的智能柜,菜鳥也今年正式以自建品牌參與進來。在那場數(shù)據(jù)接口引發(fā)的豐鳥大戰(zhàn)中,其它企業(yè)只是發(fā)聲站隊的角色,可在今年,一些企業(yè)已被卷入資本拉扯。2018年6月,申通快遞、韻達股份相繼發(fā)布公告,宣布轉(zhuǎn)讓持有的“豐巢科技”全部股權(quán),交易完成后,二者不再持有“豐巢科技”股權(quán),理由為“實現(xiàn)合理的投資收益。”中通也消失在股權(quán)名單中。至此,順豐系公司深圳瑋榮企業(yè)發(fā)展有限公司、深圳順豐投資有限公司、深圳明德控股發(fā)展有限公司合計持有豐巢科技68.52%的股權(quán),原本聯(lián)盟式的豐巢徹底變成了順豐系。幾乎同一時間,5月29日,韻達、申通、圓通、中通、百世快遞、云鋒麒泰共同投資了菜鳥旗下供應(yīng)鏈全資子公司“浙江驛站”,合計增資31.67億元人民幣。這兩個連續(xù)動作,再次讓幾家快遞企業(yè)陷入“站隊之嫌”。某物流企業(yè)創(chuàng)始人則表示,雖然對手已經(jīng)有十幾萬組機柜投入了市場,但菜鳥驛站智能柜的機會還是非常大的?!翱爝f企業(yè)七成的業(yè)務(wù)都來自阿里,行業(yè)遲早是屬于他們的?!痹撊耸糠Q,“未來行業(yè)優(yōu)勢會倒向菜鳥,不論過程中采用了什么手段也都無可厚非,因為競爭是業(yè)務(wù)推動的結(jié)果?!蹦壳?,豐巢在全國布局的智能柜已有約14萬組。其服務(wù)不限于電商件,任何快遞員,需要暫存用品的個人都可以使用。“小型企業(yè)下跳棋,中型企業(yè)下象棋,大型企業(yè)下圍棋,在菜鳥的生態(tài)體系中增設(shè)一個智能柜,或許布局的價值要遠高于盈利?!鄙鲜龈吖苎a充道,如果菜鳥能迅速把智能柜的廣告價值挖掘出來,那樣會更被看好一些。上述高管以豐巢的廣告模式舉例,在豐巢智能柜公眾號中,有一個“朕要上巢”入口,該功能直接指向豐巢智能柜上的LED屏幕,用戶可以用眾籌的方式選擇面向指定地點、指定智能柜投放廣告。他表示,廣告會是智能柜重要的消費者觸點和收益模式。豐巢“朕要上巣”功能相關(guān)頁面“在電商剛剛盛行的年代,是訂單驅(qū)動物流。當(dāng)更多好的物流服務(wù)出現(xiàn),就變成了服務(wù)驅(qū)動訂單,兩個方向密不可分?!币晃浑娚绦袠I(yè)資深人士總結(jié)道,“豐鳥之間,前者是站在物流的角色挖掘互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的價值,后者是站在互聯(lián)網(wǎng)的角度挖掘物流數(shù)據(jù)的價值,但根本還是頂級數(shù)據(jù)玩家之間的價值競爭?!?/div>
一起惠2018-08-27 10:15:51586 次
8月23日消息,在日前的第二屆中國無人零售大會上,極物GEEWOO推出了雙攝五層貨架的純計算機視覺智能售貨柜和用于便利店的智能收銀機。據(jù)悉,智能貨柜在每一層貨架上部署兩個攝像頭,能夠適用于大體積的柜體,并且縮短攝像頭與商品的距離,使得柜體能夠設(shè)置5個層架。而智能收銀機則是可以把多個商品隨意放在收銀機內(nèi),通過圖像識別技術(shù),1秒以內(nèi)能準(zhǔn)確的識別所有的商品,用戶通過掃描支付即完成支付。另外,智能收銀機還具有商品防盜功能,在用戶結(jié)算完后,商品上的防盜標(biāo)簽被立即消磁,客戶拿商品出門才不會報警。了解到,海深科技(寧波)有限公司于2016年6月成立,專注于計算機視覺,為零售行業(yè)提供人工智能解決方案。極物GEEWOO是海深科技的產(chǎn)品系列,包括圖像商品識別搜索引擎,為京東,搜狗,小紅書等公司提供圖像商品識別技術(shù)服務(wù)。海深科技于2017年下半年開始研發(fā)基于計算機視覺的智能售貨柜G-BOX,目前已經(jīng)能夠識別超過1000個不同的SKU,準(zhǔn)確率在99%以上。G-BOX提供軟硬件一體化的整體解決方案,深度合作澳柯瑪和美的集團,已經(jīng)為每日優(yōu)鮮便利購等運營商提供技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù),并已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開始規(guī)模化部署運營。
一起惠2018-08-24 09:37:33397 次
8月16日,京東集團正式公布了2018財年第二季度業(yè)績,其中凈收入1223億元人民幣(約185億美元),同比增長31.2%,當(dāng)季凈收入創(chuàng)新高;凈服務(wù)收入為118億元人民幣(約18億美元),同比增長51.0%;歸屬于京東集團普通股股東的持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)凈利潤則由去年同期的9.765億元人民幣,下滑至4.781億元人民幣。利潤下滑引來種種猜測,但需要看到的是,今年二季度京東在技術(shù)研發(fā)上的投入為27.81億元人民幣,較去年同期增長了79.8%,對其提出的“零售基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”的投入占了大頭,這也是利潤下滑的首要因素。事實上,對技術(shù)加大投入,通過技術(shù)改造零售市場已經(jīng)成為京東的戰(zhàn)略方向。在京東對外公布的三條增長曲線中,以3C、家電等業(yè)務(wù)構(gòu)成的第一條增長曲線是京東的基本盤,京東當(dāng)下的立身之本依舊牢掛于此;以大客戶以及生鮮等新興業(yè)務(wù)構(gòu)成的第二條增長曲線決定了京東在零售市場的滲透度,方向是將京東培育成一個受信任和受歡迎的合作伙伴;而以智能供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)服務(wù)和門店科技等驅(qū)動的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作為壓軸的第三條曲線,則決定著京東在未來零售生態(tài)中最為關(guān)鍵的想象空間。四個關(guān)鍵詞和四大缺失去年7月,京東CTO張晨首次對外詳細闡釋了京東“RaaS”戰(zhàn)略,即RetailasaService(零售即服務(wù))。張晨稱,未來京東將成為一個開放、賦能的平臺,向全社會分享京東從運營、營銷到商品、到倉庫、配送、客服、金融、大數(shù)據(jù)、無人機、無人車等基礎(chǔ)設(shè)施中的能力。在京東看來,隨著零售基礎(chǔ)設(shè)施的社會化能夠更好地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。最終,信息、商品和資金流的服務(wù),會變成像水電煤一樣的公共基礎(chǔ)設(shè)施。在未來的“無界零售”圖景里,零售基礎(chǔ)設(shè)施是串聯(lián)起消費變化和技術(shù)更新的重要載體。2017年下半年,京東成立了無界零售賦能事業(yè)部,主要是整合集京東在各版塊的能力,形成行業(yè)化的解決方案,向下輸出賦能品牌商和服務(wù)商。這一動作有四個關(guān)鍵詞:①全域。京東將通過一套系統(tǒng)管理全域的營銷和銷售,包括貨品的管理,且能與微信生態(tài)強綁定;②全鏈條。京東的重點在后端,騰訊的強項在前端。準(zhǔn)確地說,京東的強項在中臺和后端供應(yīng)鏈的能力,因此它有能力端出全鏈條的的解決方案。未來零售的驅(qū)動力是場景化而非品類化的,京東的供應(yīng)鏈能力可以補足門店欠缺部位,助其構(gòu)造全品類的場景化空間。③架構(gòu)開放。京東認為,平臺就應(yīng)該做平臺的事情。很多在端上的能力,包括在項目實施上的能力,滿足定制化需求的能力,依然要通過合作伙伴來實現(xiàn)。因此,整個京東的架構(gòu)是一個開放的設(shè)計。④分布式部署。無界零售是一整套系統(tǒng),上來就全面強推,結(jié)果恐怕只能適得其反。因此,京東將能力分布釋放,先疏漏補缺打?qū)嵉鼗?,再來個春秋萬載,一統(tǒng)江湖。如今,京東步伐已經(jīng)從自有生態(tài)交易域走向更多的交易域,試著通過無界零售,把品牌在官方的旗艦店、數(shù)字化以后的品牌線下門店和微信域里的聲音全部串在一起。在這一演化的過程中,渠道的割裂要被打破,交易場景的限制要被打破,線上線下的數(shù)據(jù)要被打通。前端形成一盤人,后端形成一盤貨,把一盤人和一盤貨留在一起,促使?fàn)I銷和商品周轉(zhuǎn)的進一步精準(zhǔn)化。今年6月,京東與曲美家居聯(lián)手打造的“曲美京東之家”開門迎客,為了一探無界零售在供應(yīng)鏈整合、大數(shù)據(jù)選品及黑科技加持三方面的賦能及其可能帶來的新消費體驗,旗下高端學(xué)習(xí)組織馬蹄社帶領(lǐng)數(shù)十位一線品牌電商操盤手高管匯聚北京,于8月13日探訪了“曲美京東之家”和京東總部,體驗并感知了京東對無界零售最新的定位和理解。在游學(xué)中,了解到,京東眼中的線下門店有著如下四大缺失:一是消費者的信息缺失。老話說“眼見為實”,但在下單決策前需要的信息越來越多的今天,現(xiàn)場體驗依然只能提供一個維度的信息,消費者開始更在意這件消費品在輿論和專業(yè)領(lǐng)域的認知。一把椅子,如果不說它是用榫卯結(jié)構(gòu)做的,消費者會覺得賣8000元太貴了;在線下看到一個手機,消費者不知道它的性能、配置、賣點究竟是什么……他們更關(guān)心的數(shù)據(jù)是:這個商品有多少人買過了?好評率是多少?真實評價信息有多少?有沒有它的商品詳情和使用的視頻?……曲美京東之家使用了電子價簽,這是補充信息缺失能做的第一步。電子價簽上既可以看到動態(tài)價格,也可以看到好評率,還可以看到對它的文字評價等等。AR試衣鏡則可以讓消費者提前感知衣服的上身情況。消費者接觸了更豐富的信息,間接上能帶來更高的轉(zhuǎn)化。二是全局數(shù)據(jù)缺失。在消費者端,消費者的基本屬性(性別、年齡等)、喜好、習(xí)慣、會員匹配等是基本數(shù)據(jù);在商品端,單品的被關(guān)注度、購買率、商品購買組合、庫存等是基本數(shù)據(jù),而在場景端,消費者的動線/軌跡、區(qū)域熱力分析、店面排布及陳列規(guī)劃等是基本數(shù)據(jù)。將三者全面數(shù)字化并統(tǒng)而合一,才能釋放數(shù)據(jù)真實的張力。曲美京東之家應(yīng)用的傳感矩陣和祖沖之平臺,就是一套全局的數(shù)據(jù)記錄和分析系統(tǒng),從城市商圈到線下三公里的客群情況分析、周邊業(yè)態(tài)的情況分析、周邊15米人群的情況,一直到店門口經(jīng)過人的情況──多少男生、多少女生、多大年齡、多少數(shù)目──等等,可以做到全面的覆蓋。京東旗下生活家居自有品牌“京造”有37個商品裝了Take設(shè)備,后臺可以看到這些商品被拿取了多少次,播放了多少次,通過層層維度體現(xiàn)整體數(shù)據(jù)。如果鋪設(shè)的維度足夠高,可以告訴運營人員每件商品的單品點擊率是多少,到最后的支付、評價等等,將數(shù)據(jù)資源的作用放到最大。三是空間缺失。線下店空間再大,終究有一堵墻,一個物理邊界,這道邊界是無法無限擴展的。這也直接導(dǎo)致單店的SKU和流量有一個閾值,此后再提高效率不過是徒增成本。虛擬貨架技術(shù)則成為了線下店很好的補充:既有現(xiàn)貨可以讓消費者感知貨品的質(zhì)感,產(chǎn)生品牌認同,亦可以把整個品牌旗艦店搬到店內(nèi),增加下單選擇,促進轉(zhuǎn)化。四是系統(tǒng)化工具的缺失。這是目前所有高舉新零售、智慧零售、無界零售等大旗的平臺也好,第三方服務(wù)商也罷都在做的事情,一切邏輯到最后都需要落地成真實可操控的工具系統(tǒng),但沒有底層邏輯就無法構(gòu)筑操作系統(tǒng)。實際上,不僅是線下門店有著種種缺失,線上也有著包括交互、感知、可控的速度、信任在內(nèi)的種種缺失。來自京東無界零售事業(yè)部的決策者表示:未來零售是從人、貨、場的分割最終走向到店到家一體化、數(shù)據(jù)服務(wù)一體化、科技信息一體化以及線上線下一體化。這名決策者認為,在鋪天蓋地的一體化進程中,京東的優(yōu)勢是趨同和求異。趨同來看,大家在做的京東都在做;求異來看,京東有微信、京東有自己的物流和價值供應(yīng)鏈、京東的京X計劃正如火如荼……一切一體化,都是在線上與線下間取長補短,力求增長,一切能夠提高一體化運轉(zhuǎn)效率的嘗試,在當(dāng)下都值得試錯和鼓勵。無界零售的數(shù)字化:知人知貨知場京東集團數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向總監(jiān)陳宇透露,京東無界零售的行業(yè)解決方案在知人、知貨和知場三個需求維度都有著明確的洞察,也都給出了當(dāng)下稱得上高效的方案。知人方面,京東的方案應(yīng)用了相對成本比較低客流羅盤,實時監(jiān)控客流數(shù)據(jù)。通過分析用戶年齡和性別等屬性,形成流量轉(zhuǎn)化模型,為線下精細運營提供數(shù)據(jù)支持。如果消費者注冊了京東或關(guān)聯(lián)門店的VIP用戶,可以實現(xiàn)1:50萬人臉識別,并做到覆蓋周邊小區(qū),線上和線下也就此通過人臉產(chǎn)生了關(guān)聯(lián),數(shù)據(jù)得以打通;在多屏互動時,由于有人的數(shù)據(jù)積累,這些屏盲目輪播信息或圖片,而能夠根據(jù)站在屏前的獨立個體做到精準(zhǔn)的營銷觸達;在曲美京東之家,當(dāng)用戶拿起的商品,屏幕顯示出這個商品的信息,后臺也在同步捕捉從商品到用戶的選擇、用戶購買的全過程數(shù)據(jù)。通過大量的門店數(shù)據(jù)積累,京東能夠得出各個行業(yè)、各個門店乃至門店各個區(qū)域的不同特點,為品牌或門店提供用戶線下購物決策的邏輯和關(guān)鍵點;智能結(jié)算臺和智能貨柜,在把商品數(shù)字化的基礎(chǔ)上,同步留存了所有的用戶交互行為,不管是購物還是猶豫的過程,都可以搭建額外的觸達和轉(zhuǎn)化。智能終端通過算法準(zhǔn)確綁定用戶與商品之間的關(guān)系,已經(jīng)成為“知人”環(huán)節(jié)中尤為重要的一環(huán)。智能販?zhǔn)劢K端已經(jīng)體現(xiàn)了“知人”和“知貨”的交叉,更單純的“知貨”則體現(xiàn)在對貨柜的洞察:通過攝像頭分析商品拜訪位置,缺貨狀況,不同品牌之間的商品變化等等,都能為傳統(tǒng)零售帶來更具穿透性的結(jié)論支持。一個貨架只需要不超過300塊錢的成本,就可以完成所有的相關(guān)分析。知場方面,如上文“全局數(shù)據(jù)缺失”中所述,曲美使用的祖沖之系統(tǒng)可以對從城市商圈到線下三公里的客群情況分析、周邊業(yè)態(tài)的情況分析、周邊15米人群的情況分析,一直到店門口經(jīng)過人的情況分析做到全覆蓋,獲取完整的周邊人群畫像。今天,數(shù)據(jù)正在加速成為零售業(yè)的石油,算法的門檻在不斷下降,但數(shù)據(jù)的門檻在不斷上升。而每一種數(shù)據(jù)和算法的獨特性和迭代的優(yōu)勢,都強相關(guān)于其所在的場景。但線下場景數(shù)據(jù)采集和線上全然不同,如何能夠把數(shù)據(jù)和用戶,包括和商家的用戶變得可控,在商業(yè)上走通邏輯,成為技術(shù)面的最大挑戰(zhàn),這也是京東在算法端的優(yōu)勢。陳宇透露,在實際合作過程中,許多線下商家非常強調(diào)數(shù)據(jù)主權(quán),京東在和線下各種行業(yè)伙伴進行合作的過程中,可以從技術(shù)源頭做到尊重數(shù)據(jù)主權(quán),在保證數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上,讓合作伙伴充分享受到數(shù)據(jù)帶來的收益。他打趣道:“京東講求的是盟國策略,而不是帝國策略?!本〇|集團副總裁、無界零售事業(yè)部總裁林琛指出,無界零售也好,智慧零售、新零售也罷,核心其實就是傳統(tǒng)零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此,改造從最開始就應(yīng)該是最極致的,不用過于關(guān)心成本的問題,因為技術(shù)成本會隨著部署規(guī)模的擴大迅速下降。林琛認為,在端這一側(cè),品牌和商家要做的其實只有兩件事情:高體驗和數(shù)字化。京東提供全局性的門店能力,但更重要的是商家對自己零售端的定義,以及在這個端里至關(guān)重要的需要數(shù)字化和可觸達、可運營的點是什么。以曲美京東之家為例,改造的核心點是品類的拓充。曲美過去的模式是用品類來驅(qū)動的,被叫做品類殺手,同類的還有家電城、眼鏡城等等,用品類驅(qū)動用戶不遠千里到店消費。到今天,端的價值已經(jīng)很難按照品類去做了。以曲美為例,家居做得很好,但已經(jīng)沒有足夠的說服力可以驅(qū)動用戶不遠千里到店里來,出路是營造一種場景和生活方式的認同。對于曲美來說,以最小的成本──基于他的用戶的生活方式為定位──去擴展定位的方式就是跟京東合作,通過京東的全品類賦能,共同形成一個購物領(lǐng)域的場景包圍。林琛預(yù)測,未來類似的綜合店將越來越多。過去在中國做零售,每個地區(qū)都有一塊特別好的自留地:河北的零售商,做得再好也越不過河北界,在四川、成都做得好的零售商也進不了重慶,說來說去就是一個成本模型的考量。在原來傳統(tǒng)零售里,一些區(qū)域化的因素占比是非常高的。在向未來零售遷徙的過程中,區(qū)域化的因素依然存在,但如果通過無界零售或其他的解決方案讓在其他方面的提效可以彌補區(qū)域化成本的差異時,就會快速迎來一波整合的浪潮。對于品牌和零售商來說,這是一個機會點,也是一個危機點。各種零售解決方案并非萬能的解藥,真正知道自己欠缺什么,才能談得上去選擇什么。希望,通過闡釋京東在無界零售中的一些想法和做法,能讓我們的讀者管中窺豹,與己印證,在智能商業(yè)大潮來臨之時搭上快車,避免流亡于時光。
一起惠2018-08-22 10:47:37316 次
消費便利性逐漸贏得咖啡消費者的青睞,星巴克一貫倡導(dǎo)的“第三空間”難以更好迎合消費者需求。同時,瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國咖啡市場的競爭加劇,星巴克中國/亞太區(qū)營運利潤率近9年來首次出現(xiàn)下降。近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行全方位深度戰(zhàn)略合作,以期完成新零售戰(zhàn)略布局。星巴克2018年第三季度財報顯示,該季度全球銷售增長11%,凈收入達到63億美元。然而,中國市場作為星巴克的運營重點,卻出現(xiàn)了業(yè)績下滑的情況。中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%,下降幅度達7.6%,這是近9年來該數(shù)據(jù)首次下降。同時,相對于全球同店銷售增長1%的情況,中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行戰(zhàn)略合作,似乎表明了星巴克在中國市場力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在:(1)星巴克將開放其700萬名付費會員的數(shù)據(jù)與阿里進行對接;(2)全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略,包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線;(3)攜手打造全球最大新零售智慧門店。從二者的合作領(lǐng)域可以看出,星巴克期望通過此次合作來幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局,以應(yīng)對中國市場消費者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對企業(yè)造成的不利影響。▌消費需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢顯現(xiàn)中國咖啡消費需求發(fā)生變化,消費便利性獲得青睞從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡,消費者對于咖啡的消費習(xí)慣不斷發(fā)生變化。如今,借助移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段及優(yōu)化的商業(yè)模式,咖啡外送服務(wù)及無人化自助咖啡迎合了消費者對購買便利性的需求。在購買現(xiàn)調(diào)咖啡時,58.4%的消費者選擇外賣渠道,17.5%的消費者選擇在大樓的咖啡機處購買,二者之和達到75.9%?;ヂ?lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對星巴克造成銷售壓力消費需求的變化促進了咖啡細分市場的出現(xiàn),比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣、無人化自助咖啡銷售,這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場的青睞,業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下,這些新興咖啡品牌的進入加劇了中國咖啡市場的競爭。(1)瑞幸咖啡:快速進行線下門店布局,打通線上與線下瑞幸咖啡采用新零售的模式,全方位布局線上與線下,通過資本補貼的方式推進社交裂變式傳播,利用明星經(jīng)紀打造品牌形象,并將“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”作為產(chǎn)品賣點,以應(yīng)對傳統(tǒng)咖啡“價格高+不方便”的消費痛點,提升用戶體驗。線下方面,瑞幸咖啡運營8個月左右的時間,便以迅雷不及掩耳之勢完成門店布局809家,在核心城市實現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門店屬性弱化,設(shè)置提供“制造和配送”功能的動態(tài)“站點”,這些站點的面積、人員和機器配置會根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié),使得場景成本在動態(tài)變化中實現(xiàn)最小化。瑞幸線下門店所有訂單交易都位于線上,員工只需專注進行客戶引導(dǎo)和服務(wù),運營效率得以提升。線上,用戶在APP的交易行為對接后端的供應(yīng)鏈、物流、財務(wù)管理系統(tǒng),人、貨、場的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫,用100多組標(biāo)簽標(biāo)記用戶行為,從而獲取到更為精準(zhǔn)的用戶畫像。這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來了用戶的增長與流量的轉(zhuǎn)化,在半年多的運營時間里,其服務(wù)用戶已超過350萬,銷售杯量達到1800余萬。由于瑞幸咖啡面向的消費群體是職場人士及年輕消費群體,與星巴克的消費群體定位一致,在當(dāng)前市場存量有限的情況下,其線上及線下流量的增長勢必會搶占一定的市場份額,為星巴克帶來銷售壓力。(2)連咖啡:輕社交模式,線上流量大連咖啡通過建立電子形式的咖啡庫,采用輕社交的方式,推進用戶的共性裂變,促進咖啡品牌滲透到不同的社交圈,以便捷的外賣服務(wù),來刷新咖啡的消費場景,并通過提高產(chǎn)品的迭代速度來創(chuàng)造持續(xù)的競爭力。在2017年雙十二萬能咖啡8小時返場當(dāng)天,單日銷售峰值更接近40萬杯(含預(yù)付費進入咖啡庫的儲存飲品),相當(dāng)于星巴克1000家左右門店的單日銷售量。今年4月初,連咖啡開通微信端小程序入口,3小時內(nèi)完成了10萬人拼團下單,首日訪問量達300萬,順帶為其服務(wù)號引流20萬消費用戶。截至2018年7月,連咖啡在營業(yè)門店200家,用戶數(shù)量超300萬,日均訂單超過10萬。瑞幸和連咖啡巨大的線上流量,讓星巴克意識到線上市場的廣闊性。并且,咖啡新零售公司可以通過線上獲得更多消費者數(shù)據(jù),用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展、運營優(yōu)化,而星巴克門店消費行為還未充分實現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化,難以充分挖掘信息。同時,競爭對手的線上線下布局,正逐步培養(yǎng)起消費者在線上場景消費咖啡的習(xí)慣,這讓突出強調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設(shè)“第四空間”的必要性。▌與阿里巴巴進行戰(zhàn)略合作,獲取新零售元素依托餓了么、盒馬,接入新零售配送體系今年9月開始,星巴克將在北京、上海開展餓了么試點外賣服務(wù),并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市、2000多家門店。為提升用戶體驗,餓了么將升級外賣設(shè)備,并安排專屬配送團隊。通過從門店取貨送外賣的方式,將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門店坪效。與此同時,星巴克還將與盒馬深度合作,共同打造首家進駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”,形成以盒馬門店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率,并且精準(zhǔn)定位中高端年輕用戶,這與星巴克的消費人群定位有較大的重疊,二者的合作有利于通過盒馬滲透星巴克的消費者,并通過線上數(shù)據(jù),獲取到更清晰的用戶畫像,使后期的會員服務(wù)、推薦體系及營銷活動更加精準(zhǔn)化。但值得注意的是,目前盒馬鮮生的門店數(shù)量只有50家,短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。建立新零售智慧門店,打造星巴克“第四空間”星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店,以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費者運營平臺,實現(xiàn)全域消費場景下會員注冊、權(quán)益兌換和服務(wù)場景的互聯(lián)互通。未來線上門店入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接,為每位會員個性化專屬定制,最終實現(xiàn)“千人千店”的新體驗。通過第四空間,阿里可以為星巴克進行線上導(dǎo)流,并提供線上積分、社交營銷、支付等賦能,星巴克有望獲得更多線上流量支持,將更多消費行為線上化,獲得更多消費數(shù)據(jù)。同時,星巴克的品牌文化還可在線上實現(xiàn)全方位的延伸,相對于正在著力打造新品牌的競爭者,這是星巴克獨特的競爭優(yōu)勢。▌星巴克能否將新零售元素融入血液,為自己造血?星巴克近10年在數(shù)字及技術(shù)方面的經(jīng)驗積累,在一定程度上降低了對阿里數(shù)字、技術(shù)的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢有利于星巴克的粉絲群進行線上轉(zhuǎn)化,從而推進星巴克新零售戰(zhàn)略。近10年,星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術(shù)布局新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術(shù)和大數(shù)據(jù)重構(gòu)實體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè),缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因,但近10年來,星巴克在數(shù)字與技術(shù)方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗的積累,使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術(shù)的基礎(chǔ)。品牌優(yōu)勢助力星巴克的粉絲群實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化多年來形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體,使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比,無需通過過多的資本補貼來獲取用戶,其品牌效應(yīng)還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示,星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位,在消費者心目中有著優(yōu)良的口碑,強大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量,提升營銷效果。▌中國咖啡市場競爭更加激烈,擁有持久的競爭優(yōu)勢很關(guān)鍵競爭對手的線上、現(xiàn)下業(yè)務(wù)布局,使星巴克在中國市場受到了沖擊,也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅定。雖然星巴克在品牌、供應(yīng)鏈、門店數(shù)量、營銷、價值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面,都有領(lǐng)先業(yè)界的優(yōu)勢,但是當(dāng)前,星巴克若要在中國咖啡市場力挽狂瀾,需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實的新零售運營基礎(chǔ)并能夠獨立應(yīng)用數(shù)據(jù)技術(shù)而提供服務(wù)。可以預(yù)見的是,在與阿里進行戰(zhàn)略合作后,會有不少星巴克粉絲的消費行為由線下轉(zhuǎn)到線上,使星巴克得以分割部分線上市場。但具體成效還取決于星巴克對阿里巴巴新零售技術(shù)與元素的引進與吸收程度。前期為補貼依賴型的瑞幸咖啡,能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場的咖啡需求,逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶,建立起競爭壁壘,成為品牌依賴型的咖啡,還有待時間考驗。連咖啡輕社交模式能否增強對流量粘性的控制也尤為重要,并且通過頻繁的營銷活動來保持用戶對品牌的認知度的做法,需要連咖啡對線上推廣成本進行持續(xù)性的投入。這些新興品牌能否形成獨有的品牌文化,戳到消費者痛點,并且在保持文化底層架構(gòu)不變的情況下,形成可持續(xù)性的消費文化,使得消費者能夠認可并融入品牌的消費文化,也是能否建立起競爭優(yōu)勢的重要因素。
一起惠2018-08-20 10:02:36694 次
這場零售業(yè)的變局中,物美選擇聯(lián)手多點,走一條自己的路。騰訊阿里邁進實體零售戰(zhàn)局,掀起AT之爭,站隊還是不站隊?似乎無人知道正確答案,再或者,這就是一道沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。和投向阿里懷抱的大潤發(fā)銀泰、站在騰訊身后的步步高家樂福等企業(yè)比起來,物美選擇相信自己和多點。日前,獨家對話物美集團執(zhí)行董事、首席運營官許少川,深度了解物美數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論。這家已經(jīng)成立24年的老牌零售企業(yè)內(nèi)部,清楚地認識到“變”將是永遠的主題,故步自封將沒有出路,哪怕走的慢,也要堅決且踏實地走出去。“物美持有開放的態(tài)度,不排斥任何合作。但是在走新零售這條道路時,物美還是有自己的想法?!痹S少川笑道。物美集團執(zhí)行董事、首席運營官許少川痛,更要變?nèi)ツ?0月,北京物美聯(lián)想橋店和金寶街店在經(jīng)過全面改造后重新開業(yè),這兩家店的升級改造不只是一次簡單的翻新裝修,因為物美將其視作新零售的示范門店,更是2017年最重要的項目。其中,物美聯(lián)想橋店曾是物美虧損最嚴重的門店之一。在升級的過程中,物美大刀闊斧地將聯(lián)想橋店的經(jīng)營面積先從1.2萬平方米縮減至6000平方米,隨后再次縮減至4500平方米,同時SKU數(shù)量也從1.8萬品精簡到9000品。收縮面積,精選SKU,以此節(jié)省成本,提高效率,物美的目的十分明確。但讓許少川出乎意料的是,在調(diào)整之后,聯(lián)想橋店的交易次數(shù)和銷售總額并沒有降低?!拔覀兪湛s門店面積、降低成本時,已經(jīng)做好了銷售額下降的準(zhǔn)備,所以銷售額持平的結(jié)果確實在意料之外。我認為,原因在于物美對商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,因為銷售額不取決于你的商品有多少,而是取決于能滿足消費者需要的商品有多少。”此外,物美聯(lián)想橋店和寶潔合作,在清潔區(qū)放置了智能貨架。據(jù)悉,該貨架上搭載了自動攝像頭、顯示屏等硬件,用戶可以直接通過互動屏點選,了解產(chǎn)品性能和商品介紹,可以通線上線下雙渠道訂購。獲悉,在改造后,物美聯(lián)想橋門店生鮮產(chǎn)品的占比由原來的30%-40%增至50%,蔬菜、水果、肉品等產(chǎn)品原本就是物美的優(yōu)勢所在,在改造過程中,物美也再次在生鮮產(chǎn)品的占比面積到品項選擇上,下了不少功夫。盒馬鮮生在2016年橫空出世,帶來了“餐飲+超市”的新模式,傳統(tǒng)超市如何揚長避短也成了新的問題。許少川坦言,物美超市內(nèi)現(xiàn)場制作和加工產(chǎn)品的能力還需要加強,例如主食、烘焙、堂食等部分仍是物美的能力短板。得知,未來物美會把社區(qū)服務(wù)和餐飲作為超市門店最優(yōu)先配置的項目?!霸瓉沓信鋫涞纳虘簦蠖嗍欠b鞋帽類。但現(xiàn)在我們最關(guān)心兩類,一是社區(qū)服務(wù),包括理發(fā)店、藥店、眼鏡店、洗衣店等等,這是最核心部分;二就是餐飲類,這部分業(yè)務(wù)相對專業(yè),物美會與合作商戶共同完成,要囊括正餐、快餐、品牌餐飲、特色餐飲以及外賣等等,來彌補目前的不足之處。”許少川認為,聯(lián)想橋店代表了一種數(shù)字化門店的發(fā)展方向,而物美會繼續(xù)大量且快速地推進這種模式,現(xiàn)在已經(jīng)有十家左右的門店在準(zhǔn)備和升級中?!霸谖磥?-2年內(nèi),北京物美的所有門店都要準(zhǔn)備進行數(shù)字化升級和門店標(biāo)準(zhǔn)形象改造,而且只會比聯(lián)想橋更好,不會更差?!弊?,要徹底行業(yè)和市場的迅速變化,物美無法回避。物美集團內(nèi)部堅信“唯改革創(chuàng)新者勝”,無論是主動還是被迫,都到了不得不變的時刻。了解到,2017年4月份,物美聯(lián)手多點在超市門店全面推行“自由購”,支持用戶用手機自主掃碼結(jié)賬,減少排隊等待時間。目前已經(jīng)有將近35%的會員會直接用手機購物、結(jié)帳,而物美便利店僅用了一個月的時間,自助購會員占比從3%上升至30%。在推行手機掃碼自助購一段時間后,物美和多點考慮到,當(dāng)用戶購買商品數(shù)量過多時,使用手機掃碼的體檢不佳,又開發(fā)了臺式的自助結(jié)賬機器。用戶使用臺式結(jié)賬機掃描條形碼,再使用手機掃碼支付,這樣既可以提升效率又可以降低盜損。而整套臺式自助結(jié)賬機的成本可以控制在3000元,而在十年前,一臺傳統(tǒng)的立式自動結(jié)算機的報價可高達30萬元。同時,物美和多點合作,全面推行電子價簽,目前還在研究新型的電子顯示屏。據(jù)介紹,新款LED顯示屏的內(nèi)容可以實時改變,除了顯示價簽外還可以增加和顧客的互動內(nèi)容、廣告內(nèi)容等等。不言而喻,物美數(shù)字化轉(zhuǎn)型中,多點扮演了極其重要的角色。從會員系統(tǒng)打通、自助收銀推廣到供應(yīng)鏈效率提升、物流配送等環(huán)節(jié),多點都深度介入其中。許少川舉例稱,在多點幫助下,目前物美的電子會員占比已經(jīng)超過70%。同時,物美供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)天數(shù)已縮短至20天以內(nèi),而零售業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天左右?!?0天的周轉(zhuǎn)天數(shù),國內(nèi)的任何一家零售商都不太容易做到?!鞭D(zhuǎn)型,但別妄自菲薄經(jīng)過電商幾年的洗禮后,傳統(tǒng)零售在“新零售”的概念來臨時,動作和反應(yīng)都更加迅速。創(chuàng)新、求變、數(shù)字化、新零售、智慧零售,成為了越來越多實體零售企業(yè)談?wù)摰年P(guān)鍵詞。如何做真正的新零售?傳統(tǒng)零售沒有大數(shù)據(jù)積累和基因?qū)崿F(xiàn)不了,電商沒有全景數(shù)據(jù)和線下多元化立體的供應(yīng)鏈布局也實現(xiàn)不了,打破框架重建思維,或許才是最難的。“物美要做的創(chuàng)新是接地氣的創(chuàng)新,我們不會在虧損的基礎(chǔ)上,盲目地去擴大規(guī)模和發(fā)展?,F(xiàn)在很多零售企業(yè)的創(chuàng)新,是不計成本地注重開店、關(guān)心流量,但是能夠走到哪天還不知道。物美要做有質(zhì)量的新零售,要保證可復(fù)制性和成長性。”許少川談道。他曾多次表示,目前行業(yè)應(yīng)該更看重O+O,而不是過去的O2O?!斑@一字之差卻有本質(zhì)不同,O2O是線上到線下,代表實體門店不行了,需要賦能和幫助。但O+O是線上和線下,是通過雙向溝通和相互賦能,達到1+1>2的效果,而不是簡單的單向賦能。”許少川解釋道,傳統(tǒng)零售不能妄自菲薄,多年的實戰(zhàn)積累豐富經(jīng)驗,這能夠幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)和了解行業(yè)。零售最關(guān)鍵的仍是商品和顧客體驗,再炫的科技都是輔助作用。其實,和不少迅速跑馬圈地的行業(yè)相比,零售行業(yè)更像是跑馬拉松,絕不是曇花一現(xiàn)。許少川坦言,物美愿意在長跑中不斷學(xué)習(xí)進步,一步一個臺階,扎扎實實地前進。不過,物美深知,長跑并不代表可以忽略短期的成效,只講故事不落地永遠行不通?!叭绻唐跊]有實質(zhì)性成果,總是在講故事,是非常危險的,只有實踐才會發(fā)現(xiàn)問題。物美一定要有短期產(chǎn)品讓大家體驗和看到。例如物美超市推出生鮮品牌“每日鮮”,只賣當(dāng)天菜不賣隔夜菜,涉及供應(yīng)鏈等很多環(huán)節(jié)。但是喊出來了,就一定要做到,不能砸自己的招牌?!绷闶蹣I(yè)變革這條道路似乎只有起點。終點在哪里,終極形態(tài)是什么樣子還無人知曉。在數(shù)字化革命來臨的同時,AI浪潮也在不斷催生新技術(shù),幫助零售業(yè)提效降本成為很多智能商業(yè)創(chuàng)業(yè)公司的宏偉目標(biāo)。但對于傳統(tǒng)零售來說,數(shù)字化和智能化究竟誰會先到一步?“新技術(shù)新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn),會引起新的變化。我認為,數(shù)字化和智能化進程是相輔相成。通過智能化的工具應(yīng)用,獲得更好的數(shù)字化的結(jié)果。而數(shù)字化程度高,也可以加速智能化時代的到來,兩者無法分割開來。”許少川在最后說道。
一起惠2018-08-17 09:55:02611 次
1999年開始,趙英明就開始了對零售行業(yè)的探索,曾帶領(lǐng)成都王府井實現(xiàn)了十年增長十倍的業(yè)績。2017年9月,這位手握20年商百經(jīng)驗的傳奇人物加入了京東擔(dān)任副總裁。一年過去了,帶著線下基因的老炮究竟與線上平臺碰撞出了怎樣的火花?近日,趙英明進行了一次深度對話,現(xiàn)整理其中十個具有前瞻性的討論,與您分享?!井?dāng)下零售】:您說“線上那么大,我想去看看”,如今看到了什么?趙英明:加入京東其實是換個角度看零售,發(fā)現(xiàn)線上明顯強于技術(shù)。當(dāng)然,從1860年以來,零售業(yè)態(tài)的變化就一直由技術(shù)驅(qū)動著。印刷創(chuàng)造了營銷:希爾斯百貨曾用DM單將服務(wù)信息通過郵政包裹分發(fā)到消費者;電視創(chuàng)造了品牌,當(dāng)信息來源從區(qū)域型變成了中心化媒體,品牌認知逐漸形成;冰箱改變了購物形式……技術(shù)推動零售變革不是第一次,更不會是最后一次。所以零售沒有新舊之分,它會一直變化?;ヂ?lián)網(wǎng)的上半場是跑馬圈地,技術(shù)顛覆著業(yè)務(wù);下半場是攻城略地,業(yè)務(wù)將引導(dǎo)技術(shù)。這是我進入電商期待看到的,也確實看到了。:那您認為零售會變成什么樣子,目前的差距在哪?趙英明:從前的百貨發(fā)展成了購物中心,但今天,兩者已經(jīng)沒有了絕對界限,線上零售和線下零售也是一樣,兩者都要融合。而這一切變化的核心是用最高的效率和最低的成本,給消費者最好的體驗,當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)就是業(yè)務(wù)和技術(shù)的有機結(jié)合。目前,很多數(shù)據(jù)都還是孤島。大家都在從業(yè)務(wù)的角度說數(shù)據(jù)打通,但從技術(shù)上還需要慢慢來,因為大家所采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)尚不一致。電商平臺需要建立標(biāo)準(zhǔn),需要與業(yè)界達成共識,甚至就此轉(zhuǎn)變成零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供商。:電商已經(jīng)成為標(biāo)配,那么在線上線下的融合中,它還能為傳統(tǒng)零售做什么?趙英明:商業(yè)的核心是“溝通有無”,線下線上其實也是互通有無的關(guān)系,前者有與消費者緊密接觸的能力,后者有知人知貨知場的數(shù)據(jù)能力。2013年,我提出未來零售的狀態(tài)是“天網(wǎng)地接”。2017年,我把這個詞換成了“天網(wǎng)地合”。因為“接”僅僅是物理狀態(tài),“合”是會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的。“賦能”這個詞不是單方面的,線上線下是彼此的相互需要。過去的線下也明白需要知人知貨知場,只是受限于數(shù)字化程度不足,沒有足夠的手段去實現(xiàn)。而電商一直在運營數(shù)據(jù),這就讓雙方的對接和協(xié)同變得非常有價值了。:傳統(tǒng)零售應(yīng)該如何讓數(shù)據(jù)變得可視?趙英明:電子價簽、人臉識別、動態(tài)識別等技術(shù)都可以抓取數(shù)據(jù),通過這些數(shù)據(jù),企業(yè)可以更了解消費者,進而給消費者更好的服務(wù)?!舅^風(fēng)口】:有人說零售的機會在近場零售,其中投入的成本劃算嗎?趙英明:跑馬圈地是粗獷的,可當(dāng)你覺得揮霍一空的時候,自然會回頭去找那些漏掉的東西。當(dāng)然,離消費者更近,離數(shù)據(jù)更近是對的,離數(shù)據(jù)更近就更了解消費者,離消費者更近也會獲得更多的數(shù)據(jù)。至于成本,其實是一個動態(tài)模型。舉個例子,超市業(yè)態(tài)里的巨無霸沃爾瑪,為了離數(shù)據(jù)更近發(fā)射了一個衛(wèi)星,成本可以想象。但成本、效率和體驗這三者,不能單一去看,應(yīng)該去找最佳平衡點。:很多品牌為了離消費者更近都在嘗試店倉一體化,可行嗎?趙英明:店倉一體模式清晰,但內(nèi)核復(fù)雜。店面原本有租金成本的,新類型的訂單意味著新的庫存,如果O2O業(yè)務(wù)可以直接接入,只能說明門店的原始使用效率不夠高,這便是一個優(yōu)化店面使用的過程。衣服和醬油哪個更需要快速送達?其實消費者眼中好的配送不是即時,而是根據(jù)對不同物品的需要準(zhǔn)時到達??赡芤蟊仨毮骋粫r刻前送到,晚送十分鐘家里就沒有人了。而且,支撐快速送達勢必要付出成本,消費者是否愿意買單?這些不確定還需要測試,企業(yè)們都在正在尋找那個最佳平衡點。:近場零售有很多,無人貨架、社區(qū)連鎖店、品牌店O2O等,它們背后的邏輯是否具有共性?趙英明:零售的邏輯其實很簡單,就是人和貨加上兩者之間的交換機制,所以企業(yè)要么去“做人”,要么去“做貨”。前者是先聚集人,達到一定數(shù)量后貨會自動出現(xiàn);后者會以貨出發(fā)點,建立認知,比如正品保證等。人的邏輯是去占據(jù)用戶時長,貨的邏輯是想辦法保持消費者對貨的某種認知?!娟P(guān)于未來】:很多新模式和新業(yè)態(tài)在不斷涌現(xiàn),會對零售格局產(chǎn)生影響嗎?趙英明:隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,我們進入了一個半熟人的社會。所謂半熟人,就是無法清晰界定是否認識的人,比如那些躺在微信里,可能永遠不會有更多交集的人。這種新的人際關(guān)系帶來了新的零售形式——社交零售。它很可能成為常態(tài),讓物以類聚的零售環(huán)境變成人以群分。所以當(dāng)下,我把零售渠道分為以人為核心的微商、以貨為核心的電商以及以場景為核心的實體。從線下走到線上是零售的重大變革,可時至今日,仍有82~85%的份額來自線下。不過,有兩個現(xiàn)象:(1)不同品類該數(shù)據(jù)差異很大:家電線上交易超過50%,裝修建材線上只占約5%,書籍線上銷售超過了40%等。(2)微商這一普及的渠道中,大牌、保健品、帶有復(fù)雜特性的新產(chǎn)品賣得最好。商品不止有物理特性,還有化學(xué)特性,比如高頻和低頻、目的性和隨機性、高信任背書和低信任背書,標(biāo)準(zhǔn)品和非標(biāo)準(zhǔn)品,可輕易描述和復(fù)雜語境描述等……未來,帶有不同化學(xué)屬性的商品在三種渠道中的分布比例會不同,比如低頻、目的性購買、標(biāo)準(zhǔn)品主要走線上,高頻、隨機性購買、需要信任背書主要走線下。:大數(shù)據(jù)真的是零售行業(yè)的解藥嗎?趙英明:2012年之前,我們講傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)。2012年之后,我們講行為經(jīng)濟學(xué),它結(jié)合了傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)。行為經(jīng)濟學(xué)研究發(fā)現(xiàn),人在購買時的決策80%是非理性的。判斷是否購買一件商品的維度越少越理性,甚至購買可樂要比買一套房理性。但大部分時候,人是非理性的,所以不能完全講算法。人類才剛剛掌握對數(shù)據(jù)的應(yīng)用,笨拙地像個剛剛學(xué)步的孩子,但東一下西一下,慢慢就會走到正軌上來。不過,我認為AI永遠不會具備情感,因為情感需要同時具備執(zhí)行和創(chuàng)造的能力,AI需要人類給予一個預(yù)設(shè)只能執(zhí)行。舉個例子,機器可以砌成一堵墻,但不會主動砌一個原創(chuàng)的,有設(shè)計感的墻。:在品質(zhì)之上還有品格消費,我們離這個時代遠嗎?趙英明:品格消費需要“良知”。什么是良知?就是為他人著想的能力,進電梯取下雙肩包、坐滾梯站在右側(cè)等。我們正在快速地從利己時代向利他時代轉(zhuǎn)型,這會使得社會進步飛快。20年前,沒有一個公共衛(wèi)生間里可以提供免費的紙巾,但今天普及了。只是人們對新事物的認知需要一個過程,期間出現(xiàn)的問題就當(dāng)做進步過程中的陣痛就好?,F(xiàn)在,很多企業(yè)已經(jīng)在這樣做了,為了“良知”放棄更多利潤,但從長遠看他們會得到更多。
一起惠2018-08-15 09:53:51317 次
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一起惠2018-08-13 09:57:24415 次
近年來,隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的提升,居民消費能力的升級以及人口結(jié)構(gòu)的變遷,“便利”的需求不斷被催生,在大賣場和百貨關(guān)店潮下,便利店憑借著與消費者親密的距離,在疲軟的零售行業(yè)中表現(xiàn)亮眼,一直保持著客觀的增長速度。不過,雖然增長勢頭良好,但對照日本的便利店,國內(nèi)的便利店在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店布局與渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺,有數(shù)據(jù)顯示,日本的便利店市場份額已經(jīng)超過了超市,兩者占比約為54%:46%,而在中國,這個比例是8%:92%。電商巨頭們顯然已經(jīng)嗅到了這一跡象,在線上流量紅利逐漸消失的當(dāng)下,焦慮的京東、阿里、蘇寧都紛紛喊出“智慧零售、新零售、無界零售”等口號,深入布局線下戰(zhàn)場,意圖利用自身供應(yīng)鏈與物流實力,占領(lǐng)線下零售這一巨大的市場,而這場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索,便是布局便利店。天貓小店、蘇寧小店、京東便利店在短時間內(nèi)的快速擴張,可以很好的說明這一點。不難看出,在經(jīng)歷了猩便利、繽果盒子類的無人貨架等概念性業(yè)態(tài)的泡沫之后,市場和資本逐漸變得理性,重新審視便利店作為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的價值點,2018年的便利店,注定要掀起一陣腥風(fēng)血雨。便利店成風(fēng)口?電商巨頭的高歌猛進傳統(tǒng)的便利店算得上是一個“慢行業(yè)”,像7-11、羅森等知名的便利店進入中國市場已超過20年,但仍在“千店級”規(guī)模,平均算的話,一年的開店數(shù)僅有10家左右,一直在不緊不慢的穩(wěn)步發(fā)展。而最近兩年,阿里、京東的“百萬便利店”計劃和蘇寧年開1500家蘇寧小店的目標(biāo)可謂打破了這一穩(wěn)定的格局。以羅森、7-11、全家為代表的日系便利店和本土便利店們明顯感覺到了危機感,紛紛加速外延式擴張,開始修煉“快功夫”,勢必要守住自己這“一畝三分地”。在筆者看來,看似不怎么起眼的小便利店之所以能夠突然間受到各大電商巨頭的青睞,主要原因有以下兩點。從發(fā)展趨勢來看,便利店所蘊含的能量無可限量。在消費升級的大背景下,整體的市場已經(jīng)不是以往的大眾化市場,變?yōu)榱朔謱踊?、小眾化、個性化的市場。這是一個市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的根本變化。而且居民收入水平的提升淡化了價格敏感度,加上生活節(jié)奏的不斷加快,使得人們更加注重對于品質(zhì)和便利的需求,而便利店能夠很好的順應(yīng)這一趨勢,從而在蕭條的零售行業(yè)中“屹立不倒”,并展現(xiàn)出強大的增長趨勢。而且,根據(jù)國外經(jīng)驗,當(dāng)人均GDP達到1萬美元時,便利店行業(yè)便會逐漸步入成熟期。目前中國的人均GDP已十分接近這一數(shù)字,可見便利店存在著一定的空白市場,其巨大的發(fā)展?jié)摿κ请娚叹揞^們能夠為之所動的主要因素。從自身的角度來說,線上紅利漸衰、獲客成本越來越貴,純電商的模式已經(jīng)即將觸碰天花板,零售市場線上與線下的整合已成為不可避免的潮流,特別是對電商巨頭們而言,線下市場的爭奪已然成為了新的戰(zhàn)場,利用自身供應(yīng)鏈與物流優(yōu)勢來向便利店領(lǐng)域擴張似乎在合適不過了。而電商便利店在追求品牌曝光的同時,更多的是充當(dāng)一個流量和數(shù)據(jù)的引流入口,來吸引還未在淘寶或者京東等平臺上有過購物經(jīng)歷的老年人和兒童,從而獲得更多的用戶流量來引流線上。一半海水,一半火焰:便利店尚存多面頑疾表面光鮮的便利店的未來雖有著十分巨大的想象空間,但在當(dāng)下,仍然在面臨著內(nèi)憂外患的行業(yè)危機。首先是便利店行業(yè)本身的屬性決定了單店的低收益和小體量,在房租和人力成本的不斷上漲的面前,運營成本不斷飆升,而資本和新零售概念的介入也并不能改變這個行業(yè)的生存規(guī)律。有數(shù)據(jù)顯示,內(nèi)資便利店的平均日銷售額為4,727元,不足日本7-11的1/9,僅為羅森日均銷售額的1/7。在盈利水平方面也存在顯著差距,國內(nèi)大多便利店的毛利率和凈利率都顯著低于日本系便利店。而就算是已在中國深耕幾十年的三大日系便利店,也只有全家開始盈利,可見,提高盈利能力是所有便利店所面臨的重要挑戰(zhàn)。鮮食餐飲被視為便利店引流、提升毛利率的關(guān)鍵,但售賣鮮食前提是高投入,從鮮食工廠、選品、物流、設(shè)備等等,便利店的后端鏈條長度和復(fù)雜程度有時甚至高于大型零售,其中還要承擔(dān)一定的貨損風(fēng)險,大多數(shù)便利店的店主為了減少損失,索性將鮮食餐飲拒之門外,導(dǎo)致利潤率上漲緩慢。如此,便陷入了“不做鮮食等死,做了鮮食找死”的惡性循環(huán)。包括便利店+生鮮的商業(yè)模式也是一樣,由于生鮮產(chǎn)品損耗率較高,在保管、品控、物流運輸?shù)确矫嫱瑯有枰度氪罅康倪\營成本,使得很多便利店商家望而卻步,長此以往,也就造成了那些看似高大上的便利店卻在虧損中掙扎的處境。除此之外,其他較為垂直的店鋪也在不斷瓜分著便利店的市場。我們都知道,中國的市場擁有者極為豐富的餐飲業(yè)態(tài),社區(qū)附近大街小巷的餐飲多如牛毛,隨著中式快餐品牌的進一步發(fā)展,以及標(biāo)準(zhǔn)化程度的進一步提高,便利店涉入較淺的鮮食餐飲完全無法與之抗衡。加上百果園、良品鋪子這樣的水果類、零食類的專業(yè)小業(yè)態(tài)店鋪的快速發(fā)展,更能滿足在消費升級下人們對商品品質(zhì)的高質(zhì)量要求,百果園官方數(shù)據(jù)則顯示,2017年百果園門店總數(shù)為2645家,增長54.6%,盈利情況尚佳。并且品類還在不斷擴展,這對便利店而言,無疑又是從自己身上割了一塊肉。還有,現(xiàn)在大部分較為成型的社區(qū)附近基本都會設(shè)立一些社區(qū)超市,與便利店相比,商品的SKU更加豐富,也沒有了便利店中商品10%的溢價,甚至于選址也優(yōu)于便利店,更加貼近消費者。如此看來,便利店的優(yōu)勢蕩然無存,能夠勉強生存下去就已經(jīng)是萬幸了。而曾經(jīng)那些輝煌一時的便民服務(wù),也已經(jīng)伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展成為了雞肋,水電煤氣費用、訂火車票甚至家政服務(wù)等增值服務(wù),完全可以通過手機解決,想要以此帶來業(yè)務(wù)上的改觀無異于癡人說夢。那么,看似已經(jīng)走投無路的便利店,究竟該何去何從,電商巨頭的加持究竟能否助其煥發(fā)第二春呢?從自身優(yōu)勢出發(fā),打造全新生態(tài)便利店如今,便利店想要得以生存,必須打造差異化發(fā)展,利用電商平臺自身的優(yōu)勢,在終端模式、商品組合、業(yè)務(wù)延伸、數(shù)字化、供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)力,不斷滿足日益分化的消費者需求,才能真正在零售市場中占據(jù)一席地位。具體來說,無論商業(yè)規(guī)則如何改變,其本質(zhì)都是要為消費者提供更有價值的商品和服務(wù),隨著消費者生活水平的提高,解決“最后一公里”的購物問題將是零售企業(yè)和資本市場搶占的重要陣地。而便利店作為天然的前置倉,結(jié)合電商平臺物流的優(yōu)勢,可以很好的解決這一問題。30分鐘的便利到家服務(wù)能夠?qū)⒁酝闶燮髽I(yè)與消費者之間的失聯(lián)狀態(tài)變?yōu)閷崟r鏈接、形成一種更緊密的關(guān)系。同時,還可以減少供貨負擔(dān)和庫存的壓力,保證了新鮮食品的質(zhì)量。再者,一定抓住消費者的碎片化需求,未來便利店大概率會并呈現(xiàn)出“千店千面”的特征。根據(jù)消費者不同的需求來不斷開發(fā)不同的細分商品、店群或子業(yè)態(tài),比如“便利店+生鮮+干洗+書店+茶飲”等各種便民服務(wù),打造多業(yè)態(tài)的有機復(fù)合體,在呈現(xiàn)出更多的個性和特色的同時,也建立起了商品組合差異的優(yōu)勢。最后,也就是老生常談的通過科技和人工智能的賦能來實現(xiàn)對便利店行業(yè)的全方位升級。在高租金、高人工成本的重壓之下,想要探索出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式還是要將便利店的無人化作為未來的一個重要方向,雖然無人便利店在常規(guī)便利店面前遭遇過低谷,但其技術(shù)的應(yīng)用可以作為一種補充而存在,用有溫度的人加上無人化的智能設(shè)備,比如智能取貨柜、電子價簽、智能大屏、自助收銀、刷臉支付等等,諸如此類的組合形態(tài)能夠很好的讓消費者獲得更有品質(zhì)和個性化的服務(wù),提升便利店與消費者之間的溫度。而且,基于電商平臺上龐大的用戶數(shù)據(jù)和消費數(shù)據(jù),可以通過人工智能技術(shù)加深對消費者行為的認知,用技術(shù)與數(shù)據(jù)推動便利店人、貨、場的關(guān)系重構(gòu)。更加精準(zhǔn)地看清細分客群的產(chǎn)品偏好、價格偏好,從而優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈,提高供應(yīng)鏈精益性、運營效率和銷售質(zhì)量。特別是在生鮮供應(yīng)鏈方面,能夠得到更好的庫存優(yōu)化和損耗控制,解決其盈利難的困境??梢灶A(yù)見,大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的應(yīng)用將成為改變便利店市場格局的重要催化劑。總的來說,線下零售水很深,遠遠沒有想象中那么簡單。而便利店更是一個要耐得住寂寞的領(lǐng)域,變革的深水區(qū)才剛剛到來,想要靠短期的噱頭來吸引眼球套現(xiàn)或通過資本盲目擴張只會導(dǎo)致自取滅亡。只有創(chuàng)造出全新的業(yè)態(tài),更加準(zhǔn)確的切入目標(biāo)消費者的生活,為消費者創(chuàng)造更加便利、快捷、時尚、休閑的生活價值,才是新零售環(huán)境下便利店變革的方向。未來,新零售便利店必將呈現(xiàn)出多元化發(fā)展,甚至能夠服務(wù)于城市社區(qū)信息的連接,要知道,多元化創(chuàng)新永無止境,不管是傳統(tǒng)便利店還是電商便利店都需要抓住轉(zhuǎn)型的核心,穩(wěn)步前行,才能真正得以健康的發(fā)展。而作為消費者,也更加希望能夠享受到便利店所提供的更多便利。
一起惠2018-08-08 09:58:58445 次
上市在即的美團向外界展示出其在新零售領(lǐng)域的野心。繼在北京開店后,無錫成為美團旗下新零售品牌“小象生鮮”落地的第二個城市。作為首家登陸無錫,集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的線上線下一體化生鮮超市,針對無錫市場,小象生鮮也進行了升級。相較于北京方莊店,無錫雙店在面積上顯著擴大。以廣益店為例,面積約為4500平米,是北京方莊店的兩倍多,商品區(qū)和餐飲區(qū)占比約2:1,生鮮類商品的占比超過60%。不僅是小象生鮮,美團在近日還依次推出了新零售閃購業(yè)務(wù)和無人配送開放平臺,諸多信息顯示,美團在新零售方面的布局正在加強。無獨有偶,美團在外賣市場的頭號競爭對手餓了么也開始在新零售領(lǐng)域頻頻發(fā)力——在進入阿里體系后,餓了么的角色顯然已經(jīng)不僅局限于外賣,其配送團隊蜂鳥將全面融入阿里新零售,即時配送不再僅服務(wù)餐飲外賣,而是計劃向各路新零售縱隊輸出運力??梢钥吹降氖?,美團與餓了么的角逐已經(jīng)從外賣延伸到新零售的新戰(zhàn)場中。美團閃購與無人配送組合拳以滿足消費者便捷購買、商家提升經(jīng)營效率、騎手在各個時間段配送的需求,美團近日上線了新零售品牌“美團閃購”。一位美團內(nèi)部人士對《深網(wǎng)》透露,美團閃購并非新的業(yè)務(wù),實際上是此前美團跑腿業(yè)務(wù)的升級。美團跑腿是美團推出的同城幫買幫送服務(wù),曾在2017年3月上線,用戶通過美團或美團外賣App代購下單,指定物品就可在1小時內(nèi)完成全城送達。海瀾之家是美團跑腿的初批嘗試。經(jīng)過一年多時間的發(fā)展,美團開始將配送品類覆蓋更多的領(lǐng)域,全面發(fā)力新零售?!渡罹W(wǎng)》了解到,美團高級副總裁王莆中將全面負責(zé)閃購業(yè)務(wù)。王莆中表示,從去年及今年上半年來看,美團通過配送網(wǎng)絡(luò)送出去的零售產(chǎn)品達到2.6倍增長,非餐品類的增長率是最快的,尤其是生鮮、水果;商家數(shù)量翻了一番。背后的驅(qū)動力在于城鎮(zhèn)化和消費升級。王莆中表示,目前人口超過100萬的城市達到156個,城鎮(zhèn)化人口達到8.1億;零售行業(yè)線上化率的增長,電商主力品類增速放緩,食品生鮮處于較低水平,其中食品生鮮的線上化率在6%,有很大增長空間。美團在過去幾年鋪開的配送能力成為有望覆蓋這些品類的基礎(chǔ)。據(jù)美團官方數(shù)據(jù)顯示,該平臺覆蓋全國2800個城市,年度交易用戶3.1億,擁有53萬日活躍騎手,平均配送市場為30分鐘,幾乎覆蓋了所有主流人群。除了將配送更多新零售的品類,美團過去一段時間一直在無人配送這件事上下了很大功夫。實際上,美團發(fā)力無人配送已久,在無人機、無人車領(lǐng)域已已經(jīng)過多輪實驗。據(jù)《深網(wǎng)》了解,其無人配送事業(yè)部的前身即為此前的項目組“W”。同王興一樣畢業(yè)于清華的夏華夏,曾先后擔(dān)任Google高級工程師,百度主任架構(gòu)師。2014年6月,夏華夏加入美團任美團首席科學(xué)家及配送部總經(jīng)理,負責(zé)基礎(chǔ)架構(gòu)及大數(shù)據(jù)等相關(guān)工作。夏華夏對《深網(wǎng)》表示,“不僅限于外賣,比鮮花、蛋糕這些品類,或者是以后的閃購里面的一些物品,我們都希望用無人配送的方式或者是地面、天空的方式,用機器來配送?!薄拔磥砗荛L時間內(nèi),都會是人車混送的方式?!毕娜A夏說,無人配送車是對騎手的有效補充,它可以持續(xù)工作,比如承擔(dān)更多的夜間配送工作;騎手更為靈活,可以處理一些較為復(fù)雜的場景,騎手與無人配送車可以發(fā)揮各自優(yōu)勢,提升效率,優(yōu)化用戶體驗。據(jù)《深網(wǎng)》了解,自2018年3月至今,美團無人配送已經(jīng)完成了在朝陽大悅城的B端測試運營、深圳聯(lián)想大廈的C端試運營,并有選擇性地在上海松江大學(xué)城實現(xiàn)了從B端到C端的完整閉環(huán)運營。夏華夏對《深網(wǎng)》表示,松江大學(xué)城內(nèi)由無人車配送的美團外賣訂單已經(jīng)超過1000單/天,這也印證了美團無人配送規(guī)模化運營的可行性。相比于餓了么,美團目前披露的無人配送的計劃顯得更加完備。美團近日正式宣布推出無人配送開放平臺計劃,希望將軟件(如仿真系統(tǒng)、視覺感知)、網(wǎng)絡(luò)(如通訊、運營商)、器件(如計算芯片、激光雷達)、整車(包括設(shè)計生產(chǎn))、實業(yè)(地產(chǎn)、園區(qū)、物業(yè))綜合到一起,實現(xiàn)從餐廳到目的地的全程無人配送。不過,美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文王慧文認為,目前美團無人配送將在很長一段時間處于“實驗室”階段。目前仍有許多難點有待攻克,他們希望在2019年實現(xiàn)規(guī)模化運營。餓了么與阿里生態(tài)全面打通美團在外賣及新零售領(lǐng)域的頭號競爭對手餓了么,也顯示出其在加入阿里體系后的首個計劃落地,即餓了么為阿里的新零售提供物流基礎(chǔ)。6月22日,在阿里收購餓了么兩個月之后,餓了么新CEO王磊表示餓了么將不再局限在餐飲外賣上,包括水果、生鮮、藥品、鮮花等非餐飲品類亦納入到餓了么的配送范圍里,正式成為阿里生態(tài)的一部分。而隨后美團閃購的出現(xiàn)標(biāo)志著二者圍繞新零售的激戰(zhàn)正式打響。為此,餓了么將于今年夏季投入30億元?!梆I了么與阿里生態(tài)之間的協(xié)同力量,是任何競爭對手都無法企及的。未來競爭的核心不是比誰錢多,而是以餐飲為起點的本地生活服務(wù)市場的新零售大升級?!蓖趵谧鞒雠袛?。易觀數(shù)據(jù)顯示,2018年一季度,中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場整體交易規(guī)模為705.8億元人民幣,但環(huán)比增長僅為4.2%。該數(shù)據(jù)報告還指出,預(yù)計互聯(lián)網(wǎng)外賣市場在未來三年內(nèi)仍將維持增長的態(tài)勢,但同比增速將持續(xù)走低,同時外賣業(yè)務(wù)也已經(jīng)成為生活服務(wù)類別下的第二大消費場景,排在第一位的是生活服務(wù)綜合平臺。這些數(shù)據(jù)都意味著,外賣市場之爭正在向更廣泛的市場的延伸。在這樣的背景下,餓了么透露,其在上海7月以來平臺的新零售交易額環(huán)比6月增長40.1%,訂單量環(huán)比增長30.3%。其中,百果園在平臺夏季果蔬大促第一天日訂單量即突破10萬單,環(huán)比增長3倍,全家便利店交易額環(huán)比增幅更接近兩倍。2017年,阿里巴巴聯(lián)手螞蟻金服曾以10億美元入股餓了么時,就對外明確表示“口碑專注到店,餓了么專注到家”的業(yè)務(wù)分工。在今年4月阿里巴巴全資收購餓了么之后,來自阿里阿里新零售體系的賦能,將為餓了么的配送提供更強的能力和更廣的平臺,比如支持盒馬鮮生、天貓超市以及其他品牌商先下單的三公里、半小時配送服務(wù)。與此同時,餓了么內(nèi)部孵化的無人貨架項目“餓了么Now”則在今年3月在其首個入駐的城市上海實現(xiàn)運營盈利。在憑借無人配送行駛改善配送成本和效率這一點上,餓了么也邁出了其“未來物流”戰(zhàn)略的重要一步。7月26日,餓了么宣布獲準(zhǔn)開辟中國第一批無人機即時配送航線,送餐無人機正式投入商業(yè)運營。無人機試運營期間,用戶從下單開始,平均僅需20分鐘即可收到外賣。餓了么方面稱,其送餐機器人也在取得突破性進展,適應(yīng)不同樓宇場景的二代機器人將于近期面世,除送餐外,還將承擔(dān)流動無人貨架等角色,預(yù)計今年覆蓋范圍擴大至多個城市超過500座樓宇。據(jù)了解,未來還有更多新零售服務(wù)將通過蜂鳥的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)落地,觸達3公里半徑內(nèi)的用戶,包括智能調(diào)度系統(tǒng)、外賣無人機、機器人等產(chǎn)品,都將適配新零售復(fù)雜場景進行更新迭代。激戰(zhàn)新零售外賣市場,或者說生活本地服務(wù)正在進化出一個全新的格局,如果說此前是美團與餓了么的一對一決戰(zhàn),那么在阿里收購餓了么之后,美團需要面對的則是餓了么、百度外賣、口碑與阿里的協(xié)同作戰(zhàn)。為了更快速爭搶到更大的市場份額,餓了么將在今年7月至9月期間投入30億元人民幣以應(yīng)對市場越發(fā)激烈的競爭,他們希望能夠?qū)⑹袌龇蓊~提至50%以上。同時彭博社還稱餓了么正在尋求新一輪金額為20億美元的融資,對此王磊給出的回應(yīng)是,預(yù)計阿里未來會繼續(xù)為餓了么的發(fā)展投入數(shù)億資金,所以資金并不是現(xiàn)在的核心問題。他還強調(diào),餓了么目前并沒有尋求除阿里巴巴集團以外的新資金注入。一邊是準(zhǔn)備赴港上市的美團,一邊是有阿里傍身、不缺資金的餓了么,最終誰才會成為收割新零售市場的玩家,這在短期內(nèi)將會是個疑問。然而可以預(yù)見的是,加碼布局新零售的美團與餓了么勢必將把戰(zhàn)火重新燃起。
一起惠2018-08-07 10:52:44510 次
從國內(nèi)到國外,“無感知購物”推動零售行業(yè)不斷變革作為東南亞首家基于AI技術(shù)打造的智能消費體驗超市,同時也是京東X無人超市海外落地的首個門店,京東X無人超市印尼PIK店面積達到270平米,包含服飾、家居、美妝、日常快消品等多個商品品類,超過2000個SKU,是目前所有京東X無人超市中面積最大、SKU最豐富的一家。和國內(nèi)一樣,在X無人超市印尼PIK店完成消費只需刷臉進店、智能購物和無感知結(jié)算三步走,消費者進店時,通過刷臉綁定個人身份和支付信息,因超市采用的RFID射頻識別技術(shù),消費者選完商品只需走過智能化結(jié)算通道就可以完成結(jié)算。與國內(nèi)不同的是,京東X無人超市印尼PIK店更加注重線下零售和互動體驗相結(jié)合,270平米的無人超市內(nèi),消費者可以根據(jù)豐富的商品隨心“逛”、“購”,真正了解無人科技帶來的無感知購物新體驗。此外,基于京東在印尼豐富的SKU儲備以及龐大的物流和供應(yīng)鏈體系,X無人超市印尼PIK店在提供大量獨家SKU的基礎(chǔ)上,將定期對SKU品類做出更新,滿足消費者不同的購物需求。京東X無人超市印尼PIK店面積達到270平米,包含服飾、家居、美妝、日常快消品等超過2000個SKU。據(jù)了解,盡管融合了人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、生物識別等京東自研技術(shù)的X無人超市在海外屬于首次亮相,但在國內(nèi),京東X無人超市在半年多的時間內(nèi)已經(jīng)在北京、天津、西安、濟南、雄安新區(qū)等不同城市落地20余家門店,為消費者帶來無感知購物體驗的同時,也成為增加城市科技感的新潮元素。從國內(nèi)到國外,借助不斷進行的技術(shù)研發(fā)和場景開拓,京東X無人超市已經(jīng)形成了一套完整的技術(shù)解決方案和成熟、可復(fù)制的商業(yè)模式,推動著當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)不斷變革。用科技創(chuàng)新零售基礎(chǔ)設(shè)施,助力無界零售服務(wù)全球消費者將X無人超市首個海外門店落地印尼,與京東在印尼當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)。作為“21世紀海上絲綢之路”的首倡之地,印尼是中國“一帶一路”倡議中極其重要的一環(huán),也是京東集團海外戰(zhàn)略第一站。自2016年3月京東印尼站運營以來,京東在印尼迅速發(fā)展,商品已發(fā)展到19個品類、127個子品類,SKU超過35萬,服務(wù)超過2000萬用戶,創(chuàng)造了超過2000個就業(yè)職位。京東印尼大部分出售商品均存放在自有倉庫,配送服務(wù)覆蓋7大島嶼、483個城市和6500個區(qū)縣,隨著更多倉庫投入使用,85%的訂單可以在1天內(nèi)收到。在電商、物流、就業(yè)等相關(guān)方面,京東為印尼當(dāng)?shù)匕l(fā)展積極貢獻著自己的力量,除了完整的電商物流基礎(chǔ)設(shè)施、世界級先進的物流技術(shù)和供應(yīng)鏈管理能力,更智能的物流和零售體驗也成為京東在印尼開展業(yè)務(wù)的重要方向。此前,代表京東智能物流先進技術(shù)的無人機、配送機器人已在印尼展出亮相,此次X無人超市的落地則為當(dāng)?shù)鼐用駧砹巳碌木€上線下融合購物體驗和商業(yè)模式。京東X無人超市使用的RFID標(biāo)簽為印尼當(dāng)?shù)叵M者帶來全新的線上線下融合購物體驗。今年618期間,京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在談到京東的“未來十年”時表示,“希望通過以技術(shù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈服務(wù),服務(wù)全球的消費者和品牌商,通過降低社會化成本,提升人們的美好生活水平?!痹陂_放共生的理念下,京東物流先后與日本樂天市場、美國沃爾瑪、越南Tiki等電商和零售企業(yè)達成戰(zhàn)略合作,與DHL、雅瑪多、UPS、德迅等物流企業(yè)強強聯(lián)合,以海外商流+跨境物流+本地配送+售后為核心,提供一站式進出口解決方案。京東還與谷歌就無界零售在全球落地展開合作,服務(wù)全球的消費者和品牌商。從讓中國制造和中國品牌走向全球,到把智能供應(yīng)鏈帶入更多的國家和地區(qū),將無人科技與無界零售深度融合的無人超市落地海外,京東正朝著技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動的國際化企業(yè)邁進。未來,隨著京東將更多創(chuàng)新的零售基礎(chǔ)設(shè)施能力帶到全世界,京東將服務(wù)全球消費者,成為世界領(lǐng)先的智能商業(yè)體。
一起惠2018-08-03 09:27:35399 次
變,是整個時代發(fā)展最不變的法則。過去十多年,借助線上購物的紅利,成就了阿里以及京東等電商巨頭,也衍生出諸多垂直領(lǐng)域的電商平臺。與此同時,線上電商的快速成長,也帶動了快遞物流行業(yè)的蓬勃發(fā)展,更是推動了順豐等多家公司的成功上市。不過,隨著傳統(tǒng)電商平臺發(fā)展遇到瓶頸,阿里京東們開始尋求轉(zhuǎn)型變革之路。近年來,新零售成為行業(yè)最熱的詞語,京東和蘇寧還分別提出了無界零售和智慧零售,但意思幾乎是大同小異。值得注意的是,電商行業(yè)在緊鑼密鼓地進行著新零售的變革的同時,順豐等快遞企業(yè)也都在擴展布局相關(guān)業(yè)務(wù),進軍新零售。不過,新零售嚴格意義上對于物流企業(yè)來說仍是跨行,在多次嘗試之后,相比較電商平臺,順豐等物流公司仍少了新零售的基因,走了一些彎路,做起來太難。順豐上線“同城急送”新零售的又一次嘗試在國內(nèi)主流快遞企業(yè)中,順豐可以說是老大哥的地位,不僅代表著業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平,也是快遞界轉(zhuǎn)型革新的標(biāo)桿。日前,在多次嘗試線下門店難有突破后,順豐上線了“同城急送業(yè)務(wù)”,承諾3公里平均30分鐘送達,5公里平均60分鐘送達,10公里平均90分鐘送達。根據(jù)順豐官網(wǎng)的介紹,目前該業(yè)務(wù)仍處于前期推廣階段,只在一二線城市提供。如果單從物流角度來看的話,順豐此舉可以完善其物流配送業(yè)務(wù),并且進一步推動營收的提升。當(dāng)前,即時配送服務(wù)很受歡迎,尤其是對于北上廣這種用戶需求多的地方,他們對于時間更為看重,也愿意為此付出更高的價格。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,閃送在2016年4月已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡,并在2017年的半年時間內(nèi)進行了三次融資,可見即時配送產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度之高。其實,對于順豐來說,這也不是第一次推出即時配送業(yè)務(wù)。去年,順豐上線“即刻送”產(chǎn)品,與肯德基、麥當(dāng)勞以及天虹等合作,當(dāng)年取得了不錯的成績。2017年財報數(shù)據(jù)顯示,順豐同城配送收入達到3.66億元,收入占比從2016年的0.09%上升至0.51%。同時,順豐投資者關(guān)系總監(jiān)陳希文當(dāng)時在業(yè)績說明會上稱,2018年公司會大力發(fā)展行業(yè)解決方案的業(yè)務(wù),針對不同行業(yè)的痛點去制定個性化的物流方案?!巴羌彼汀本褪沁@樣一款產(chǎn)品。不同于去年的“即刻送”,“同城急送”受眾對象更廣,并且更偏向于C端用戶,是順豐在配送領(lǐng)域重要的補充之一。根據(jù)國家郵政局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,同城速遞已經(jīng)成為物流行業(yè)增速最快的子行業(yè),預(yù)計到2020年市場規(guī)模將超2000億元。現(xiàn)如今,在“閃送”以及“點我達”等即時配送平臺發(fā)展較為成熟的背景下,順豐此時入局能夠獲取多少市場份額還是未知。不過,除了布局即時配送市場外,“同城急送”也是順豐在新零售領(lǐng)域的又一次嘗試鋪墊。對于新零售,我們往往只看到了前端,忽視了后端配送環(huán)節(jié)。所謂新零售的“新”并不只是指線上線下結(jié)合而已,更是一種供應(yīng)鏈鏈條服務(wù)的提升。而這一切,都需要配送服務(wù)的支撐。此次,順豐上線“同城急送”,不僅僅是對自有物流業(yè)務(wù)的完善,也是為商業(yè)化版塊鋪路搭橋。擺脫依賴性物流企業(yè)跨界零售求突破上文說到,快遞企業(yè)的蓬勃發(fā)展很大程度上是依賴電商,而這就導(dǎo)致各家快遞企業(yè)在競爭過程中,毛利率會下降,進而影響快遞企業(yè)的收入,對股價也會造成一定的影響。為此,除了順豐之外,包括圓通以及百世快遞等多家快遞企業(yè)也都在跨界新零售領(lǐng)域以尋求突破。據(jù)悉,順豐早在2009年便開始跨界布局零售業(yè),推出“順豐E商圈”。之后,2012年,“順豐優(yōu)選”上線;2014年5月,順豐線下門店“嘿客”在全國啟動。而在今年六月份,順豐旗下跨境電商平臺“Wow哇噢全球首家精選店”落戶重慶解放碑商圈。據(jù)了解,Wow哇噢精選店店鋪融入人臉識別、自助付款、行為分析等技術(shù),市民可在“無人”模式下自助下單購買。百世快遞這邊,2015年成立了百世店加,宣稱是一個打通廠家、便利店、消費者的商業(yè)通道,一個實現(xiàn)批發(fā)、倉儲、配送、營銷一體化的服務(wù)中心。根據(jù)百世集團發(fā)布的一季度財報數(shù)據(jù)顯示,百世店加本季度收入為5.45億元,同比翻一倍。另外,去年七月份,圓通首家“媽媽菁選”生鮮便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。門店不僅為社區(qū)居民提供快件、家政、干洗、家電維修等多項服務(wù),同時也充當(dāng)著社區(qū)生鮮店的作用,基本能夠滿足社區(qū)家庭餐桌和日常用品高頻剛需。表面上來看,快遞企業(yè)們跨界新零售是熱情滿滿,并且落地速度很快。但是,具體到業(yè)績和影響力方面,卻還差得很遠。其中,順豐“嘿客”在布局2000家門店之后,便因為擴張速度過快而導(dǎo)致業(yè)績大幅下滑,目前也已經(jīng)改名為“順豐家”。除了便利店之外,順豐和中通還入局無人貨架。不過目前來看,影響力也都一般,遠不及當(dāng)初的預(yù)期。對于快遞企業(yè)來說,愿意接受新鮮事物,尋求變革,這是一件好事。但是,從目前的表現(xiàn)來看,總給人感覺是力不從心,什么都做了,但是卻什么也都沒做好,比較中庸??梢钥隙ǖ氖?,“快遞+新零售”的服務(wù)模式正在成為業(yè)內(nèi)的趨勢,只是不斷試錯之后,找到適合順豐們的路才是最重要的。多次“試水”失敗順豐為何還在頻頻布局?跨界轉(zhuǎn)型不是那么容易,即便是和新零售最為緊密的快遞行業(yè)。從近幾年的布局表現(xiàn)中可以看出,相比較傳統(tǒng)電商以及新零售創(chuàng)業(yè)公司,快遞企業(yè)總是給人慢半拍的感覺,即便是有錢有末端配送支持,也很難實現(xiàn)突破。一位順豐快遞小哥告訴TechWeb,“不是不希望公司拓展別的業(yè)務(wù),但是那么多次了,感覺都是小打小鬧,還不如好好發(fā)展物流快遞業(yè)務(wù),多給我們漲點錢?!备鶕?jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示,目前每年七成左右的快遞包裹都是由電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生。面對有量的市場,多家快遞企業(yè)之間的競爭也導(dǎo)致企業(yè)的毛利率在下降。同時,國家郵政局數(shù)據(jù)顯示,2017年快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量增長28.0%,業(yè)務(wù)收入增長24.7%,均較2016年增速相比有所下降。而除了傳統(tǒng)快遞企業(yè)之間的激烈競爭外,京東、蘇寧等電商平臺以及新興力量也在不斷加速入局快遞物流行業(yè),使得市場競爭更激烈。為了尋求新的盈利點,快遞企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型。新零售時代,盒馬鮮生等企業(yè)都在積極布局末端配送服務(wù),在最快的時間內(nèi)將商品送至用戶的手中,這也是新零售中最重要的一環(huán)。而快遞企業(yè)經(jīng)過長年的發(fā)展,在最后一公里的配送上有著較大的優(yōu)勢,新零售進而也成為轉(zhuǎn)型的最大突破口。此次,順豐推出同城急送業(yè)務(wù),也是給新零售添磚加瓦做好末端支持。只是,這一次順豐的布局,結(jié)果如何也是充滿未知??缃缧铝闶垌権S缺了點“互聯(lián)網(wǎng)基因”根據(jù)順豐公布的財報數(shù)據(jù)顯示,2017年順豐營收為710.94億元,凈利潤為47.71億元。從體量上來看,順豐轉(zhuǎn)型在資金和渠道上都有優(yōu)勢。但有意思的是,我們翻看順豐跨界新零售的道路,發(fā)現(xiàn)其并沒有比其它互聯(lián)網(wǎng)巨頭慢多少,但卻總是火不起來,還虧損較多。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,順豐商業(yè)版塊在2013~2015年的三年里,虧損累計達到16億元。此前,在談及新零售的話題時,王衛(wèi)表示,新零售是線上線下銷售渠道的結(jié)合,商家對客戶的感知、對時效的要求會更高,擁有龐大的地面網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)領(lǐng)先的航空資源以及超過2000名研發(fā)人員的順豐科技正為全國品牌商打造一站式服務(wù),其中包括線上的電商配送以及線下供應(yīng)鏈服務(wù)。但是,從順豐的諸多新零售業(yè)務(wù)來看,更像是一種跟風(fēng),跟著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后面走,傳統(tǒng)行業(yè)的作風(fēng)太重,缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)思維。2017年就有消息稱,順豐計劃未來一年要達到4500家線下店,2~3年內(nèi)建立上萬家線下店。但是,順豐忽略了一點,大范圍布局線下的戰(zhàn)略,還需要末端配送服務(wù)的支持,還需要產(chǎn)業(yè)鏈上每一個節(jié)點的通力合作,需要有自己的獨特的服務(wù)優(yōu)勢,而不僅僅是店面數(shù)量?;蛟S,這也與順豐做快遞起家有著一定的關(guān)聯(lián)。對于順豐來說,在拓展新業(yè)務(wù)之前,還要保證快遞業(yè)務(wù)具有一定的競爭力和優(yōu)勢,之后才能集中力量進行轉(zhuǎn)型布局。這就導(dǎo)致整個轉(zhuǎn)型的執(zhí)行不夠堅決,一些項目最后都不了了之。新零售給了快遞物流企業(yè)新的方向和新的想象空間,順豐作為整個行業(yè)的領(lǐng)頭羊也在積極地進行轉(zhuǎn)型。只是缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的順豐在過去幾年走了很多彎路。未來,在面臨多重突破壓力的挑戰(zhàn)下,順豐不僅僅是要改變自己的戰(zhàn)略,更是要改變自己的思維方式。
一起惠2018-08-02 09:21:13500 次
從2016年馬云提出新零售,對于這個業(yè)態(tài)的爭論就從未停息。2017年,各種號稱新零售的企業(yè)開始大量涌現(xiàn),大的有阿里盒馬鮮生,永輝超級物種,中小業(yè)態(tài)包括無人零售、無人便利店、自動售貨機等諸多的形態(tài)。后面,我們又看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭對線下商超的大量并購,以及新型便利店的崛起。綜合一年多線上線下實體與商業(yè)構(gòu)想的不斷變化,新零售的本質(zhì)到底是什么,如何來界定?什么樣的商業(yè)體是新零售的核心驅(qū)動?在現(xiàn)階段以及未來幾年,針對創(chuàng)業(yè)者,新零售不同層面的具體機會在哪里?本文專訪了弘章資本創(chuàng)始合伙人、零售資深觀察家翁怡諾,讓我們一起來聽他解析新零售下的流量邏輯,不同業(yè)態(tài)扮演的角色,以及新零售下多樣化的新機會。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的兩種界定現(xiàn)在新零售的概念非?;?,創(chuàng)投圈對新零售的構(gòu)想有很多,每個人對于新零售都有著不同的解讀,認知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個層面。廣義上,在零售上進行創(chuàng)新的都可以稱為新零售;狹義上的新零售,我在最近出版的《新零售的未來》中做了標(biāo)準(zhǔn)的定義,就是在技術(shù)驅(qū)動效率提升下,雙向流量的服務(wù)性零售。對于狹義零售的解讀可以從三方面來講。首先,不論新零售怎么發(fā)展,它在本質(zhì)上依然是零售,而零售就需要售賣大量不同種類的商品,需要是一個大雜燴式的平臺。20個SKU那不是零售,那是連鎖業(yè)態(tài),所以新零售一定真的是零售。其次,什么是雙向流量,其實就是O2O。但不論是Online還是Offline,都要在原來的邏輯上進行更深的演化,關(guān)注線上線下的融合,實現(xiàn)線上線下一體化的流量。第三,服務(wù)性零售,就是指業(yè)態(tài)融合。比如我們賣貨的時候,流量達到了瓶頸,想要繼續(xù)增流,就可以通過增加服務(wù)性流量,將體驗、娛樂、教育都放在一起,用那些流量來為我們的零售負責(zé)?,F(xiàn)在新零售延伸出來很多概念,比如阿里巴巴叫新零售,京東叫無界零售,蘇寧叫智慧零售,叫法不同,但邏輯和內(nèi)核都是一樣的,本質(zhì)上都是想通過線上線下結(jié)合,進一步獲取流量,提升成本效率。線上連接線下后,它變現(xiàn)的渠道就可以通過供應(yīng)鏈延伸。2.新零售的核心是對流量的獲取流量成本的提高是新零售產(chǎn)生的根本原因。新零售的產(chǎn)生與技術(shù)發(fā)展有關(guān),但根本原因還是流量成本不斷提升,舊的業(yè)態(tài)模型破裂,B2C流量成本快速提升,電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進一步挖掘流量紅利,就出現(xiàn)了新零售,來打通融合線上線下。所以在新零售里,流量是核心。其實零售的本質(zhì)就是兩個端口,一端是滿足消費者不斷變化的需求,即場景端;另一端是對接更高效的供應(yīng)鏈。從場景端來說,不論是提升效率,還是加深體驗,其目的都是為了吸引流量。而零售平臺獲得了充足的流量后,它就可以對供應(yīng)鏈進行調(diào)整,壓縮成本,獲得利潤。從流量思維出發(fā),真正獲取流量,要突破的核心就是對品類的區(qū)分。我們要把高頻和低頻的消費品類區(qū)分開,把高頻作為核心,著重對這部分內(nèi)容進行優(yōu)化。因為零售的核心就是爭奪流量,高頻消費品類才是新零售平臺的價值所在,低頻沒法做成新零售。具體來講,在新零售搭建的平臺上,高頻品類流量高、再加新零售自帶的業(yè)態(tài)融合,對流量吸引就有疊加效應(yīng);而低頻消費品類流量太低,是沒有辦法帶來流量增量的。所以最后的結(jié)果就是,低頻的產(chǎn)品利用新零售平臺推銷產(chǎn)品,但它自己不太可能成長為一個平臺。現(xiàn)在大家拼命投生鮮,就是因為生鮮產(chǎn)品是高頻消費。線下超市對生鮮產(chǎn)品越來越關(guān)注,也是因為這類商品可以吸引人群,保證流量。有些人擔(dān)心對流量的關(guān)注忽視了消費者的體驗。但實際上,體驗本身就是流量,這兩者不矛盾。其實就是人的純購買需求滿足了,然后才開始考慮體驗。零售業(yè)是要爭奪消費者注意,爭奪消費者時間的。因此,我們第一步要對實用時間進行爭奪,第二步才是對娛樂和體驗時間進行爭奪。比如早上餓的時候人想要吃飯,誰能第一時間把飯送過去,誰就贏了;在大家速度都很快的情況下,才開始考慮誰提供的服務(wù)好這種體驗上的事。這都是流量競爭已經(jīng)極致化,要額外搶流才做的。3.利潤是流量獲取后的結(jié)果高流量能不能帶來最后的利潤,是大家經(jīng)常會討論的一個問題。我們首先得明白,利潤不是消費者提出的,它是企業(yè)為了自己的可持續(xù)發(fā)展提出的。作為消費者,他本身不會考慮你企業(yè)賺不賺錢。但是企業(yè)的利潤來自消費者,沒有消費者的話,企業(yè)是沒法賺到錢的。所以利潤可以說是消費者帶來的副產(chǎn)品。德魯克說企業(yè)的目的是什么,是最大程度創(chuàng)造它的用戶。而創(chuàng)造用戶不就是獲取流量嗎?所以可以說,企業(yè)的目的從來不是為了掙錢,企業(yè)的目的是最大程度地獲取用戶。利潤是獲取用戶后的一個結(jié)果,不是原因。而且現(xiàn)在,由于資本的推動,獲取利潤的時間點后移了。過去利潤很高的時候,是開一個店,掙到錢就再開一個店。而現(xiàn)在,微信不賺錢,但它連接了數(shù)十億的流量,它想什么時候變現(xiàn)就能什么時候變現(xiàn)。2014年微商大爆發(fā)的時期,通過簡單的人與人之間介紹的方式,不少微商品牌在短短一兩年內(nèi)就可以做到十幾億。之后,以云集為例,通過一層分銷,降低產(chǎn)品價格,也獲得了極大成功。現(xiàn)在比較火的拼多多,其實也是微信流量的受益者。它們都是通過對接微信龐大的流量,通過低價銷售等手段,吸引了并未被傳統(tǒng)電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閑置的4億流量。新零售業(yè)態(tài)需要大平臺驅(qū)動1.互聯(lián)網(wǎng)、流量碎片化對零售業(yè)的沖擊零售業(yè)本身就是一個煎熬的生意,它的成長過程非常痛苦,本質(zhì)是搶占更多的流量,形成規(guī)模效應(yīng)?;ヂ?lián)網(wǎng)的加入,使得零售業(yè)的競爭變得更加極致了?;ヂ?lián)網(wǎng)做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉(zhuǎn)化更新。對零售業(yè)來說,互聯(lián)網(wǎng)增加了消費者獲取信息的方式。原本消費者購買一個東西,他得跑到門面店里。但是現(xiàn)在,他可以通過手機APP下單,可以通過好友分享下單,也可以到店消費。所以即使零售業(yè)背后的供應(yīng)鏈沒有變化,不同零售平臺間的競爭卻更極致了。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的深入發(fā)展,流量碎片化的情況也越來越明顯?,F(xiàn)在我們能發(fā)現(xiàn)流量很難集中在某個特定的零售平臺上,它們是分散在很多平臺上的。我之前做過大賣場,大賣場作為主要流量時,只要做好兩個省的賣場,就可以取得不錯的業(yè)績。這時,需要做的就只是經(jīng)營好賣場,讓競爭者拿不到流量。通過在大賣場做廣告,做促銷,做終端攔截,就可以精準(zhǔn)地取得大量流量。但是今天我們看,618搞得很累,雙11搞得疲憊不堪,因為有太多賣貨的平臺了,大家都要爭流量。而且今后巨頭也在被新的巨頭流量更迭,比如現(xiàn)在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售,就越有新的平臺崛起,而崛起的平臺又將繼續(xù)分散流量,于是流量就更加碎片化。流量碎片化將會對所有的商業(yè)組織造成沖擊。對零售業(yè)來說,它們吸引消費者,打動消費者,刺激流量的難度越來越大;對品牌商來說,它們需要重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu),應(yīng)對更加多元的渠道變革。因為不同的銷售渠道所需的銷售策略完全不同,在賣場中和在拼多多上售賣產(chǎn)品,方法完全不同。品牌商的難題在于,如何組合各種渠道,設(shè)定銷售策略。這可能還需要慢慢演化,需要它們不斷計劃,再根據(jù)流量調(diào)整,在不同階段選出這個時間段里流量最佳的渠道,抓住流量紅利,這樣一些商業(yè)組織才可能崛起。2.新零售創(chuàng)新需要大平臺驅(qū)動現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)有兩類,一類是相對傳統(tǒng)的大中型企業(yè),一類是有強大資源和資金支持的新零售業(yè)態(tài),比如說盒馬鮮生、超級物種。做新零售,前提是需要一定的規(guī)?;A(chǔ)。規(guī)模對于所有業(yè)態(tài)來說都是很重要的。沒有規(guī)模,供應(yīng)鏈都很難保證。所以對于大多數(shù)零售商,要做的第一件事就是區(qū)域稱王,有了區(qū)域稱王的基礎(chǔ),我們再講第二步,比如怎么做供應(yīng)鏈整合,怎么把線上線下的流量打通。所以只有區(qū)域的獨角獸,大的平臺企業(yè)才能帶動行業(yè)的變革。中型的業(yè)態(tài)其實很難自身變革,因為智能、云計算很多工具對它直接效益的提升是有限的。比如盒馬,未來它的速度加快,遍布全國后,我們就可以依靠盒馬的速度引導(dǎo)整個行業(yè)發(fā)展,但不能指望整個零售支撐變革。在商業(yè)中沒有群體效應(yīng),它是叢林法則。零售業(yè)里一個牌子能不能成,或者說要做成新零售,首先要看規(guī)模,規(guī)模到了之后再說模式,模式只是一個可復(fù)制的基礎(chǔ)。真正的零售是要像野草那樣,不是像玫瑰花,你要在最短的時間把每個地方占滿了,每個地方能掙一點點錢就對了,這樣玫瑰花就熬死了,這就是零售。此外,一家零售公司能不能成品牌,還要看競爭格局。競爭激烈的地方,就很難做起來。因為你形成不了規(guī)模,在博弈過程中成不了那個龍頭。要么就是你不差錢,前期可以一直補貼,一直往里投錢。廣義新零售下的機會1.新品牌的階段性流量紅利從廣義新零售來講,現(xiàn)在有一批新品牌企業(yè)崛起,比如說三只松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等,它們占據(jù)了細分品類先期巨大的流量紅利。一個時段的流量紅利對品牌的崛起有著無比重要的作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。當(dāng)下,新品牌的產(chǎn)生也與其品類對應(yīng)的渠道流量紅利有關(guān)。比如小米生態(tài)鏈的的品牌成功與小米網(wǎng)的流量紅利不無關(guān)系。產(chǎn)品的品類特質(zhì)會決定品牌的流量,從而決定這一品牌的長期發(fā)展。當(dāng)前一些茶飲品牌,如現(xiàn)在很火的日本新式茶飲,通過在營銷上的做法和對茶飲產(chǎn)品的創(chuàng)新得到了巨大的網(wǎng)絡(luò)效益,擁有極大的流量。但是我對它未來的長期發(fā)展還存有疑慮。因為對茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個品類本身。我認為像茶這樣的品類是比較辛苦的,因為它的變換是有窮盡的,而消費者本身又是喜新厭舊的,它得不斷改變它的姿勢才可以維持流量。同時,我也不贊同用咖啡品牌推導(dǎo)茶飲品牌的發(fā)展,因為兩者還是不同的,最基本的,茶的上癮性就不如咖啡。一個大的品牌,它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產(chǎn)品在我看來就是一個好產(chǎn)品。一個品牌如果可以穿越多個周期,保持自己的產(chǎn)品特性,大眾就會對這個品牌形成獨特的記憶,這種獨特的產(chǎn)品記憶可以轉(zhuǎn)化為長久的流量。品牌就是一定流量條件下消費者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺說喝茅臺,這叫彰顯。2.圍繞新人群變化成為一種核心能力現(xiàn)在很多新品牌都在提以消費者為中心,其實核心關(guān)注點是新的人群。我們得明白,人群和業(yè)態(tài)的關(guān)系是業(yè)態(tài)因為人群變化而變化,而人群是不會為業(yè)態(tài)變化而變化的。現(xiàn)在90后、00后的消費者逐漸崛起。這些年輕人其實是更理性的消費者,因為他們什么都見過,不會像我們當(dāng)年那么盲目,沒見過才會瘋狂。現(xiàn)在的年輕人什么都見過,所以某種程度上,90后往后的年輕人對事物就是一瞬間有那么點興趣。所以現(xiàn)在商家獲取注意力越來越難,商業(yè)周期越來越短,越來越難持續(xù)。這給商家?guī)淼目简灳褪牵兓闪艘环N核心能力。我們需要不斷加強刺激,制造話題,才能吸引人?,F(xiàn)在一些IP化的品牌以及做產(chǎn)品內(nèi)容化、社交化的品牌比較火,它們本質(zhì)上都是增加了體驗,吸引了人群,滿足了消費者的需求。所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群,一些品牌很火,說明在這個時間節(jié)點,他們做了對的事情,找到了刺激人群、吸引流量的辦法。3..微信生態(tài)中有可能長出大平臺在新消費業(yè)態(tài)中,我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新,但另一端,比如一些不是那么新的商品,通過渠道和價格優(yōu)勢,也在支撐一些線上平臺快速發(fā)展。簡單來說,這是個人群切分的問題。電商層面,天貓和京東兩家切分了大量的流量,但依然有流量是閑置的,拼多多崛起的原因就是因為它利用微信,對接了還未被吸入的那4億流量。如果未來,它可以繼續(xù)演化,形成一種自洽的邏輯,那它是有機會成為一個大平臺的。我認為未來三五年,微信生態(tài)里會延伸出很多新的流量玩家,這些玩家都是特別值得關(guān)注的。而且不論是細分領(lǐng)域還是垂直方向,只要流量足夠,都能做。至于流量維持,能否轉(zhuǎn)化成好的商業(yè)模式都是之后才要考慮的事。首先他能在那個時間點內(nèi)獲得充足的流量,就說明至少那個時候他已經(jīng)做對了。我能看到的一點是,現(xiàn)在所有線下零售連鎖都想把數(shù)據(jù)留存下來,而不是急于利用各種工具去經(jīng)營它。未來我認為也會是這樣,微信生態(tài)導(dǎo)出的客流很多是線下獲客,它們未來發(fā)展和原來的會員制不會有太大區(qū)別,還是會想各種辦法把產(chǎn)生的客流留下。4.便利店等線下中小業(yè)態(tài)的機會對于線下的中小業(yè)態(tài),我一直認為中國的便利店是有機會的,這個業(yè)態(tài)的機會和整體的商業(yè)進化是有關(guān)的。之前中國便利店發(fā)展的速度比較慢,但這兩年獲得了越來越多的融資認可。從宏觀層面說,便利店的崛起和人口有關(guān)。首先是人均收入水平提高,其次是城市化、中心化的人口居住結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)在便利店和資本、技術(shù)有一定的整合,它們屬于廣義的新零售,但是也不用看得那么玄乎,還是那句話,便利店的崛起是和人口相關(guān)的,資本只是看到了這種趨勢,助力一下。技術(shù)層面上,便利店現(xiàn)在利用的主要還是IT系統(tǒng),在這個時間點上,IT系統(tǒng)是有一定先進性的。其他技術(shù),現(xiàn)在還沒有大的應(yīng)用。技術(shù)本身有多先進、多時尚,不會引起零售人太大的注意,大家還是從結(jié)果考慮,假如這些技術(shù)可以帶來效率的極大提升,帶來很多商業(yè)利益,那這些技術(shù)自然就會受到歡迎?,F(xiàn)在線下還是有很多機遇的,因為現(xiàn)在線上基本被巨頭壟斷,出來的東西最后也要依附于它。但是線下還沒有被整合,還是區(qū)域割據(jù)的狀態(tài),所以還有機會。我們投資了一個主要在威海和煙臺經(jīng)營的上市公司“家家悅”,它在這兩個總?cè)丝诩悠饋聿贿^500萬的三線城市,零售收入就能達到85億人民幣。中國像這樣的城市有多少個呢?在區(qū)域性占有率特別高的企業(yè),機會一定是特別大的。而像農(nóng)村,現(xiàn)代化的零售可能還沒有形成,現(xiàn)在談的電子商務(wù)、智慧城市都還沒影。在未來,誰能夠在非一線級城市,在四五六級城市,把那邊的供應(yīng)鏈,消費者服務(wù)好,實現(xiàn)消費升級,這會是最大的機會。
一起惠2018-07-31 09:42:42473 次
近日,聯(lián)想宣布其此前低調(diào)上線的無人商店已經(jīng)進入試運營狀態(tài),首家店設(shè)立在其自家聯(lián)想園區(qū)當(dāng)中。聯(lián)想表示其董事長兼CEO楊元慶對自家無人商店高度關(guān)注,并親自參與了首波內(nèi)測體驗。據(jù)聯(lián)想稱無人商店目前可以提供不排隊、無收銀、無等待的購物體驗,還表示若在注冊時開通免密支付的功能則購物連手機都不用帶,直接刷臉走人。在通常消費者較為關(guān)心的支付安全的問題上,聯(lián)想稱給無人商店加持了活體人臉識別技術(shù),用戶大可不必在意刷臉支付的安全性問題,但如若執(zhí)拗于此,其也支持接入支付寶與微信進行支付。在聯(lián)想無人商店當(dāng)中購物大致需要走以下流程:首先用戶要提前進行注冊(目前其注冊通道尚未公開),然后將面部照片上傳,如此走到閘機前后者便會自動放行。在選貨過程當(dāng)中商店裝置會捕捉收集消費者購物習(xí)慣等數(shù)據(jù)信息,用于貨品陳列的調(diào)整,其后便可刷臉支付錢款,走人即可。
一起惠2018-07-31 09:41:11280 次
還記得拉手網(wǎng)嗎?“CEO先于員工離職、員工被拖欠兩個月工資無人問津?!睕]想到七年前曾經(jīng)輝煌一時的團購網(wǎng)站拉手網(wǎng),會以這樣的方式來說告別。7月11日,隸屬于北京拉手網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(拉手網(wǎng))、北京天下拉手網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(天下拉手)、北京拉手科技有限公司(拉手科技)的100多位員工即將失業(yè),許多人幾乎一夜無眠,他們與三胞集團派來的領(lǐng)導(dǎo)在會議室“談判”到第二天凌晨?!叭瘓F可能資金遇到困難,想清退這100多名員工。”拉手網(wǎng)員工告訴藍鯨TMT。統(tǒng)稱上述三家公司為拉手網(wǎng),這三家公司財務(wù)、HR、法務(wù)、行政等職能部門的員工是共用的,財務(wù)總監(jiān)的匯報對象一個是三胞集團的財務(wù)、另一個是拉手網(wǎng)的CEO,其余同理。變相裁員,拖欠工資成為被離職籌碼“拖欠2個月工資和績效,6月份社保還沒交,想要工資就必須簽離職協(xié)議(無任何補償),否則什么都沒有?!崩志W(wǎng)多名員工對藍鯨TMT說,因為都是老員工,即便是拖欠這么久的工資大家也都沒怎么鬧,然而,沒有按時下發(fā)的工資,卻成為簽署離職協(xié)議的籌碼。7月9日,以三胞集團CTO、副總裁李磊為代表的“四人小組”突然降臨拉手網(wǎng),與少數(shù)幾個人提出離職的事情,當(dāng)時大部分員工還都不知情。兩天后所有拉手網(wǎng)的員工被告知面臨離職問題。盡管拉手網(wǎng)2個月沒有發(fā)工資,但之前并沒有傳出裁員消息?!皶M最大努力籌到兩個月的工資發(fā)給大家,不過需要簽一個離職協(xié)議,簽離職協(xié)議的話爭取能拿到2個月的工資就不錯了?!痹诶志W(wǎng)員工提供的一份音頻中,李磊對拉手網(wǎng)員工說,“公司(指三胞集團)現(xiàn)在不是讓大家離職,我們現(xiàn)在把公司的現(xiàn)狀和大家做個溝通,由大家自己商量去做選擇,如果大家不愿意離職,就這么繼續(xù)經(jīng)營,像HOF(英國百貨商店HouseofFrase)一樣清算破產(chǎn)的情況就可能會發(fā)生,如果真走到清算那一步的話,員工的權(quán)益可能更得不到保障?!辈贿^,在北京志霖律師事務(wù)所副主任、中國政法大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)研究中心研究員趙占領(lǐng)看來,用人單位拖欠勞動者工資的,勞動者可以以未及時足額發(fā)放工資為由解除勞動合同,并要求用人單位支付經(jīng)濟補償金。其次,用人單位因為生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難,或者經(jīng)營方式調(diào)整,而需要一次性裁員20人以上的,屬于勞動合同法所規(guī)定的經(jīng)濟性裁員,需要履行嚴格的程序:提前30日向工會或者全體職工說明情況,聽取工會或者職工的意見后,裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告。同時,用人單位還需要支付經(jīng)濟補償金。第三,企業(yè)申請破產(chǎn)清算的話,應(yīng)當(dāng)從破產(chǎn)財產(chǎn)中優(yōu)先清償所欠職工工資和勞動保險費用?!斑@幾個月工資發(fā)不了的時候,集團說要有一波裁員,但是說按照正常程序走,那會還想著要賠償?,F(xiàn)在可能因為集團資本市場遇到問題,弄得他們現(xiàn)在也沒有底氣了,賠錢也賠不起來,每個月發(fā)工資也發(fā)不起?!崩志W(wǎng)員工表示。7月17日,藍鯨TMT致電天下拉手CEO石鑫,他表示已于近日從天下拉手離職,其他不方便說。同一天,藍鯨TMT撥通李磊的手機號,是另外一位三胞集團相關(guān)負責(zé)人接聽的電話,其對關(guān)于清退拉手網(wǎng)員工一事似乎有些不愿意接受采訪,截至發(fā)稿他并沒有發(fā)給藍鯨TMT約定好的接收采訪提綱的郵箱號。在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮里,早已經(jīng)在大眾視野銷聲匿跡的拉手網(wǎng),最終也沒能逃脫被徹底清退的命運,只是這種清退方式讓曾經(jīng)的拉手人為之寒心。天下拉手部分員工簽署了“離職薪金結(jié)算支付協(xié)議書”據(jù)藍鯨TMT了解,已經(jīng)有部分員工簽署了“離職薪金結(jié)算支付協(xié)議書”,該協(xié)議書顯示,天下拉手與員工協(xié)商一致同意解除勞動合同,考慮公司實際7月已經(jīng)停擺,雙方協(xié)商同意未付薪金結(jié)算到2018年7月13日止,雙方就薪金等進行核算,并達成共識。“如果確實存在以支付拖欠的2個月工資逼迫員工簽訂離職協(xié)議,則明顯違法勞動法的規(guī)定,不僅需要支付拖欠的工資還需要支付經(jīng)濟補償金。”在趙占領(lǐng)看來,簽署上述協(xié)議的目的就是看起來是雙方協(xié)商一致解除勞動合同,進而避免支付經(jīng)濟補償金。沒有簽署“離職薪金結(jié)算支付協(xié)議書”的員工,還在繼續(xù)上班?!艾F(xiàn)在能負責(zé)的人就是三胞集團的人了,基本沒有人出來管事,領(lǐng)導(dǎo)級別的暫時誰也沒來(上班),都是員工在這上班呢?!币晃焕志W(wǎng)員工在17日表示,“已經(jīng)有人仲裁了。”從輝煌到被收購,一個失敗者的身影中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示,從2008年團購模式在美國誕生到2013年底,短短五年時間內(nèi),全國共誕生團購網(wǎng)站6246家,而到了2014年1月,全國團購網(wǎng)站數(shù)量僅為213家,倒閉率超過九成。拉手網(wǎng)也是九成中一家依然艱難活著的團購網(wǎng)站,目前拉手網(wǎng)只有20人左右進行簡單維護,吃著曾經(jīng)輝煌時留下的“老本”。拉手網(wǎng)官網(wǎng)顯示的媒體報道最后一條新聞停留在2014年5月,不難想象,這家2010年3月成立的團購網(wǎng)站,曾經(jīng)起步、輝煌、衰落也不過經(jīng)歷短暫三、四年時間?!澳壳埃志W(wǎng)自身仍具有流量,品牌、口碑在一些城市還存在,在沒有推廣的情況下,用戶自動會在上面消費,拉手網(wǎng)每個月也有大幾十萬、一百多萬的收入,養(yǎng)活現(xiàn)在拉手網(wǎng)的20多個人沒問題?!崩志W(wǎng)現(xiàn)員工說到,包括商家以前的一部分欠款也是可以追回來的。經(jīng)歷了“千團大戰(zhàn)”洗禮、IPO失敗,拉手網(wǎng)在2014年10月被三胞集團收購。但收購似乎并沒有給拉手網(wǎng)帶來轉(zhuǎn)機,反而讓拉手網(wǎng)失去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力,在一輪輪裁員中,無奈地等到了“關(guān)門大吉”的命運。據(jù)了解,三胞集團要裁掉所有拉手網(wǎng)所謂剩余掃尾員工,以及內(nèi)部孵化新業(yè)務(wù)天下拉手、拉手科技的全部員工,人數(shù)過百。與拉手網(wǎng)形成鮮明對比的是,同樣國內(nèi)團購起家的美團,6月25日向港交所遞交招股說明書受到高度關(guān);而團購網(wǎng)鼻祖Groupon的處境似乎也不妙,十年八虧,7月9日Groupon被傳正在尋求被收購,阿里巴巴成為潛在購買者之一。不同的發(fā)展路徑帶來不同的命運。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,無論是美團還是Groupon,二者虧損收窄但還是虧多賺少。目前Groupon估值約27億美元,美團估值約400億美元,拉手網(wǎng)在2011年最為輝煌的時候,估值曾一度在當(dāng)時高達11億美元。同樣作為Groupon國內(nèi)模仿者,拉手網(wǎng)上線之初就創(chuàng)新不斷。2010年6月,推出具有本土化特色的Groupon與Foursquare(團購+簽到)相結(jié)合的混搭團購模式;2010年9月,首創(chuàng)了一日多團的新型團購模式,被貼上國內(nèi)團購網(wǎng)站創(chuàng)新型選手的標(biāo)簽;2010年11月,拉手網(wǎng)推出團購2.0模式,添加了“拉手網(wǎng)生活廣場”的功能版塊,商戶可以通過該版塊自助發(fā)布團購信息,拉手網(wǎng)再創(chuàng)團購新模式。一系列的創(chuàng)新讓拉手網(wǎng)位列美團、大眾點評等之前,一度躋身團購網(wǎng)站之首。2011年9月,拉手網(wǎng)向美國證交會(SEC)提交上市申請,擬融資1億美元。然而,臨近敲鐘之日,具體應(yīng)該是在確定上市時間不到24小時,拉手網(wǎng)因競爭對手舉報財務(wù)造假,上市時間被迫延遲,業(yè)內(nèi)人士無不為之惋惜。一位拉手網(wǎng)員工回憶,當(dāng)時因為有人舉報,說存在各種數(shù)據(jù)問題,開始還為上市的事熬夜加班,后來就上市失敗了。伴隨上市得失敗,拉手網(wǎng)2011的輝煌也一去不返。在此后相當(dāng)長的時間內(nèi),拉手網(wǎng)飽受裁員、資金鏈斷裂等質(zhì)疑,并不斷出現(xiàn)類似二、三線城市全體核心骨干近200人集體遞交辭呈、員工大批量被裁撤現(xiàn)象,而這些只是個開始。直至2012年8月,那位三個月前曾為“資金鏈斷裂”辟謠拍案而起的拉手網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO吳波,宣布離職。拉手網(wǎng)陷入更加風(fēng)雨飄搖的境地。到現(xiàn)在為止,拉手網(wǎng)僅剩約20名員工維護網(wǎng)站業(yè)務(wù),這與7年前4300名的員工總數(shù)相比,基本上算是清零了。從結(jié)果倒推來看,這些年“裁員”成為拉手網(wǎng)發(fā)展的主旋律,拉手網(wǎng)花在裁員補償?shù)腻X恐怕也不是小數(shù)目。去年11月份,拉手網(wǎng)仍在進行裁撤分站,比如拉手網(wǎng)北京分公司、上海分公司等各個分公司當(dāng)時都被撤了,“銷售走的時候都是合理賠償?shù)摹??!爱?dāng)時我們還做了負面應(yīng)對,因為是N+1補償,所以都沒有負面(新聞)?!必撠?zé)殿后的拉手網(wǎng)員工說,留下的人負責(zé)后面的掃尾工作,“去年裁員的時候說,后期會以最優(yōu)的方式優(yōu)化我們,給我們賠償,都答應(yīng)的很好,但是現(xiàn)在拿我們當(dāng)沒用的人?!壁w占領(lǐng)表示,N是指工作年限,工作滿N年就有N個月補償金,如果每個人工作三五年,相當(dāng)于每個人三五個月的工資,企業(yè)裁員的成本會很高。線上線下故事難講,過得越來越像國企當(dāng)人們在質(zhì)疑美團IPO后的未來,想想曾經(jīng)的拉手網(wǎng),有時候或許活在當(dāng)下就是對企業(yè)自身最好的證明。依靠大量廣告燒錢吸引用戶、擴大規(guī)模的模式,對于團購網(wǎng)站來說無疑是飲鴆止渴,面對沒有太多忠誠度的用戶,一旦燒不起錢,用戶就會毫不留情地向競爭對手遞出橄欖枝。這或許也是美團主打外賣業(yè)務(wù),并不斷擴展自己的業(yè)務(wù)邊界,將觸角伸向旅游、酒店、共享單車、新零售等新業(yè)務(wù)。在團購網(wǎng)站紛紛尋求BAT庇護的時候,2014年10月,拉手網(wǎng)也結(jié)束了單身狀態(tài),下嫁給江蘇三胞集團,最終收購價格至今未向外界公開。這樣的選擇最終將拉手網(wǎng)帶向了消亡。從拉手網(wǎng)的融資額來看,在計劃赴港上市前,拉手網(wǎng)共完成合計1.67億美元的三輪融資,估值一度高達11億美元,這個數(shù)字在七年前應(yīng)該不算小。不過對于收購,拉手網(wǎng)在職員工至今依舊耿耿于懷,他們覺得拉手網(wǎng)被三胞集團收購相當(dāng)于賤賣。時任三胞集團新聞發(fā)言人、副總裁鄒衍表示,“三胞集團結(jié)合拉手網(wǎng)的優(yōu)勢,提出’天上拉地下、線下拉線上、供應(yīng)鏈拉客戶、吃喝玩樂拉商品、團購拉定制’的’五拉’協(xié)同方式,意圖將拉手網(wǎng)的線上資源與三胞集團豐富的線下實體資源結(jié)合起來,在持續(xù)發(fā)展團購業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,打造全球最大的O2O電商平臺?!北娝苤?,三胞集團收購拉手網(wǎng),看中的是其在O2O領(lǐng)域的線上資源、入口、流量、互聯(lián)網(wǎng)人才等。三胞集團投入資金和資源,拉手網(wǎng)投入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和人才,輔助三胞各個子公司,與他們互相協(xié)同作戰(zhàn)。三胞集團進而可以補足線上渠道、打通線上線下資源,增強其在O2O領(lǐng)域的競爭力。公開資料顯示,三胞集團是一家以信息化為特征,以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心,集金融投資、商貿(mào)流通、信息服務(wù)、健康醫(yī)療、地產(chǎn)開發(fā)五大板塊于一體的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。三胞集團現(xiàn)擁有宏圖高科(600122.SH)、南京新百(600682.SH)、麥考林(NASDAQ:MCOX)、金鵬源康(新三板430606)等多家上市公司,以及宏圖三胞、宏圖樂語、宏圖滾石、宏圖地產(chǎn)、廣州金鵬、中國新聞周刊、商圈網(wǎng)、英國HouseofFraser、美國Brookstone、以色列Natali等國內(nèi)外重點企業(yè),下屬獨資及控股企業(yè)超過100家,全球員工總數(shù)近8萬人。其中電商物流板塊擁有拉手網(wǎng)、美西時尚、國采支付、萬商璽卡、萬事得等電商及物流企業(yè)。拉手網(wǎng)與三胞集團的互動,拉手網(wǎng)屬于線上,三胞集團的業(yè)務(wù)很多都在線下,所以互相協(xié)同,與集團各個子公司做一些促銷活動。拉手網(wǎng)在職員工介紹,比如南京新百有什么活動,可以提前在拉手網(wǎng)做一些宣傳,賣一些代幣券,利用拉手網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)資源和優(yōu)勢,提前造勢?!跋喈?dāng)于利用自己集團內(nèi)部的資源造勢,早些時候,拉手網(wǎng)自有流量帶來的銷售可能不止一百萬,上千萬都有?!薄叭麤]有互聯(lián)網(wǎng)基因,它特別希望借助拉手網(wǎng)以前的名氣和線上流量,打造屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)基因?!崩志W(wǎng)員工說。然而,被收購之后,“拉手網(wǎng)發(fā)展的還沒有之前好,甚至可以說越來越差。因為之前會有做互聯(lián)網(wǎng)的職業(yè)經(jīng)理人為主,后來我們做所有業(yè)務(wù)都要集團來操縱。在傳統(tǒng)行業(yè)出身的三胞集團操縱下,各種都跟不上點,后來我們過得越來越像國企?!崩志W(wǎng)現(xiàn)員工有點哭笑不得。奮力一搏,無造血功能的天下拉手終夭折國企的日子過了沒有多久就進行不下去了,不過瘦死的駱駝比馬大,拉手網(wǎng)的“剩余價值”還可以好好利用一番。2017年06月,作為三胞集團內(nèi)部孵化的新業(yè)務(wù),天下拉手誕生,其經(jīng)營范圍包括:技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、技術(shù)推廣等?!疤煜吕诌\營的各個基礎(chǔ)還是借助了拉手網(wǎng)的聲望、知名度,流量、員工專業(yè)度等。”拉手網(wǎng)員工說,天下拉手人員一部分是原來拉手網(wǎng)的人,一部分是新招聘的人。天下拉手官網(wǎng)的介紹,天下拉手是以場景為中心的數(shù)據(jù)化商業(yè)運營平臺。天下拉手通過將實體和虛擬場景數(shù)據(jù)化,形成線上線下一體化通路,將多種類型的業(yè)務(wù)打通,挖掘多元場景下的客戶資源價值。上述概念理解起來似乎有些空洞。天下拉手的官網(wǎng)顯示,其合作伙伴包括三胞集團、宏圖Brookstone、麥利達、凡迪基因、Natali、FUJITSU、妙健康、樂語、東方福萊德,這幾家無一不是三胞旗下企業(yè)。天下拉手CEO石鑫曾介紹,天下拉手要兩條腿走路,一條是三胞集團體系內(nèi)打通業(yè)務(wù)版塊,第二條就是在集團體系外找到突破口。從合作伙伴來看,天下拉手的第二條腿顯然還處于缺失狀態(tài)。拉手網(wǎng)員工也證實,天下拉手之前做的好多業(yè)務(wù)都是集團內(nèi)部的技術(shù)服務(wù),比如南京新百,宏圖高科,實際上對外部企業(yè)沒有一點效果。“天下拉手的業(yè)務(wù)簡單來說就是做大數(shù)據(jù)、場景服務(wù)。因為做了一年了什么都沒做出來,量也沒上來,錢也沒來,所以集團要把這個業(yè)務(wù)直接砍掉??梢哉f,天下拉手是一個失敗的項目,三胞集團相當(dāng)于爸爸,天下拉手一直在吃集團的。”拉手網(wǎng)員工說道?!疤煜吕肿鳛槌鮿?chuàng)公司,還處于燒錢階段,前期不可能自己帶來利潤?!边@也是三胞集團要裁撤“拉手系”根本原因。拉手網(wǎng)員工告訴藍鯨TMT,三胞集團“四人小組”表示,三胞集團遇到資金困難,天下拉手一直靠三胞輸血,自己造不了血,三胞集團給拉手網(wǎng)發(fā)工資是情誼、不是義務(wù)。就在去年12月,石鑫向媒體介紹,三胞集團董事長袁亞非的規(guī)劃方針是,三胞集團未來將成為一家“數(shù)據(jù)公司”。三胞集團具有獨特的線下資源優(yōu)勢,孵化天下拉手,就是要用互聯(lián)網(wǎng)基因打通線上線下數(shù)據(jù),在場景中搞事情。今年1月,天下拉手宣布獲得5000萬元的首輪天使輪融資,但這筆投資也僅僅停留為一串?dāng)?shù)字。據(jù)拉手網(wǎng)員工說,投資方預(yù)計投資2000萬元,只是對外宣布5000萬元,盡管虛報融資額已經(jīng)是公開的秘密,但即便是數(shù)目少了的救命錢,也遲遲沒有到賬?!皳?jù)說,雙方可能有什么賭協(xié)議,天下拉手有很多量沒有達到要求,所以對方覺得不值得投了。再加上去年年底資本市場收緊,錢就沒打過來?!碧煜吕值膯T工說道。
一起惠2018-07-24 11:23:53761 次
小米上市后,雷軍在公開信中還有很多增長點沒有說出來,比如IoT,再比如汽車。上市后,企業(yè)會有更多資金;有了更多資金,就會進行大規(guī)模的擴張,或者自己做,或者買買買,以求不斷突破邊界。小米上市后,股價先是破發(fā),后是上漲,在資本市場呈現(xiàn)出不錯的氣象。那么,小米未來新的戰(zhàn)略機會在哪里?雷軍在公開信中談到了小米的增長潛力:第一個是智能手機可繼續(xù)增長進入世界三強;第二個是進行品類拓展進入更多千億級市場;第三個是國際市場空間廣闊,未來國際業(yè)務(wù)收入會占到收入一半以上?!皟H這三條策略,就保障了小米未來的成長性?!逼鋵?,還有很多增長點雷軍沒有說出來,比如IoT,再比如汽車。雷軍考察小鵬汽車7月18日,雷軍到訪小鵬汽車位于廣州的新基地,進行了為期一天的考察,還對小鵬汽車量產(chǎn)版G3進行了試乘試駕,小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬坐在副駕駛親自為其講解。小鵬汽車新基地位于廣州岑村,是小鵬汽車7月16日啟用的新研發(fā)總部,雷軍造訪有祝賀喬遷之喜的意思。何小鵬是UC聯(lián)合創(chuàng)始人之一,他創(chuàng)辦的小鵬汽車與蔚來汽車、威馬汽車并列為中國互聯(lián)網(wǎng)新能源汽車三巨頭,均意在對標(biāo)中國版的特斯拉,只是市場定位和商業(yè)模式略所不同。雷軍視察小鵬汽車,在很多人看來是因為私人原因。何小鵬與雷軍的關(guān)系圈內(nèi)人都知道。梁捷和何小鵬創(chuàng)辦了UC,后來邀請時任聯(lián)想投資副總裁的俞永福加入并擔(dān)任CEO,俞永福幫助UC與雷軍搭上了線,雷軍投資了UC,還長期在其董事會里面,甚至一度擔(dān)任董事長一職。雷軍的加入讓UC從一個App成長為一個小巨頭,不只是給其帶來了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的核心資源,還引入了大量資本。在微信尚未成為今天的超級App時,Web類內(nèi)容在移動互聯(lián)網(wǎng)還有著很大的市場,手機瀏覽器作為Web內(nèi)容的入口級應(yīng)用,被BAT倚重,百度和騰訊投入許多資源自己做,阿里則對UC進行了收購,阿里接盤,讓UC團隊獲得豐厚回報,雷軍獲利超過一千倍。被并入阿里的UC不再主攻瀏覽器方向,而是轉(zhuǎn)型內(nèi)容平臺,對標(biāo)今日頭條,在自媒體、短視頻等業(yè)務(wù)上布局。俞永福先是擔(dān)任阿里大文娛主席,后又成為eWTP生態(tài)投資基金操盤手,幫馬云在全球看項目。跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者被巨頭收購后選擇離開一樣,何小鵬在去年也正式從阿里離職,創(chuàng)辦小鵬汽車,跟雷軍40歲辦小米一樣,何小鵬離職時也剛過不惑之年。做小鵬汽車時何小鵬就表示,將以雷軍為目標(biāo):“下一段事業(yè)繼續(xù)以你為榜樣,努力做些不同的事情?!倍谠S多場合,何小鵬都不忘對雷軍致敬,將雷軍視作人生的導(dǎo)師、創(chuàng)業(yè)的貴人。何小鵬對雷軍的致敬不只是言語之間,而是拿出了真金白銀,在小米IPO后,何小鵬曾高調(diào)宣稱,“昨天和今天通過二級市場,買了和擁有超過一億美元的小米(股票)?!逼渲?,何小鵬也分享了自己的投資心得,透露其還持有阿里巴巴和騰訊的股票。不過,雷軍對小鵬汽車進行一天的考察,恐怕不只是“祝賀喬遷之喜”這么簡單,IPO后的小米,對于汽車的興趣將日益濃厚。年輕人的第一輛車小鵬汽車最近被傳正在尋求融資,預(yù)計本月將從阿里巴巴等投資方處籌集超過6億美元,其估值接近40億美元,何小鵬在前幾天給員工的內(nèi)部信中提到,“很快會和大家報告下一步的融資信息”。在這個的關(guān)鍵時刻,雷軍出現(xiàn)在小鵬汽車新基地,難免會讓人猜測,小米或者說雷軍系的資本如順為資本,可能會對小鵬汽車進行加持。而小米此前對汽車就表示出一些興趣。去年小米與北汽集團達成戰(zhàn)略合作,雙方將共同打造一款純電動的小型汽車,價格僅為3.9萬元,小米主要提供基于MIUI的車載系統(tǒng),雷軍與北汽集團總裁徐和誼共同出席簽約儀式。此外小米生態(tài)鏈中也有一些與汽車相關(guān)的產(chǎn)品,如車載空氣凈化器、車載充電器、智能行車記錄儀,對于小米來說,這些設(shè)備是其IoT網(wǎng)絡(luò)中的一部分。上述動作都只是淺嘗輒止,小米還沒有深入到汽車行業(yè),相對而言,BAT三大科技巨頭已經(jīng)成為“老司機”。百度瞄準(zhǔn)自動駕駛汽車,Apollo平臺立志成為自動駕駛行業(yè)的Android系統(tǒng),李彥宏冒著收罰單的風(fēng)險坐無人車上五環(huán),百度還投資了蔚來和威馬兩大明星新車品牌;阿里力推互聯(lián)網(wǎng)汽車操作系統(tǒng)AliOS,與上汽聯(lián)合成立斑馬,不造車,而是為汽車全行業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)汽車整體解決方案,阿里也是小鵬汽車的重要投資者;騰訊在汽車布局上相對保守,與百度一起投資蔚來,去年拿出18億美元,通過公開市場收購特斯拉5%股權(quán)成第五大股東,由于是通過公開市場操作,這一投資更像是財務(wù)投資。馬化騰表示此舉原因是“因為特斯拉象征著未來科技,騰訊希望能夠離未來科技更近?!毙∶资侵袊聦嵣系莫毩⒂贐AT外的第四極,自然不會忽視智能手機后的又一個超級蛋糕。雷軍本人對于汽車也興趣濃厚,早在2013年,他在俞永福不知情的情況下就給后者送了一輛特斯拉。IPO前,或許是怕重蹈樂視覆轍,小米對于造車的態(tài)度是十分謹慎的,盡管外界一直呼聲不斷但小米并無大的動作;IPO后,小米有了充足的彈藥,而且前面的玩家已給小米鋪好了路,各家新能源和互聯(lián)網(wǎng)汽車的量產(chǎn)時間正好是這幾年,路上的坑都被他們踩得差不多了,小米造車的時機已經(jīng)很成熟。而且正如我此前所言,小米核心能力是面向其用戶群打造極具性價比的產(chǎn)品,從手機復(fù)制到更多品類,汽車同樣是一個需要性價比的品類,且傳統(tǒng)汽車體驗很是糟糕,小米可以作為的空間不少。如果小米造車,將是一個比做電飯鍋,或者簽字筆,性感百倍的故事。不過,造車也比造手機等硬件復(fù)雜一百倍,小米不可能自己上手,而是會像BAT一樣從投資開始,從系統(tǒng)切入(MIUI),先上車再造車,上車已經(jīng)開始,造車只是時間問題。小米不會直接做技術(shù)門檻很高的自動駕駛,這不是它擅長的事情。而從目前的跡象來看,小米很可能先通過投資押注小鵬汽車來深入汽車行業(yè)。小鵬姓雷還是姓馬?小鵬汽車官方介紹是“小鵬汽車致力于應(yīng)用新的技術(shù)、工藝和商業(yè)模式,造年輕人喜愛的智能化電動汽車,改變用戶使用、體驗,購買和維護汽車的模式。”,從定位來看,與小米定位如出一轍。在三大新銳汽車品牌中,蔚來汽車定位高端SUV,ES8基準(zhǔn)版補貼前售價44.8萬元;小鵬汽車旗艦產(chǎn)品G3的價格區(qū)間將在20萬-28萬,補貼后售價穩(wěn)定在14-22萬元左右,跟小米一樣主打性價比?!捌髽I(yè)的業(yè)務(wù)市場規(guī)模要足夠大,用戶需求足夠強烈,產(chǎn)品與小米用戶需求契合;具備強大的團隊;且價值觀一致?!边@是小米生態(tài)鏈選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。不難發(fā)現(xiàn),小鵬汽車完全負責(zé)這些標(biāo)準(zhǔn),只不過后者不會愿意成為小米生態(tài)鏈一員,但要拿小米或者雷軍的錢,應(yīng)該是不會介意的。何小鵬此前也說過,以前以為造車100億太夸張,跳進去才發(fā)現(xiàn)200億都不夠花。事實上,小鵬汽車目前已經(jīng)擁有了一個豪華的投資軍團。雷軍是小鵬的天使投資人之一。UC創(chuàng)始人何小鵬、YY創(chuàng)始人李學(xué)凌、獵豹移動CEO傅盛、騰訊高管吳霄光,經(jīng)緯創(chuàng)投張穎構(gòu)成的天使投資團也基本等于雷軍兄弟團,A1輪還出現(xiàn)了順為資本的身影。此前小鵬汽車就已經(jīng)很小米走得很近,全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會GMIC是長城會主辦的年度大會,雷軍曾有一個title是長城會董事長,事實上GMIC基本上也等同于雷軍系的半個圈子聚會,今年北京車展期間,小鵬汽車將重點展位放在了GMIC上來吸引互聯(lián)網(wǎng)人群的目標(biāo),而不是像蔚來汽車等品牌聚焦到北京車展上。小鵬汽車背后還有一個重要的支持者,就是阿里巴巴。從去年5月到今年1月,小鵬汽車已完成多輪融資:A輪22億元由神州優(yōu)車旗下的優(yōu)車產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投,A+一共有三輪,A0輪來自阿里巴巴集團和何小鵬本人;A1輪由紀源資本、晨興資本、IDG、經(jīng)緯資本、順為資本和光控眾盈資本聯(lián)合投資;A2輪投資方包括新鼎資本、昆仲資本和光速創(chuàng)投;今年1月規(guī)模為22億元的B輪來自于阿里巴巴、富士康和IDG。完成B輪融資后,小鵬汽車籌得的資金超過50億元??梢钥吹?,A+三輪累積資金不到6億元,都算小投資,神州和阿里領(lǐng)投的A/B輪才是大筆融資。即將完成的融資大概率會有阿里巴巴的身影,會不會出現(xiàn)小米系的錢?答案很快就會公布。小鵬汽車究竟是阿里系還是雷軍系?前段時間,財務(wù)自由的何小鵬大手筆買入小米股票,同時旗下公司又去拿阿里的融資,因此有人說何小鵬是把阿里鍋里的飯,往小米的碗里盛。創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的個人財富和企業(yè)資本是分開的,互聯(lián)網(wǎng)大佬個人投資收益頗豐的不少,比如車和家CEO、汽車之家創(chuàng)始人李想就曾多次炫耀自己的投資心得,他通過購買微博和奇虎兩支股票賺了5000萬美元。創(chuàng)業(yè)者只需要對創(chuàng)業(yè)項目本身負責(zé),我們不能苛求每個人都拿出自己的錢來創(chuàng)業(yè)。他們也有投資的權(quán)利,個人財富就是個人的,像賈躍亭那樣將個人股票套現(xiàn)后再承諾“無息貸款”給公司,也沒什么意義。而且,阿里投資蘇寧,蘇寧也投資阿里,這樣的互相投資現(xiàn)象也越來越多見,小米上市前夕雷軍也邀請馬云、馬化騰等大佬給錢站臺,如今的科技圈,玩兒的就是圈子。
一起惠2018-07-20 13:07:57589 次