美國人類學家瑪格麗特·米德(MargaretMead)在《文化與承諾》一書中曾提出三喻文化理論。她將人類社會劃分為“前喻文化”、“并喻文化”和“后喻文化”三個時代。在前喻文化時代，晚輩主要向長輩學習，知識以傳授的方式延續(xù);在并喻文化時代，學習發(fā)生在同輩之間，知識以平面方式擴散;而后喻文化時代則是長輩反過來需要向晚輩學習，知識以解構，重構，反哺的多元化方式生產和擴散。后喻現(xiàn)象得以發(fā)生，主要倚仗于時代日新月異的變化和快速發(fā)展，科技和信息技術的進步為這個時代注入了強大的助推力，知識的壁壘逐漸消除，獲取信息的渠道越來越多，年輕人似乎比舊時代的青年更加“聰明”了。后喻時代的開啟象征著社會的進步，消費重心的轉移，但也對商業(yè)環(huán)境帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，90后和00后是其中當之無愧的主角，這一批年輕人究竟想要什么，這或許是各行各業(yè)共同求索的一個命題。顯而易見的是，年輕一代已經從傳統(tǒng)的功能消費轉向精神消費，他們追求事物的新鮮感和時效性，重視品牌的調性和文化內涵，對極具創(chuàng)造力的事物更加留意。直播平臺的現(xiàn)象級增長，迷你KTV在一線城市的黃金地段快速鋪開，線下實體黑馬“喜茶”一杯難求……你說是資本跟風的結果也好，和熱錢烘托下的效應也罷，不可否認的是，品牌和資本越來越聚焦有著一定消費力的年輕人了，并冠名之“新中產”?？鞎r尚走勢低迷，選擇渠道下沉，聚焦三四線年輕人時尚是當下年輕人追逐的關鍵方向，如何在物質滿足的前提下，顯得自己更有品味，這是一個值得思考的問題。以2002年優(yōu)衣庫在上海南京路開出第一家門店為標志，H&M、ZARA、C&A、GAP等相繼進入中國并打響爭奪戰(zhàn)，快時尚進入中國已經16年了。輝煌過后，如今的快時尚品牌增速減緩，利潤削薄，甚至迎來關店潮，其中部分品牌在一線城市遇冷，又不愿意放慢在中國的利潤空間，于是通過渠道下沉將目光放在了三四線城市。據快時尚品牌選址情況來看，2017上半年快時尚品牌新增門店有34%位于三四線城市，較2016上半年上漲了4%。供應鏈水平和上新反應速度一直是Zara等傳統(tǒng)快時尚品牌的命脈，從設計到將成衣掛在門店銷售最快需要7天，平均耗時為12天。而“超快時尚”的供應鏈反應速度更快，從設計到銷售全流程的時間更短，單位時間內更新的品類更多，以迅雷不及掩耳之勢對傳統(tǒng)快時尚發(fā)起了挑戰(zhàn)。快時尚快速上新的優(yōu)勢似乎不太明顯了?？鞎r尚中國市場走低的原因主要有兩點，一是受全球性金融危機的影響，包括中國在內的國家經濟不振，消費呈疲軟態(tài)勢。二是中國新中產崛起，消費升級成為主要發(fā)展趨勢，年輕消費者和長輩的消費習慣已經截然不同，他們不再一味追求數(shù)量而更加在意品質，寧要明珠一顆不要石頭一車。而快時尚服裝的質量問題一直飽受詬病，美國帕森斯設計學院系主任在公共廣播電臺(NPR)接受采訪時說，“這些產品看起來就像垃圾一樣。你買回家疊好了，準備下次聚會穿，結果到要穿的時候了一穿就破?！鄙莩奁分袊袌銮那幕嘏?，線上成為主要貢獻點貝恩咨詢公司(Bain&Company)在關于全球高端零售市場的報告中指出，2018年中國大陸奢侈品銷售額預計增長20%到22%，同時中國大陸的業(yè)務拓展將使全球奢侈品市場增長8%。對于奢侈品集團來說，中國市場明顯發(fā)生著轉變：中國的消費群體總體更年輕，也深受社交媒體的影響，更重要的一點，他們極度依賴網絡購物，因此這一年來，各種類型的電商拓展，成為各大奢侈品牌在中國市場的主要議題之一。奢侈品線上渠道的發(fā)力對當代消費者的影響不僅僅局限于中國，世界范圍內的顧客都被互聯(lián)網影響著決策。麥肯錫咨詢在2018年1月發(fā)布的一份報告《數(shù)字達爾文主義時代》(TheageofdigitalDarwinism)進一步揭示了這個問題。報告指出，2016年個人奢侈品(包括服飾、鞋履、配飾、珠寶及眼鏡)的線上銷售額占全球奢侈品市場的8%，總計200億歐元。預計2025年一數(shù)字將再翻3.7倍，線上銷售額占全球奢侈品市場的19%，達到740億歐元。同時，報告顯示70%的消費者的購買決策受到了數(shù)字化的影響，8%的消費者直接通過線上購買奢侈品，也就是說接近80%的奢侈品消費行為和互聯(lián)網存在強關聯(lián)。大部分年輕消費者會受互聯(lián)網上的意見領袖、博主、KOL甚至朋友的意見左右，選擇某奢侈品牌的產品，進而到線下消費，再將此次購買成果分享到網上，形成線上采納意見-線下消費體驗-線上分享的消費者行為閉環(huán)。不僅如此，奢侈品消費者在生活的的數(shù)字化程度也頗高，98%擁有手機，高于65%的平均水平。奢侈品消費在中國復蘇的另一個重要原因，是奢侈品中外價差縮小了。根據咨詢公司德勤(Deloitte)對2000多件奢侈品在全球各地售價所進行的調查，奢侈品在中國的零售價與歐洲的價差縮減了25%，過去中國消費者在本土購買奢侈品，最高要負擔50%的溢價，其中溢價最高的是成衣和鞋履，如今在國內購買奢侈品，和國外的價格相比早已不再貴的可怕。今年7月6日，Gucci宣布品牌在中國大陸直營門店銷售產品將全面調低價格，降價幅度平均為5%。在此之前，LV和Hermès已經宣布在中國降價。上海榮宅為代表的，奢侈品牌的“藝術抱負”談及快時尚和奢侈品的本質區(qū)別，你也許會說品質和設計。但最大程度造成兩者差別的是審美，或者我們稱之為ArtSense(藝術感覺)。早在上世紀90年代，YvesSaintLaurent(圣羅蘭)就將蒙德里安最具代表性的方格設計成連衣裙，做到“將藝術品穿在身上”。奢侈品牌往往是潮流的創(chuàng)造者，而快時尚品牌只能通過快速借鑒設計理念，成為跟風者。Prada旗下的藝術基金會，早在七年前租下上海靜安區(qū)榮宗敬的舊宅，以“修舊如舊”的理念將曾經“面粉大王”、“棉紗大王”和榮氏家族的歷史重現(xiàn)在人們眼前。整個修復過程極其昂貴，意大利工匠采用古老的手工藝重置了缺失和破損的地磚。為了燒制釉面磚，工匠們先按原先的百年古磚做成模型，重新配制用來調色的瓷泥，經過手工澆筑，回填，最終煅燒融合，修繕榮宅歷時6年。今年初，Prada基金會在榮宅舉辦了首個藝術展：羅馬：1950-1965。未來，這幢宅邸將成為Prada在中國舉行各式活動的特殊地點。奢侈品和藝術之間的合作和相互扶持，本質上來講算不上跨界，因為它們一直以來都是不可分割的。奢侈品是藝術的商業(yè)化，藝術是奢侈品的提煉。輕奢品牌的市場空間老佛爺卡爾?拉格菲爾德(KarlLagerfeld)說“我們生活在一個昂貴和不昂貴(但并不廉價的時代，我討厭廉價這個字眼)可以很好共存的時代，這在時尚界還是首次發(fā)生?！痹趦r格低廉的快時尚和昂貴的奢侈品之間，還存在著所謂“輕奢”。輕奢產品的定價往往較低，普通消費者也可以接受，輕奢的英文是“AffordableLuxury”,直譯過來就是可負擔得起的奢侈品。但因其較好的質量和較高的品牌辨識度，往往受到年輕的中產階級的追捧。輕奢品牌最典型的代表有Coach、MichaelKors、ToryBurch、KateSpade、Longchamp等。上海是輕奢品牌的必爭之地，上海女性是全國時尚白領女性的縮影，而核心地段靜安區(qū)的女性則更有時尚代表性，近期DT數(shù)據出品的一份“靜安女子圖鑒報告”，羅列了靜安區(qū)女性的服裝品牌偏好，輕奢品牌MISSSIXTY出現(xiàn)在最受歡迎品牌之列，這或許可以成為研究輕奢品牌的中國探索道路的一則案例。我們來簡單看下該品牌為何如此受歡迎。一是大單品戰(zhàn)略和創(chuàng)新零售。面對市場競爭，輕奢品牌不遺余力地爭取中國的年輕人，而提升市場份額最重要的一點就是聚焦，不論是針對目標客群的定位還是產品品類選擇來說，單點突破顯得格外重要。MISSSIXTY堅持牛仔系列的大單品戰(zhàn)略，不斷推陳出新。包括經典系列、時裝系列、天使系列等，自始至終沒有放棄牛仔丹寧元素的主線。同時，除了不斷研發(fā)年輕系列，還不遺余力地與其他品牌進行跨界合作，舉行創(chuàng)新型線下快閃活動，或通過線上線下互聯(lián)的方式打通了空間的界限，升級和豐富了零售業(yè)態(tài)。二是“天使秘境”新品快閃活動帶來全感官沖擊。和線上渠道相比，線下最大的優(yōu)勢是可以帶給顧客最真實的體驗，從視覺、觸聽覺等方面全感官占領消費者心智，實現(xiàn)情感觸動。超預期的線下體驗也讓消費者更愿意為商品付出溢價。“天使密境”快閃活動與消費者共同見證了2018年秋季天使系列全球首發(fā)，同時帶來了光與影的震撼體驗。光影高科技打造的夢境森林讓人置身浪漫幻想;隨著時間的推移，周圍含苞待放的花卉逐漸盛開形成斑斕的圖像;甜美柔軟的粉色羽毛墻讓人沉溺在溫柔的質地中無法自拔?；顒蝇F(xiàn)場更邀請了知名博主和時尚媒體共同出席，為品牌發(fā)聲。通過借勢KOL實現(xiàn)活動在互聯(lián)網的分裂式規(guī)模傳播。三是借勢超級IP甜密節(jié)日狂歡。這表現(xiàn)在其與超級IP迪士尼的聯(lián)名及線下合作上。為配合今年“5.20表白日”的主題，太古匯門店中展示了其品牌和迪士尼的限量聯(lián)乘系列，店鋪的設計以描述米奇和米妮的愛情電影《瘋狂的飛機(PlaneCrazy)》中的場景為靈感，打造了一個“甜蜜游樂場派對”。此外門店設立了多項互動裝置和服務，更有知名時尚博主、超模等自帶流量的意見領袖站臺，在沉浸式互動體驗的基礎上，將粉絲情緒推至高點。四是米蘭旗艦店的全新科技嘗試。位于大本營米蘭的全球首家旗艦店被命名為“零售劇場”。門店運用了眾多前沿黑科技，旨在為到店客戶展示隨時變幻的門店場景，帶來無窮的新鮮感和視覺盛宴。門店櫥窗采用造價更高的LED屏幕，讓海報顯得更加靈動;通過實時互動的“手機墻”鼓勵顧客在社交媒體上發(fā)布現(xiàn)場照片，貫徹社交零售的理念;靈活移動的衣架和設計師可以隨時進行創(chuàng)作的金屬墻面，都讓門店隨時可以應對時時變化的店鋪主題;根據不同的產品線劃分了不同的門店區(qū)域，并用不同的顏色加以區(qū)分，讓顧客更容易找到目標商品，很大程度地提升銷售的轉化率;除了功能性上的改良，還通過RFID的數(shù)字化技術提升顧客試衣的效率，以RFID技術為基礎的“魔鏡”可以獲取顧客的身材數(shù)據，為顧客推薦適合的服裝型號，同時顯示當季最新款式的上身效果，讓顧客在幾秒鐘的時間就能完成試衣動作，大大提升了效率。顧客可以選擇“線上下單”模式，讓衣服配送到家，也可以選擇在門店直接購買并帶走，打通了線上線下區(qū)隔，為消費者提供更多元的購買方式。以MISSSIXTY為代表的輕奢品牌，抓住消費者年輕化的轉變機遇，站在消費升級的風口上，不斷進行零售形態(tài)的轉型和調整，實現(xiàn)以消費者為核心的創(chuàng)新零售嘗試。面對價格更低的快時尚和調性更高的奢侈品的前后夾擊，輕奢品牌有著更穩(wěn)定的群眾基礎，如果集中力量服務好新中產人群，未來的業(yè)務增長應該十分可觀。

從線下走到線上的品牌戰(zhàn)略，對于ZARA，到底是陣痛還是危機?增速放緩、股價暴跌、CEO歸隱、全球關店，盡管ZARA及其母集團INDITEX在2017年的財報顯示，他們依然是這個星球上最受歡迎的快時尚品牌，但面對來自資本市場的質疑，ZARA在2018年還是沒有拿出足夠有說服力的回應。對他們而言，最大的機遇和威脅都來自于中國市場。據財報，截至2017財年末，INDITEX集團在中國共開設店鋪593家，僅次于該集團在西班牙的店鋪總數(shù)。而近年來，面對舉步維艱的線下市場，ZARA不止放緩了開店速度，甚至關掉了位于成都春熙路的“中國區(qū)最大旗艦店兼首家形象店”。而在陌生的中國線上市場，對手不止是優(yōu)衣庫。ZARA最忌憚的，是成長于互聯(lián)網的快時尚品牌韓都衣舍，其款式上新速度和款式數(shù)量都已經超越ZARA,成為互聯(lián)網第一快時尚品牌。相對于ZARA、H&M這樣的傳統(tǒng)巨頭，韓都衣舍更熟悉阿里培養(yǎng)的中國互聯(lián)網市場，而且根據近年來的大粉絲+大數(shù)據戰(zhàn)略可以看出，他們擅長的除了在互聯(lián)網上賣貨，還更懂得這個國家年輕人的消費心理。世上最恐怖的事情，不是鏡子里的另一個自己，而是鏡子中的人比自己還要鮮亮動人。2018年5月3日，當ZARA還在用渠道思維考慮線上與線下的關系時，韓都衣舍聯(lián)合天貓歡聚日已經舉著“快時尚新零售品牌”的大旗，來到杭州——中國互聯(lián)網市場的大本營，開了第一間品牌體驗店。到場的除了25歲左右的年輕人，還有很多媒體。到這時，很多人才剛剛開始意識到，2016年馬云在云棲大會上提出的“新零售”，不再是一個概念，而是零售界一個不可逆的大勢。那么，ZARA的線上策略，距離阿里和韓都衣舍提的“新零售”還有多遠?這個距離又是怎么被拉開的呢?一、是誰讓ZARA成為“慢時尚”的代表在全球互聯(lián)網品牌崛起之前，沒有人想到ZARA也會因為更新速度的問題而困擾。國外的韓都衣舍們，憑借互聯(lián)網天然的速度優(yōu)勢，在2017年，將H&M和ZARA們打的措手不及。Boohoo.com，ASOS、Missguided已經被外媒將稱作是“超快時尚”(UltrafastFashion)的代表，它們以更瘋狂的節(jié)奏響應消費者對于及時性、新鮮感的需求，將商品的生產周期壓縮到了在2-4周內。在韓都衣舍的官網上，你也可以看到“每日上新100款”這樣的slogan?；ヂ?lián)網品牌已經成為快時尚的最新一批顛覆者。而這個位置，曾經屬于ZARA。他們的垂直出貨模式，曾經極大地縮短了出貨時間：平均為3—4周，因此一年可以有13-18個Collection。更加傳統(tǒng)的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。ZARA原來最驕傲的一點就是，比同樣以出貨速度著稱的H&M，還快了5天。而這樣的優(yōu)勢在韓都衣舍們面前已經蕩然無存。相比“垂直出貨”，資本市場更喜歡的概念類型，是像韓都衣舍說的“柔性供應鏈”。對于至今仍無應對方案的ZARA來說，失去了快還只是失去了一張ACE，真正可能會讓他們輸?shù)粽麄€牌局的，是以阿里和韓都衣舍為代表提出的“新零售”。二、渠道之爭的硝煙已散去，線上完勝，線下的意義還剩什么?在本次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場，韓都衣舍的品牌負責人提出了一個稍顯激進的觀點：在當下的零售市場中，線下存在的價值僅僅是做消費者體驗。這其中包括消費體驗和品牌體驗。所以，像GUCCI、CHANNEL和韓都衣舍這樣的快閃店以后會成為零售業(yè)的常態(tài)嗎?雖然這點這還有待時間的考證，但傳統(tǒng)的快時尚品牌正在用行動證明，忽視或錯估消費者體驗的代價有多么嚴重。眾所周知，ZARA為了保證快速運輸，不惜支付高額的運費而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用，市場營銷費用只占總成本的0.3%-0.4%。但沒有廣告，不代表它們就沒有做品牌體驗。ZARA一直在用門店做體驗。虛榮心，是他們對大眾最重要的洞察。在紐約，他們把店開在第五大道;在巴黎，是香榭麗舍大街;在上海，是南京路。因此，ZARA的鄰居全是路易?威登、香奈兒等奢侈品巨頭。媒體將ZARA的開店策略總結為油污理論，它會將店開到城市最繁華的地區(qū)，并慢慢將觸手伸向周邊較小的商業(yè)區(qū)，就如同“油污”一般，先由一大滴，然后慢慢延伸。ZARA選擇用高額的租金，將高級購物中心的體驗，轉化為自己的品牌體驗。然而這個路數(shù)，正在急速失效。其實很好理解，當GUCCI、CHANNEL這樣的奢侈品都在跨界、惡搞、快閃店的路上漸行漸遠，用“平民化”試圖自救時，ZARA這種“偽高端”的品牌戰(zhàn)略如何還能取得之前的效果呢?當H&M于3月入駐天貓時，也提到了新零售。但他們面對的問題，和ZARA一樣，僅僅將線上作為銷售渠道，既不能扭轉頹勢，也不是真的“新零售”。關于消費者體驗，他們依然沒有拿出什么和新零售品牌抗衡的好辦法。韓都衣舍采用的粉絲戰(zhàn)略，已經幫他們在全網積累了全社交平臺總計6000萬粉絲數(shù)。這個驚人的數(shù)字，加上移動化、內容化的環(huán)境，讓他們與后來者的距離已經甩的越來越遠。當韓都衣舍又走進線下，試圖和粉絲進行深度互動時，這種品牌體驗讓ZARA望塵莫及?！捌婷铎`獸節(jié)”期間，韓都衣舍舉辦的粉絲見面會現(xiàn)場火爆，韓國的知名網紅和時尚博主，以品牌的名義與來自全國各地的粉絲進行了“第一次的親密接觸”。為了擴張電商業(yè)務，ZARA母公司在2017年底傳出了出售全球16處房產的消息，可惜的是，至今市場依然看不到在放棄線下的“高級感”之后，他們將用怎樣的品牌體驗，在國內應對韓都衣舍們的沖擊。三、數(shù)據顛覆一切：ZARA的銷售預測神奇不再“以消費者體驗為中心的線上數(shù)據驅動，線下體驗融合?！本褪前⒗镄铝闶鄣暮诵木瘛３梭w驗，韓都衣舍在此次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場，面對媒體時，反復強調的就是他們從2012年起研發(fā)的C2B系統(tǒng)，他們的品牌負責人介紹到，這套成熟的系統(tǒng)可以通過公開數(shù)據，分析當季最流行的款式、花色、材質等重要流行元素，從而在短時間內決定每一款式的運作策略。許多媒體人聽完后，都表示這個系統(tǒng)讓他們想到了ZARA的銷售預測——一個如“海底撈式”的人工數(shù)據搜集體系。如前文所述，ZARA的核心，是店鋪。曾經有一則廣泛流傳的傳聞說，當你走進店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。當你向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節(jié)的細項，店員向分店經理匯報，經理通過ZARA內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。關店后，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然后，數(shù)據直達ZARA倉儲系統(tǒng)。收集海量的顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據這些電話和電腦數(shù)據，ZARA分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。這套嚴謹?shù)捏w系之前被時尚圈視為圭臬。但當像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網品牌，開始依托于基數(shù)更加繁復的互聯(lián)網大數(shù)據做出判斷時，ZARA那套體系還行得通嗎?據相關負責人介紹，韓都衣舍這套體系針對商品上架后的各項運營指標(單品銷售件數(shù)、毛利額、轉化率、消費者評價、購物車數(shù)量、剩余庫存等)，按照一定算法進行的商品動態(tài)排名分析。商品上架后只需3-5天，運營人員就可以迅速判斷，這個產品是否需要參加活動?應在店鋪中安排什么樣的展示位置?是否要促銷?是否要調整價格?等等等等。它貫穿起了韓都衣舍的所有環(huán)節(jié)。通過商業(yè)智能的數(shù)字化決策大大減少了人的感性決策導致的運營風險，因此韓都的運營效率得以大大提升。在這套系統(tǒng)的幫助下，韓都衣舍的季度售罄率通常都會高達95%以上，而服裝行業(yè)的平均售罄率僅有60%。無論是從哪個方面來看，兩邊各自的說辭在對比之下，都是韓都衣舍顯得更加誘人。這一切來源于互聯(lián)網的高效，和互聯(lián)網數(shù)據的精準。四、總結作為至今依然是全球第一快時尚品牌的ZARA，無論是在國內，亦或是國際市場上，都在面對互聯(lián)網品牌的劇烈沖擊。而當中國成為其全球僅次于西班牙的第二市場后，ZARA必將在這里全力以赴，才可以跟上“新零售”的大趨勢。而曾經被稱為“互聯(lián)網版的ZARA”的韓都衣舍，正在完成過往模式的升級與蛻變。如果ZARA日后的發(fā)展重點，真的要轉移至線上的話，在國內市場與之背水一戰(zhàn)的對手，除了優(yōu)衣庫，必將少不了已經在這個戰(zhàn)場上生存了12年的韓都衣舍。

美妝品牌新貴Hourglass在社交網站上的一個昵稱，由于其有大理石般的細膩花紋，所以最早被一些時尚博主戲稱為“五花肉”，這個花名很快就流傳開來。誕生不過十來年，Hourglass在社交網站上迅速走紅，目前每年銷售額可達7000萬美元(約合4.64億元人民幣)左右。作為一個美妝界的新手，它的表現(xiàn)不錯。于是很快被行業(yè)巨頭盯上。今年6月，聯(lián)合利華宣布收購Hourglass，此后以驚人的速度將它引入中國市場。行業(yè)觀察者認為，如今中國的彩妝銷售飆升，聯(lián)合利華此舉是想要乘勢占領一定市場，尤其是在金字塔尖的部分。化妝品牌的“買買買”非常熱鬧。僅聯(lián)合利華，2017年截至目前的并購就已達到4次。就在最近，聯(lián)合利華宣布收購一家名為SundialBrands的美國個人護理用品公司，后者創(chuàng)立于1992年，2017年的銷售額預計將達到2.4億美元。而早前的9月，公司豪擲22.7億歐元(約合177億元人民幣)收購了韓國珂泊亞化妝品集團(CarverKorea)。磐締資本創(chuàng)始合伙人、化妝品行業(yè)資深人士王茁觀察到了這樣的趨勢。他告訴第一財經記者，據他的團隊統(tǒng)計，2010年至今，全球化妝品市場共有超過240起收并購案，近幾年的收購數(shù)量和大型交易額度均顯著上升。而在快速發(fā)展的中國化妝品市場，在10年沉寂后，2017年成了日化企業(yè)的上市年。拉芳家化、珀萊雅、名臣健康等紛紛成功掛牌，目前還有多家知名企業(yè)在排隊。但是，上市后的公司并非一帆風順。事實上，在外資巨頭的競爭下，上市后的公司壓力更大。大公司“買買買”補充新鮮血液對于深陷發(fā)展瓶頸的巨頭們來說，也許不斷吃下新興的公司是保持活力與不斷擴張的唯一策略。這一招簡單高效——新生品牌既能網羅更年輕的消費群體，又可以在市場中不斷試探多變的流行趨勢。去年，資深化妝品巨頭雅詩蘭黛甚至以14.5億美元的價格收購新興品牌TooFaced，創(chuàng)下了集團成立70年以來的收購金額紀錄。究其緣由，是大公司的第一代企業(yè)家的年齡、內部創(chuàng)新流程、媒介環(huán)境的變化等因素，造成了內部創(chuàng)新效率越來越低。同時，當前大公司內部的資源分配不合理也成為了創(chuàng)新的掣肘。很難想象成熟公司中有優(yōu)秀人才會主動放棄利潤可觀的成熟品牌，去從零開拓新品牌?！肮揪拖裎覀兩鷳B(tài)圈里面每一個活生生的人一樣，為了活下去就一定要采取最合適的策略和方法。”曾在歐萊雅中國研發(fā)和創(chuàng)新中心任職的郝宇說。一個價值幾百億的品牌到底是應該不顧一切在市場里面往前沖，還是要穩(wěn)扎穩(wěn)打?他舉了一個較為極端的例子：如果沖得太快太盲目，萬一產品質量出現(xiàn)問題，招致大規(guī)模的召回，最后百億級的品牌毀于一旦該怎么辦?“這也是為什么大家覺得看起來大公司創(chuàng)新力不足，或創(chuàng)新的產品不多?！焙掠畋硎?。歐萊雅、雅詩蘭黛這樣的國際大公司“不差錢”，大多采用收購和并購的方式來補充新品牌。其中最成功的當數(shù)歐萊雅，該公司現(xiàn)有的40多個品牌中，超過90%都是通過外部收購得來的，擁有百年歷史的歐萊雅在大量引入新鮮血液后，企業(yè)仍健康得像個小仙女。但目前看來，本土化收購成功的案例卻非常少見。以法國科蒂集團為例，1996年，科蒂將美籍華人靳羽西女士創(chuàng)立的品牌羽西收入囊中，并借此進軍中國市場，但到了2004年，又將羽西轉手賣給歐萊雅。市場普遍觀點認為，科蒂當時出售羽西是因為并不看好中國市場，但這個判斷顯然有所失誤。2004年之后，正是中國護膚品市場飛速增長的時期。落空的科蒂重返中國市場是6年之后。這一次公司依舊循了“老套路”，收購國內本土品牌丁家宜的大部分股份。這起并購震驚了業(yè)界，但雙方當時并未透露金額。直到2012年的6月，科蒂在美申請IPO(首次公開上市)，公司招股說明書披露這起并購總金額高達24億元，科蒂持有丁家宜100%股份。但可惜的是，并購后科蒂在中國市場的發(fā)展還是沒有走上理想的路徑。被收購后的丁家宜在2012年的銷售額下降了50%，基層銷售團隊也深度調整，大部分原高管亦相繼離職。2014年6月，科蒂宣布停售丁家宜系列產品。外資本土化的“水土不服”，在不少國內化妝品行業(yè)人士眼中看來是本土企業(yè)的機會。尤其是今年行業(yè)的最大變化是本土日化企業(yè)有了好的勢頭，那就是在2017年一年里有數(shù)家企業(yè)登陸了資本市場，而明年這個勢頭還會繼續(xù)。本土企業(yè)更適合做孵化本土的化妝品企業(yè)近些年來上市一直不順，先是相宜本草沖擊化妝品第一概念股后終止了上市計劃，此后則是廣東丸美兩次提交招股書至今未通過。但隨著今年IPO的開閘，拉芳家化、珀萊雅相繼登陸主板;而另一家在電商網站起家的“御家匯”則已過會，即將在創(chuàng)業(yè)板上市。中國香精香料化妝品工業(yè)協(xié)會的數(shù)據顯示，中國化妝品行業(yè)具有巨大的產業(yè)規(guī)模擴展空間，2017年將達到約3580億元規(guī)模，未來五年我國化妝品銷售將呈現(xiàn)持續(xù)增長態(tài)勢，化妝品市場預計2014~2019年復合年均增長率為10.3%左右。趁著這個東風，本土的化妝品企業(yè)都想要沖刺上市登陸資本市場。第一財經記者梳理發(fā)現(xiàn)，目前已提交招股說明書排隊等待放行的分別有毛戈平化妝品股份有限公司、上海麗人麗妝化妝品有限公司、廣東丸美生物技術股份有限公司和倍加潔集團股份有限公司等。而三年前終止上市的相宜本草目前也放出風聲，稱有再上市的準備。此外，當年公司總裁嚴明在今年回歸相宜本草，擔任執(zhí)行副董事長，被認為是預備再沖刺上市的信號之一。但是王茁告訴第一財經記者，“國內消費品企業(yè)大多通過單一品牌做大，缺乏吸收新品牌的平臺性能力。同樣是因為這種能力缺失，海外品牌收購后的內容跨境再發(fā)展問題，難以得到解決?！苯涷灡砻?，過去很多國內化妝品企業(yè)通過直接收購品牌的方式擺脫內部創(chuàng)新不足的“困境”，這種簡單的收購方式不僅代價很大，而且其失敗率越來越高。整體行情雖好，不過值得指出的是，上市并不意味著這些公司的未來一片坦途，無論是在渠道還是品牌經營上，這些企業(yè)都面臨著市場挑戰(zhàn)。記者注意到，上述已經上市的公司發(fā)展勢頭并不穩(wěn)定。以拉芳家化為例，這家公司上市后公布的三季報遭遇了營收和凈利潤的雙雙下滑，公司2017年1～9月實現(xiàn)營業(yè)收入7.21億元，同比下降1.44%;歸屬于上市公司股東的凈利潤9867.16萬元，同比下降3.77%。實際上，在早前公布的半年報中，拉芳家化業(yè)績下滑更甚，營收和凈利潤雙雙下降11.65%和12.27%。很大程度上，是因為拉芳家化主營日用化學產品，旗下主要包括洗發(fā)水、護發(fā)素、沐浴露、香皂等洗護產品，先后推出了拉芳、雨潔、繽純、美多絲等品牌。而在這一洗護領域的市場已相對穩(wěn)定且競爭充分，外資企業(yè)諸如寶潔(旗下有海飛絲、潘婷、沙宣等)、聯(lián)合利華(力士、夏士蓮、清揚等)在這一市場優(yōu)勢明顯。不只拉芳家化，實際上尋找可持續(xù)的新增長點幾乎成為這一行業(yè)上市公司面臨的普遍問題。王茁表示，相較之下，參與初創(chuàng)公司的孵化，定向培養(yǎng)有潛力的收購對象，與初創(chuàng)公司相互進行文化磨合，共同成長，不但能夠節(jié)省成本，而且成功的概率會高得多。目前，磐締與拉芳家化、珀萊雅、上美、丹姿等行業(yè)企業(yè)共同簽署了《行業(yè)雙創(chuàng)活動支持計劃》，通過“投資+全方位服務”的模式，為相關企業(yè)挖掘并孵化早期項目，并定向輸出品牌、產品、營銷創(chuàng)意等一系列創(chuàng)新資源和人才團隊。剛上市的珀萊雅首席執(zhí)行官(CEO)方玉友也透露，前兩年公司準備上市(很多事情)不能動，也不敢做創(chuàng)新。但公司如今登陸資本市場，未來將會考慮先進入一些創(chuàng)新的項目，“大家一起溝通一起聊再慢慢做大做強?！狈接裼颜f，“內部的生態(tài)圈很重要?！?/div>