星巴克推出外賣業(yè)務(wù)，這將直接影響咖啡外賣市場，特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。目前，后者還沒打算盈利，會繼續(xù)燒錢。此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務(wù)。恰恰就在星巴克沒有進入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團，首先被沖擊的，就是瑞幸咖啡，這也意味著，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進入第二階段......第一階段瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功半年布局600多家店成大陸第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已經(jīng)成為時尚生活的一部分。小藍杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡風起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級話題不斷發(fā)酵，luckincoffee迅速風靡全國，成為人手一杯的“網(wǎng)藍咖啡”。這個于去年年末成立的咖啡品牌，短短6個月內(nèi)就在中國開設(shè)了660多家分店。雖然不及星巴克的3000多家門店，但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(CostaCoffee)，成為中國門店第二多的咖啡品牌。后者在中國經(jīng)營10年后，僅有420家門店。自2018年1月起在北京、上海等13個城市進行的試運營，截止到5月8日，luckincoffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶130多萬人。而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力，挑戰(zhàn)星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續(xù)變成了現(xiàn)實。星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好證明。新型消費者和星巴克死忠粉的對立事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在“通過補貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模，并將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員?！睆墓境砷L周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規(guī)模到拼運營能力的關(guān)口。瑞幸咖啡第一個階段任務(wù)——布局，已經(jīng)完成。在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時，微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認為產(chǎn)品、環(huán)境，還有習慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲“支持星爸爸”。我問過一個星巴克死忠粉，為何如此偏愛？他說，在他的意識里，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什么，全都是選擇星巴克，“習慣了！”第二階段陷入持久戰(zhàn)沒有盈利時間表還要繼續(xù)燒錢？瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認可。此次融資來自于四家知名機構(gòu)，其中包括全球最大的私募股權(quán)投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。在完成A輪2億美元融資后，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認同，需要耐心。最關(guān)鍵的，是瑞幸咖啡自身的發(fā)展，決定了需要這種耐心。理由有三點：瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達到660家。這個規(guī)模已經(jīng)達到了公司組織結(jié)構(gòu)和組織力匹配度的極點。這個規(guī)模，決定企業(yè)成長的力量不是錢，而是管理能力。雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨特性，但是人性的復(fù)雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復(fù)購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？挑戰(zhàn)星巴克，急不得。星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然在巔峰狀態(tài)。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規(guī)模，要快；第二階段是穩(wěn)健，要慢。但是，從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中，仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。據(jù)稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時表示，公司沒有設(shè)定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準備。這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續(xù)很長一段時間。不盈利的危險：補貼不完全適合餐飲業(yè)對消費者來說，燒錢是一個大好事。但對于瑞幸咖啡來說，在我看來，這是一個危險的信息。660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險，原因有以下四點。首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。其次，打車補貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。打車軟件的競爭，屬于輕資產(chǎn)。車和人，都不是打車軟件公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。這意味著，當門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。第三，瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力太懸殊。星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的；第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場占據(jù)80%的份額，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度開設(shè)門店。其強有力的品牌運作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它，愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四點，瑞幸咖啡要通過提升復(fù)購率，提升盈利能力，為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場持久戰(zhàn)。星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。星巴克光環(huán)仍然耀眼。進入中國二十多年，星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。星巴克的競爭維度已經(jīng)是企業(yè)文化競爭，代表一種生活方式。在道哥“段位競爭”的分析工具中，星巴克處在最頂端。從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認為是調(diào)性。猜想一下瑞幸咖啡的戰(zhàn)略會怎樣改變對現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說，最好的競爭策略不是在全國拼規(guī)模，而是在局部市場打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指，不如斷其一指。在這方面，瑞幸咖啡應(yīng)當向巴奴毛肚火鍋學(xué)習。巴奴挑戰(zhàn)海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，采用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。同時，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續(xù)發(fā)展，結(jié)局很可能是，犧牲自我，受益他人。就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克，結(jié)果讓“連咖啡”實現(xiàn)了盈利，還把“連咖啡”的市場估值又做大了。那么，瑞幸咖啡第二階段應(yīng)該如何打持久戰(zhàn)？第二個階段的主要任務(wù)有兩個：對內(nèi)是提升經(jīng)營能力而不是繼續(xù)擴大規(guī)模；對外是建立消費者口碑和行業(yè)口碑，用價值主張來攻打星巴克，而不是用產(chǎn)品PK。

口碑與阿里作為阿里生活服務(wù)版圖中的兩個重要板塊，雙方一旦合并融資，或給美團帶來壓力。谷歌要重回中國的消息不僅引發(fā)輿論熱議，就連《人民日報》都在海外社交平臺Twitter和Facebook上刊文，歡迎Google重返中國大陸。對此，百度董事長、CEO李彥宏也忍不住要在朋友圈說幾句。他稱，百度曾通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新反超Google在中國的市場份額，如果Google回來，我們非常有信心再贏一次。關(guān)于巨頭們的大戰(zhàn)，除了百度要迎戰(zhàn)谷歌；今日媒體報道稱，阿里也要出大招打造生活服務(wù)的超級入口，好好跟美團干一架了。路透社今天的報道稱，阿里巴巴計劃合并口碑、餓了么，并將就此募集30至50億美元。該媒體援引知情人士說法稱，合并后的公司估值高達250億美元。彭博社消息稱，軟銀集團旗下的monsterVisionFund計劃領(lǐng)投餓了么30億美元至50億美元，作為協(xié)議的一部分，阿里巴巴打算合并餓了么與口碑。另一名知情人士向路透社透露，這項計劃將于今年晚些時候啟動，屆時新公司還將囊括阿里巴巴旗下新鮮農(nóng)產(chǎn)品和食品配送服務(wù)平臺——盒馬鮮生。針對這一消息，口碑方面向全天候科技官方回應(yīng)稱：“對市場傳聞不予評論。”此前，有消息稱，口碑、餓了么和盒馬會合并然后獨立融資。但餓了么CEO王磊在接受《財經(jīng)》采訪時表示：“這個假得沒邊了。合并是一個組織關(guān)系的調(diào)整，現(xiàn)在是三個獨立運作，如果要搞組織整合不是沒事找事嗎？”1、阿里生活服務(wù)應(yīng)用版圖餓了么、口碑、盒馬鮮生等為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，完成從新零售走向新消費起到了重要作用。今年4月，阿里巴巴、螞蟻金服與餓了么聯(lián)合宣布，阿里巴巴已經(jīng)簽訂收購協(xié)議，將聯(lián)合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。阿里方面表示，此次收購?fù)瓿珊?，將以餐飲作為本地生活服?wù)的切入點，以餓了么作為本地生活服務(wù)最高頻應(yīng)用之一的外賣服務(wù)，結(jié)合口碑以數(shù)據(jù)技術(shù)賦能線下餐飲商家的到店服務(wù)，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，形成對本地生活服務(wù)領(lǐng)域的全新拓展?？诒闪⒂?015年6月，由阿里巴巴集團與螞蟻金服集團共同出資設(shè)立，之后約2年時間里，口碑一直依附于支付寶；直到去年年末，口碑推出了自己的獨立APP。2018年1月，口碑正式進入阿里新零售體系，負責在本地生活服務(wù)領(lǐng)域探索新零售。在吃喝玩樂等諸多線下業(yè)態(tài)中，口碑以餐飲行業(yè)為突破口，探索新餐飲。截止今年1月，全國已經(jīng)有超過250萬家商家入駐口碑平臺，單日交易筆數(shù)超過3000萬筆。餓了么依托外賣服務(wù)形成的龐大立體的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)，協(xié)同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒馬“半小時達”和24小時家庭救急服務(wù)，“天貓超市一小時達”，眾多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時達”等一起，成為支撐阿里各種新零售場景的物流基礎(chǔ)設(shè)施。2、合并融資對標美團？口碑與阿里作為阿里生活服務(wù)版圖中的兩個重要板塊，雙方一旦合并融資，或給美團帶來壓力?！鞍⒗锇桶秃兔缊F是能夠提供全面O2O服務(wù)的公司，”市場調(diào)研公司Canalys的一位分析師表示：“阿里巴巴的三個部門（口碑、餓了么、盒馬鮮生）相互補充，將它們合并為一個平臺，與美團展開競爭，具有戰(zhàn)略邏輯。”此前，王磊就曾表示，美團和美團外賣都是競爭對手。他認為，本地生活對阿里是非常重要的入口。阿里從實物電商到數(shù)字電商（大文娛），再到本地服務(wù)電商，是一脈相承的事。阿里收購餓了么還因為即時配送對阿里新零售來說是核心基礎(chǔ)設(shè)施，另外，高頻的支付場景，對阿里金融業(yè)務(wù)是支撐?！鞍⒗锼卸紘@消費者和商戶的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，只是場景不停在變。餐飲本質(zhì)上，是外賣和到店兩個場景。餓了么先瞄著外賣去做，所以從另一個角度，需要更多考慮商家，通過服務(wù)商家去服務(wù)消費者?！蓖趵谶€稱，“餓了么的邊界是本地生活服務(wù)的邊界，現(xiàn)階段重點是餐飲外賣。我說的邊界不是說品牌的邊界，是作為一個平臺，你要考慮清楚哪些事情是自己做，哪些事情是別人做?！睆目诒宛I了么的定位來看，在場景上，前者覆蓋到店銷售，后者覆蓋外賣，兩者合并正好互補。據(jù)悉，口碑占據(jù)2017年中國到店O2O市場交易份額的55.5%，超出美團點評約20個百分點。今年6月，美團點評已向港交所遞交IPO招股書。彭博援引知情人士稱，美團本次目標募資金額為60億美元，公司估值約600億美元。一邊是將口碑、餓了么、盒馬鮮合并打“組合拳”的阿里；一邊是準備赴港上市的美團，最終誰將成為收割市場的玩家，短期內(nèi)仍舊是迷。

近日，大量小紅書用戶投訴大眾點評，稱其批量建立小紅書虛假賬號，抄襲及搬運用戶在小紅書發(fā)布的原創(chuàng)筆記，對此，大眾點評作出回應(yīng)，并向小紅書致歉。抄襲無處不在，也讓人防不勝防。7月27號，有多位小紅書用戶發(fā)微博稱，自己的賬號被盜了，自己的評論怎么會跑到了大眾點評上，朋友圈都快炸了，大眾點評難道就不怕被告嗎？對于此次侵權(quán)事件，小紅書官方微博28號作出回應(yīng)：一億用戶和我們一起建造了這座小紅書之城，小紅書非一天建成，更不可能一鍵復(fù)制。小紅書已受到用戶相關(guān)授權(quán)委托，將采取法律手段，全權(quán)處理維權(quán)事宜，我們要求大眾點評立即采取刪除所有侵權(quán)鏈接、關(guān)閉侵權(quán)賬號等相應(yīng)措施。有網(wǎng)友稱，大眾點評也曾經(jīng)被百度抄襲過。在2016年，大眾點評曾一紙訴狀將百度告上了法庭。原因是，在百度地圖或者百度知道上搜索某個商店，會出現(xiàn)大量屬于大眾點評的商家信息和用戶評論，而這件事并沒有經(jīng)過大眾點評和當事人的同意。對于抄襲相信每個平臺都是嗤之以鼻的，就在事情發(fā)生的第三天，7月29號，大眾點評官方微博也作出了回應(yīng)：承認相關(guān)存在違規(guī)轉(zhuǎn)載，并在7月27日第一時間完成所有內(nèi)容排查與全部清理下線，并通過技術(shù)手段確保該類問題不再出現(xiàn)。對于事件發(fā)生是因為大眾點評新上線試運營的推薦欄目在未經(jīng)授權(quán)的情況下對相關(guān)內(nèi)容進行了違規(guī)轉(zhuǎn)載，大眾點評給小紅書用戶發(fā)生了道歉聲明。大眾點評盈利模式感覺類似黃頁，通過提供信息服務(wù)消費者，以此向商家收費，對消費者的服務(wù)完全免費，所以，消費者對于點評而言既是用戶也是產(chǎn)品。但是，自從和美團合作后，用戶指標上出現(xiàn)了疲軟狀態(tài)，易觀千帆的數(shù)據(jù)顯示截至2018年6月，大眾點評的活躍用戶數(shù)也從今年3月的2613萬下滑至2479萬。作為跨境電商進口平臺小紅書，截至2018年5月，在全球已經(jīng)擁有超過一億年輕用戶，小紅書的業(yè)務(wù)主要分兩塊，UGC內(nèi)容生產(chǎn)和跨境電商，而小紅書用B2C自營電商模式，直接與品牌商或代理商合作，再由保稅倉發(fā)貨給用戶，而跟其他電商平臺相比，小紅書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳曾表示，內(nèi)容是公司重中之重的核心產(chǎn)品。無論是經(jīng)營APP或者是視頻平臺，如果只想著不勞而獲，只想著抄襲，最終也將會得不償失。所以，平臺要尊重原創(chuàng)，只有這樣，源源不斷的用戶才會不請自來。

微信現(xiàn)在應(yīng)該也是國內(nèi)使用人數(shù)最多的社交平臺之一吧，微信不止可以和朋友聊天，還有微信小程序、微信朋友圈、微信支付等等功能可以和朋友們?nèi)轿坏慕涣魅粘Ｉ?，在這其中大家最常使用的一個功能應(yīng)該就是微信紅包了，近日，還推出了微信面對面紅包，發(fā)紅包雖然便利，但是涉及到金錢相關(guān)的交易還是得小心才行。近幾年，隨著智能手機的廣泛應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達，親朋好友間用手機發(fā)紅包、搶紅包成了一種新風俗，支付寶、騰訊等各路商家、行業(yè)巨頭也紛紛在紅包上下功夫，“集?？ā?、“走運紅包”等新玩法也將開始，春節(jié)“紅包大戰(zhàn)”已經(jīng)開打。然而，網(wǎng)絡(luò)紅包在逐漸取代傳統(tǒng)紅包的同時，其中的風險也存在。有時手機上發(fā)來的一個陌生紅包，你興沖沖點開可能就落入騙子的陷阱。業(yè)內(nèi)人士告訴記者，“微信紅包”必須與銀行卡綁定之后才能實現(xiàn)其應(yīng)有的功能，但是“微信紅包”一旦與用戶的信用卡綁定就不再只是社交游戲了，而包含了個人手機號、銀行卡號、密碼等敏感信息。一般正常的微信紅包中是不會攜帶木馬病毒的，而多數(shù)人所遇到的這些帶木馬病毒的紅包都是不法分子偽造。這種“偽紅包”其實就是一個超鏈接木馬病毒，當微信用戶點開這個紅包，系統(tǒng)就默認下載安裝了這個木馬病毒，這個木馬病毒在收集用戶的個人信息后，不法分子利用這些信息盜取用戶的錢財。除上述伎倆外，植有木馬程序的紅包則因更具有技術(shù)性與隱蔽性而令人猝不及防，如需要輸入收款人信息的紅包、AA紅包、需輸密碼的紅包、分享鏈接的紅包等。近日，微信正式上線面對面紅包。微信紅包,想讓大家的距離更近。給身邊的人發(fā)紅包,只需要簡單三步，面對面紅包使用流程：1、將微信更新至新版本;2、打開【微信】-【我】-【錢包】,進入【面對面紅包】,選擇紅包金額、數(shù)量并支付后,手機上即顯示“紅包二維碼”;3、身邊的人掃一掃你手機上的二維碼就可領(lǐng)取紅包。關(guān)于面對面紅包,大家可能還有一些問題想要了解,請看這里:Q:微信為什么推出面對面紅包?A:面對面紅包是微信客戶端推出的新功能。以前大家見面要發(fā)紅包,往往需要做一些準備工作,面對面發(fā)紅包功能可以大家以更方便、更有趣、更環(huán)保的方式給身邊的人發(fā)紅包。Q:面對面紅包是專門針對春節(jié)推出的嗎?以后會不會有?A:微信推出這一新功能,在春節(jié)前后給大家送祝福時提供了一個趣味的玩法,可以被長期使用。Q:微信面對面紅包和群紅包有什么不一樣?微信更鼓勵用戶使用哪一種?A:面對面紅包和群紅包都可以發(fā)普通紅包和拼手氣紅包,領(lǐng)取方式不一樣。大家可以在不同的場景下選擇使用這兩種不同的紅包功能,體驗不同方式帶來的樂趣。Q:之前聽說微信今年可能不再有春節(jié)紅包營銷活動,是這樣嗎?A:今年春節(jié),微信沒有春節(jié)紅包的營銷活動,我們希望用戶能夠更加輕松,花更多的時間和家人、朋友相處,多見面、多聊天,更好地回歸生活。以上就是今天的微信教程之面對面紅包的相關(guān)內(nèi)容，如果紅包被盜刷，大家應(yīng)該先聯(lián)系微信客服舉報，被盜刷的金額巨大的話，就要趕緊報警了?？萍及l(fā)展的時代使我們進行金錢交易也越來越方便，但交易前大家還是要謹慎一些比較好。

最近一段時間網(wǎng)上流傳著這樣一則有趣的新聞，有人打車打不到，于是找了個同城貨運的貨拉拉?；蛟S這只是個偶然事件，并非貨拉拉的營銷策劃。但這份機智在博人一笑的同時，也讓貨拉拉以及它所處的同城貨運行業(yè)走入了更多人的視線。事實上，這個看起來非常低調(diào)的領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)展多年，在經(jīng)歷早期的爭議和探索后已經(jīng)有一些穩(wěn)定運行的玩家。例如剛剛提到的貨拉拉，而在7月12日，58速運也宣布完成第一期2.5億美元的融資，這也說明了經(jīng)歷資本寒冬、商業(yè)模式、盈利模式等多方面考驗后，同城貨運已經(jīng)實現(xiàn)了“去偽命題”標簽，關(guān)于行業(yè)現(xiàn)階段核心要素以及未來競爭方面，也有了更加清楚的認識。左手規(guī)?；?，右手精細化：審時度勢的折中之術(shù)才是王道對于同城貨運行業(yè)來說，雖說已經(jīng)經(jīng)過了幾年的發(fā)展，也有了類似貨拉拉、58貨運等發(fā)展態(tài)勢良好的企業(yè)，但終究一直都沒有誕生真正意義上的獨角獸，這也使得對于同城貨運的行業(yè)特征值得進行更深一層次的研究。燒錢大戰(zhàn)一貫是互聯(lián)網(wǎng)的拿手好戲，那么這個行業(yè)是否按照以往網(wǎng)約車、團購大戰(zhàn)、共享單車一般打起“規(guī)?！睉?zhàn)？在過去幾年的發(fā)展情況來看，同城貨運行業(yè)確實是按照互聯(lián)網(wǎng)過去一段時間內(nèi)的經(jīng)驗去做，那就是“痛并快樂”的發(fā)展。一面規(guī)模化快速擴張，一面投入大、運行效率低下等問題嚴重。事實上，唯快不破的競爭理論下，規(guī)模決勝理論在過去很多領(lǐng)域都已經(jīng)得到證明，滴滴、美團的成功就是如此，在筆者看來，凡是可以以規(guī)模取勝的行業(yè)都有著以下幾方面特征。一方面，不易于快速復(fù)制擴張的領(lǐng)域往往更強調(diào)擴張速度。不容易的往往最具價值，以網(wǎng)約車為例，網(wǎng)約車還有一個重要特征就是地域性明顯，不符合邊際成本的遞減規(guī)律，基本上每到一個新地方都是一個從零到一的過程，每到一個新地方都需要靠燒錢推廣市場，尤其是在行業(yè)規(guī)范化之后，相關(guān)許可的獲取也成了快速擴張的門檻。一個空白市場，率先進去的玩家往往具備搶占用戶心智的價值，這一壁壘的建立往往很難被攻克，因此，輕裝上陣，快速槍戰(zhàn)市場就成了建立優(yōu)勢的不二法門。而同城貨運行業(yè)明顯具備這一特征，用戶需求的培養(yǎng)、司機貨車的招募等都是極具本地化特征的要素，如今的貨拉拉、58速運等平臺能發(fā)展到現(xiàn)在很大程度上就得益于之前搶占規(guī)?；葯C。一個簡單、門檻低的商業(yè)模式，誰先到達規(guī)模優(yōu)勢，誰就有行業(yè)競爭優(yōu)勢。另一方面，具備勞動力密集型特征的互聯(lián)網(wǎng)公司更強調(diào)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模。勞動力密集型產(chǎn)業(yè)在過去互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的幾年受到了沖擊，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以勞動力密集型為主要特征的的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)形式開始不斷創(chuàng)造價值。基于懶人經(jīng)濟下的新經(jīng)濟特征，外賣也好，網(wǎng)約車也好，騎手或者司機的抽成都是有限的，人口密度較高和人力成本卻異常的低，打造出來一個規(guī)模化的有效服務(wù)網(wǎng)絡(luò)才是其商業(yè)價值的體現(xiàn)，而同城貨運正是如此，對城市服務(wù)網(wǎng)絡(luò)往往比較重視。通過前面兩點，同城貨運似乎是個規(guī)模導(dǎo)向的領(lǐng)域，然而通過對現(xiàn)在行業(yè)競爭格局進行觀察，不難發(fā)現(xiàn)在過去一段時間的燒錢戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)當中，同城貨運領(lǐng)域的玩家依舊不少，藍犀牛、一號貨車、速派得、咕咕速運等，市場上一度出現(xiàn)大量同質(zhì)化的平臺。而盈利模式、定價規(guī)則、司機的培訓(xùn)、貨損問題等基本要素一直都沒能實現(xiàn)標準化。如此看來，同城貨運行業(yè)靠燒錢打出的規(guī)?；呛茈y殺死競爭對手的，走向精耕細作似乎也成了必然，這主要有以下三方面因素決定的：首先，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“用戶粘性”絕對稱得上是一個熱詞。但“運貨”，長期需要的人群往往都會自備運貨工具，臨時使用的人群，很久才會用一次，這與吃喝住行等其它生活服務(wù)還是有很大不同，具備過于低頻的特征，行業(yè)很難建立起“用戶粘性”，不像其它規(guī)模取勝的行業(yè)快速建立起用戶習慣，基于規(guī)?；茈y實現(xiàn)用戶心智的占領(lǐng)，這就需要從效率、體驗等其它方面入手進行精耕細作。在這一方面，同城貨運行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士也表示，在風口退去以后，通過一點點試錯建立起的服務(wù)體驗壁壘確實比用優(yōu)惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。其次，產(chǎn)業(yè)本身規(guī)?；竭_一個瓶頸期。不同商業(yè)形態(tài)所需要的土壤肥料各有差異，外賣的滋生土壤可以是各級城市；打車的滋生土壤同樣也可以是各級城市。但同城貨運的話，在一二線城市，還有部分三線城市需求往往會更大些，但低線城市的需求量明顯不足。因為一二線城市生活節(jié)奏更快，目標用戶數(shù)量大，用戶時間碎片化特征明顯，互聯(lián)網(wǎng)思維濃重，對于同城貨運這種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)形式更容易接受。而且這些城市的面積比較大，更容易產(chǎn)生貨運的服務(wù)需求。而底線城市則正好相反，這也使得同城貨運玩家在經(jīng)過規(guī)模擴張后，很難進行接下來的下沉攻擊，這也是行業(yè)瓶頸期的由來。而規(guī)模進入一個相對穩(wěn)定的增長階段，則需要進一步精耕細作提高效率，解決之前野蠻發(fā)展時期留下的后遺癥。最后，正如當初馬化騰朱嘯虎朋友圈爭論共享單車時所說的：“再便宜、再性價比高的功能機在智能化浪潮下必然不堪一擊?！痹谥悄芾顺边@個大的時代背景下，任何行業(yè)都不能置身事外。對于同城貨運行業(yè)來說，不少業(yè)內(nèi)人士都認為，通過大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術(shù)的運用是行業(yè)精細化運作的必要手段。由此可見，同城貨運似乎又是一個應(yīng)該精細化運營的行業(yè)。而在以往的經(jīng)驗中，效率與規(guī)模很多時候都會形成一個“二律背反”，畢竟資源本身是存量的，一方的多了，對另一方就會造成擠壓。加大精細化運作往往犧牲規(guī)模，重視規(guī)模也很難全身心進行精細化運作。事實上，對于同城貨運來說完全可以打破這個“二律背反”。在行業(yè)初期，以規(guī)模主導(dǎo)，但現(xiàn)如今更強調(diào)兩方面的協(xié)同實力。它不像共享單車那樣數(shù)量龐大，在取得規(guī)模進行個體智能升級容易造成重復(fù)投放和資源浪費，貨車的個體數(shù)量較少，智能設(shè)備的投放其實不影響已經(jīng)投入使用的貨的。而且前面我們講過，行業(yè)受地域方面影響頗深，瓶頸期很快就會達到，即便規(guī)模上慢了半拍也不會造成特別大的影響，規(guī)模和精細完全可以同步進行。因此，在行業(yè)早期快速擴張的貨拉拉、58速運等平臺如今都放緩了前進的步伐，改為“兩條腿”走路，在規(guī)模擴張的同時，大幅大加強對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式的精細化運作。智慧物流不是決勝利刃：推倒邊界的壁壘重組才是最終的勝負手在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)投圈，投資人經(jīng)常會問創(chuàng)業(yè)公司這樣一句：“如果BAT想抄你的產(chǎn)品，你怎么辦？你的壁壘是什么？”。事實上，關(guān)于壁壘的思考問題是任何一個行業(yè)每一家公司不同的階段都需要考慮的問題，對于同城貨運領(lǐng)域而言，效率的提升很大程度上取決于產(chǎn)業(yè)的智慧化進程，因此不少人提出智慧物流會是決定最終結(jié)果的勝負手，但這真的是事實嗎？我們先看一下理想藍圖中，智慧物流推動下的同城物流形態(tài)。不斷提升運營效率這是基于新零售理念下智慧物流的最終理念。而同城貨運，解決的其實就是“車”與“貨”的信息匹配問題，具體來講其實就是通過大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)作為底層架構(gòu)，進行全自動調(diào)度降低整體運營成本。將配送信息貨物、時間、地點等與車輛運載能力、位置、任務(wù)等以及路況信息三方面進行有機的結(jié)合和匹配，根據(jù)配送員位置、用戶位置、目的地進行合理規(guī)劃路線，減少配送時間，從整體優(yōu)化入手實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運作。那么做到這些的難度很高嗎？都是處于積極向上階段的創(chuàng)業(yè)公司，都有大的投資人背景，誰比誰的眼光會差很多？智慧物流的大背景下，行業(yè)各路玩家都會加大這些領(lǐng)域的布局，而且創(chuàng)新不易，技術(shù)研發(fā)本身其實是個持續(xù)性的進程，試錯成本很高，即便在技術(shù)上真的處于領(lǐng)先，但在具體實施階段是否采取也是個未知數(shù)，畢竟技術(shù)越高，價值越大，投放成本也越高，但具體的效果上卻不一定會有多大差距。就像過去很多手機廠商都把跑分作為手機的一個重要賣點，這在很大程度上其實是為了突出其“發(fā)燒友”的定位，同時也是營銷方面的需要。但是用戶直觀感受卻并沒有那么強，只要達到心理預(yù)期的基礎(chǔ)分就可以了，性能的極致很多時候并不一定適合大眾消費。同城貨運領(lǐng)域，除非真的有絕對性的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，能夠給予運營效率和用戶體驗極大的提升，否則，在體驗沒有太大差距的情況下，那么用戶決策的主要驅(qū)動則要回歸到了價格上來，如此一來，技術(shù)價值高的企業(yè)反而不占優(yōu)勢。以往幾次工業(yè)革命一樣，技術(shù)的進步更多地是充當產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，是整個行業(yè)的進步，絕不是一家的獨大。就最近幾年科技公司的表現(xiàn)來看，曾經(jīng)很多壁壘頗深的行業(yè)，如今都將被“開源”的重拳打破，最終受益的也將是整個科技行業(yè)，而人工智能方面，無論是谷歌、亞馬遜等世界科技巨頭，還是國內(nèi)的BAT，都曾有過技術(shù)開源對外輸出的表示。因此，我們可以得出結(jié)論：同城貨運原先勞動力密集型產(chǎn)業(yè)特征明顯，行業(yè)進入門檻較低，但隨著行業(yè)“智慧升級”的深入，行業(yè)的進入門檻在不斷地提高。水漲船高，但同一片水域不會厚此薄彼，船與船之間不會因為“水漲”就能判斷彼此之間誰的“船身”更加堅固，因此，技術(shù)不足以成為行業(yè)間競爭的決勝因素。那么行業(yè)競爭的關(guān)鍵在于什么呢？在筆者看來這主要取決于八個字：推倒邊界，壁壘重組。規(guī)模和效率在很多時候都被人們稱作是行業(yè)競爭的壁壘，但你有的，別人也有，那就稱不上了，如何在拉鋸戰(zhàn)中獲得更多的認可，從而在規(guī)模上吞噬對手成為核心問題，在現(xiàn)階段，最簡單的做法就是盡可能的提供更多服務(wù)，占據(jù)更多的用戶時間，這不僅僅是行業(yè)內(nèi)部競爭的需求，同時也是規(guī)避“野蠻人”的方式。在移動互聯(lián)網(wǎng)進入深水區(qū)的今天，行業(yè)與行業(yè)之間的邊界變得越來越模糊，這也使得行業(yè)的競爭對手可能不只是在行業(yè)內(nèi)部，更多的可能還來自于外部勢力的侵入，很多領(lǐng)域的獨角獸都在想方設(shè)法將自己的優(yōu)勢從單一或少數(shù)支點上升到生態(tài)系統(tǒng)層面。例如美團，主營業(yè)務(wù)一定是團購和外賣，但現(xiàn)在又涉足到了旅行、網(wǎng)約車、共享單車等多個生活服務(wù)領(lǐng)域，看似它在四處樹敵，但與此同時這背后也有一定的商業(yè)邏輯。其擴張速度以及各個業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性暫時不論，但出發(fā)點是沒錯的，它攻擊的就是用戶生活的剛需性場景，每個用戶手機上的APP是有限的，時間又是那么的碎片化，因此類似于綜合類電商擠壓垂直電商的邏輯，一站式服務(wù)平臺戰(zhàn)勝單一垂直類服務(wù)平臺也是一定的。對于貨拉拉們來說也是如此。真正的優(yōu)勢應(yīng)該建立在多個堡壘上，而不是一個堡壘，應(yīng)該以主營業(yè)務(wù)為同城貨運為基礎(chǔ)，以此作為擔當整個平臺生態(tài)賦能的前端流量入口，對其它細分市場進行滲透。如此一來，一方面規(guī)避了周邊行業(yè)的野蠻人偷襲，先發(fā)制人搶占先機；另一方面，正如前面我們所說的那樣，同城貨運在生活場景中過于低頻，但如果能滲透其它相對高頻的場景這將在行業(yè)競爭中絕對會有得天獨厚的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在平臺服務(wù)矩陣的相互轉(zhuǎn)化上。因為通常情況下，流量轉(zhuǎn)化的前提是要擁有較短的轉(zhuǎn)化路徑。用戶在使用平臺上某個高頻服務(wù)時，潛移默化的會對其它暫時不就需要的服務(wù)功能留下印象，這就打入了用戶心智，一旦需要，往往會成為首選。這其實就形成了業(yè)務(wù)之間流量轉(zhuǎn)化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，形成了一個具備強大競爭力和可持續(xù)性的生態(tài)體系，可以掌握更加詳細的相關(guān)用戶數(shù)據(jù)畫像，這在未來也是極具想象空間。而在具體業(yè)務(wù)擴張的選擇方面，貨拉拉們其實也有著多重選擇空間，例如開篇那則新聞提到的網(wǎng)約車，當前滴滴打車難的問題已經(jīng)愈演愈烈，這也使得行業(yè)風口過去之后依舊會有曹操專車、美團等玩家們的加入，老玩家易到的卷土重來。本身主打與“車”有關(guān)的城市服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，貨拉拉們與網(wǎng)約車市場有著很多相似的運營邏輯，涉足網(wǎng)約車市場不失為一種業(yè)務(wù)拓展的有效路徑。除此之外，就整個同城物流服務(wù)而言，同城貨運終究只是個細分領(lǐng)域，而其它各項業(yè)務(wù)，例如新零售興起的同城即時配送、快遞服務(wù)、跑腿服務(wù)等項目，貨拉拉們其實也有著涉足的“基因”，同時也有利于建立更加完善和長遠價值的城市物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，隨著新零售的不斷深入，在B端服務(wù)方面也有著很大想象空間。運貨是核心，圍繞運貨積累的用戶規(guī)模和活躍度，做服務(wù)品類的橫向擴張，然后再反哺運貨業(yè)務(wù)，同時在垂直方向上精耕細作、擴張規(guī)模、提供整體解決方案能力，打造擁有多個堡壘的生態(tài)組合拳，而這或許才是貨拉拉們發(fā)展和競爭的正確姿態(tài)。

微信可以說是目前最大的帶有自媒體功能的聊天軟件了，現(xiàn)在微信可以加好友的上限是5000人，其中不包括群和微信公眾號，所以平時如果要管理微信好友而誤刪的情況是存在的，那么誤刪好友之后該怎么恢復(fù)呢?不小心刪除好友是一件很痛苦的事情，如果你有他/她的QQ好友的話，可以通過QQ好友添加他/她，電話號碼也一樣,從群里或者是之前登陸過的電腦搜索相關(guān)人名來查找被刪的好友，多推薦一種方法，就是你忘記他的電話了，但是你們曾經(jīng)聯(lián)系過，然后你就可以在移動網(wǎng)上營業(yè)廳登錄查詢電話記錄，然后就有了，在用手機號搜索他的微信。如果還不行的話就要像微信加好友可以通過10多種方式添加，包括微信掃一掃、附近的人、搜索微信號等等，無論用戶通過哪一種方式添加對方，同樣不小心刪除好友需要找回也有很多方法，我們要根據(jù)情形選擇最合適自己的方法。另外，在微信朋友圈中找到該好友發(fā)布過的信息，這個信息是不隨著刪除該好友進行刪除的，所以如果該好友沒有在朋友圈發(fā)布過微信信息，可以查找自己的通訊錄和QQ好友，如果是通過這兩個方式添加的好友，應(yīng)該可以在好友中找到，然后重新添加就可以了。但是這種方式適用的范圍小，對于直接添加微信號碼或是掃描微信二維碼進行添加的好友是沒有作用的。不過如果能記住對方的微信號，可以進入微信--通訊錄--打開“+”，然后“搜號碼”重新添加即可，還可以通過郵箱找回法，先將需要申訴的QQ進行申訴，申訴完成后會給用戶一個回執(zhí)編號。(在申訴過程中需要提交謝謝用戶的基本信息，以前用過的密碼，和密保問題、郵箱等信息，這些信息都必須是真實的，因為客服會去跟用戶注冊的信息進行核對，然后才能給用戶提供幫助的)然后還需要準備一個有會員的QQ號，然后去騰訊的人工客服上面去投訴，如果不是徹底刪除的話，可以在“已刪除”中找回來，徹底刪除就沒得救了!在郵箱左側(cè)有“已刪除”，點進去應(yīng)該有。

五年前，電商正規(guī)軍是不屑與微商為伍的。彼時，微商以一種矛盾的姿態(tài)出現(xiàn)在人們面前。一方面諸如俏十歲憑借微商異軍突起，一年賣出了超過4億元的面膜，并冠名央視、湖南臺等多個綜藝節(jié)目；另一方面，假貨、層層代理、吹噓洗腦、付錢后不發(fā)貨直接跑路等亂象屢屢發(fā)生。這使得微商逐漸與傳銷、騙子劃了等號。妖風之下，大膽者如韓束在2014年9月進軍微商渠道，成為首支微商正規(guī)軍。韓束之后，號稱數(shù)量2000萬的微商們，越來越渴望登堂入室。但轉(zhuǎn)年，央視給潑了一桶冷水。2015年4月，央視新聞曝光微商面膜天價熒光劑和激素，有的超標6000倍成為毒面膜。此事令“微商”形象徹底黑化，整個行業(yè)面臨滅頂之災(zāi)——以微商起家的俏十歲面膜，幾乎一夜之間痛失80%的銷量，后退出微商，轉(zhuǎn)型實體店，其他品牌更是對“微商”的帽子避之唯恐不及。然而，幾年過去，畫風再度突變。所有平臺都在做微商這個月剛過半，兩家在微信上做服裝庫存分銷的公司接連宣布融資。7月2日，愛庫存完成5.8億人民幣B輪融資，由君聯(lián)資本領(lǐng)投，鐘鼎創(chuàng)投及建發(fā)集團跟投。7月17日，好衣庫完成數(shù)億人民幣B輪融資，騰訊領(lǐng)投，IDG、險峰長青、元璟等機構(gòu)跟投。就在6月，好衣庫剛剛宣布由IDG資本領(lǐng)投的1億人民幣A輪融資。兩家公司區(qū)別不大，本質(zhì)上都是借助微信進行分銷。平臺與品牌方談合作，分銷給微商，微商在朋友圈里賣貨。當微商一詞蒙上貶義色彩后，媒體們愛用“社交電商”來形容這一類電商，但隨著營銷術(shù)語的升級，現(xiàn)在出了個更加專業(yè)的名詞——S2b2C，上游對接品牌方庫存，下游為職業(yè)微商代購提供正品低價庫存，再由微商將商品分銷，形成品牌方——平臺——小b（微信代購）——消費者的交易體系。S2b2C模式簡圖，虎嗅據(jù)公開資料繪制在愛庫存、好衣庫之外，運用這一模式更被人所知的是云集。2015年5月，做淘品牌起家的安徽人肖尚略轉(zhuǎn)型做綜合電商，上線云集微店App。2018年4月，云集宣布完成1.2億美金B(yǎng)輪融資。肖尚略向媒體表示，云集日銷售額最高超過2.78億元，2017年全年交易額突破100億元。這家成立三年的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)長成微信生態(tài)中估值第二高的電商公司，僅次于接連拿到騰訊投資的拼多多。這套模式打破傳統(tǒng)電商中的天價流量困境，通過微信群、朋友圈的傳播低成本獲客，并且有裂變效應(yīng)，使得平臺體量飆升。于是苦于流量壓力的中小型平臺紛紛轉(zhuǎn)型。去年7月，母嬰電商貝貝網(wǎng)推出“貝店”，當時貝店負責人如此描述這一業(yè)務(wù)：“第一個關(guān)鍵詞是共享，即將貝貝的供應(yīng)鏈體系開放給用戶，讓他們在自己的社群當中做分享和分銷，從中產(chǎn)生效益。第二個關(guān)鍵詞就是分享，很多家庭都會在媽媽群里面，媽媽群一定會有少數(shù)的兩到三個核心人士，她能夠影響到社群的價值和定位，我們希望賦能到對應(yīng)的人，讓她們?yōu)閶寢屓后w服務(wù)。”幾乎在同一時間，做海淘的達令宣布品牌升級為“達令家”招募會員，成為會員后可以銷售達令家提供的產(chǎn)品。此后，諸如楚楚街上線楚楚推，以及洋蔥海外倉、好物滿倉、有好東西等創(chuàng)業(yè)項目跑步入場。電商巨頭如阿里、京東等對微商分銷也有所涉及。支付寶界面中一度出現(xiàn)微商進貨入口去年一段時間支付寶主頁上曾出現(xiàn)“微商進貨”標簽，給其微商業(yè)務(wù)引流。阿里的微商屬于一級分銷模式，用戶使用阿里巴巴一款“微供”系統(tǒng)篩選商品、供銷商，再使用App“采源寶”一鍵鋪貨到微信、朋友圈。今年1月份，京東和美麗聯(lián)合集團成立合資公司，推出“微選”，入口在微信—發(fā)現(xiàn)—購物中。微選初始形態(tài)有些像淘寶頭條，經(jīng)過幾次產(chǎn)品更新，現(xiàn)在來看像是微商分銷平臺。在首頁，所有產(chǎn)品都注明返傭金的字眼，點擊進入具體店鋪，均在顯眼位置掛有“合伙人招募”的廣告，申請成為合伙人后同樣可以一鍵轉(zhuǎn)載鋪貨。網(wǎng)易在去年6月推出網(wǎng)易推手，網(wǎng)易旗下拿來分傭的產(chǎn)品將全部來自網(wǎng)易直營商品——網(wǎng)易嚴選、網(wǎng)易考拉。唯品會則在近期上線類似的產(chǎn)品云品倉。與創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同，電商巨頭們大都嚴守“一級分銷”模式，避免政策風險。于是到最后，無論是做平臺的還是做自營的，最后都成了做微商的。為什么微信分銷遭追捧微商分銷模式神不知鬼不覺地遍地開花。參與其中的既有電商巨頭也有成立四五年模式已經(jīng)成熟的第二梯隊玩家，更有不計其數(shù)叫都叫不上名字的創(chuàng)業(yè)公司。為什么這一模式受到追捧？首先，流量成本高企依然是電商不能承受之痛。新產(chǎn)品獲客要投廣告，無論是低價補貼，還是百度關(guān)鍵詞競價，抑或做應(yīng)用商店推廣亦、找明星代言，說到底都是花錢買流量的模式。在創(chuàng)業(yè)熱潮最火爆的2015年，做奢侈品二手生意的“胖虎”，把線下門店砍掉開始做線上交易平臺。創(chuàng)始人馬成曾透露，由于二手奢侈品單價高，當時獲得一個下單用戶的成本是1500元到2000元，主要渠道是百度關(guān)鍵字競價和應(yīng)用商店優(yōu)化?！坝脩舻闹艺\度很低，哪邊便宜就去哪邊，而且獲客成本這么高，就算他來你的平臺下單，獲客成本也賺不回來?！庇脩粼谂只⑵脚_上達成交易，它收取2%的傭金，而平均6000元的客單價，遠不夠支付流量成本，在線上嘗試了兩個月就停止購買流量。2016年后，流量價格對創(chuàng)業(yè)者來說已經(jīng)貴到難以承受。有創(chuàng)業(yè)者在接受媒體采訪時說，購買流量，最多時一個月要花掉五六百萬元人民幣。“如果一家公司只拿到了幾百萬的天使輪，那他們?nèi)诘腻X還不夠投廣告”。2016年，海淘電商蜜淘倒閉。它在2014年獲得B輪融資后，用補貼打價格戰(zhàn)，耗費千萬元買廣告，以獲取流量以及用戶。但當更強的對手入場，同時遭遇互聯(lián)網(wǎng)寒潮，最終兵敗如山倒。相比較之下，通過微信群裂變、朋友圈傳播而產(chǎn)生的社交流量，處于價格洼地。做跨境食品電商的格格家，在2017年同時做微信分銷。創(chuàng)始人李瀟另設(shè)團隊上線一款新App，環(huán)球捕手。據(jù)一位接近李瀟的人士透露，兩者運營成本相同的情況下，環(huán)球捕手完成的訂單數(shù)幾乎是格格家的10倍。各個電商平臺微信分銷產(chǎn)品其二，電商增長放緩的大背景，要求玩家找新出路。從唯品會發(fā)布的2018年Q1財報來看，該公司總凈營收為人民幣199億元（約合32億美元），比去年同期的人民幣160億元增長24.6%；凈利潤為人民幣5.297億元（約合8450萬美元），比去年同期的5.519億元下降4%。無獨有偶，京東的第一季度財報，也呈現(xiàn)出了疲軟的態(tài)勢。財報數(shù)據(jù)顯示，京東在第一季度營收同比增長33.1%，而2017財年Q2、Q3、Q4營收同比增速分別為43.6%、39.2%、38.7%。增速放緩，既有季節(jié)因素，也有行業(yè)競爭變得更加激烈的原因。唯品會CEO沈亞在分析師會議上說：“我們正積極推進如何從貨架電商轉(zhuǎn)型到社交電商，從提高轉(zhuǎn)化率轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣吡炎兟?，從引流思維轉(zhuǎn)變?yōu)榱炎兯季S?！逼淙⑿盘烊贿m合做分銷。“42章經(jīng)”的曲凱曾經(jīng)問過白鴉對社交電商的看法，當時白鴉說如果五年以后人們復(fù)盤近幾年的互聯(lián)網(wǎng)，有兩件大事是一定要提的：第一個是vivo和OPPO的銷量超過了小米；第二個是微信紅包，讓拿到vivo和OPPO的人手機里都有錢了。這兩點，其實打通了四五六線城鎮(zhèn)青年及中老年人群的信息流和資金流。此外，微信擴大了交往范圍，從之前手機通訊錄中數(shù)十個熟人關(guān)系擴展到幾千個半數(shù)人關(guān)系，并且從之前的點對點通訊，擴展到可以通過群和朋友圈點對面通訊。機遇與風險在搜索引擎中，無論以“云集”、“環(huán)球捕手”、“貝店”還是“達令家”為關(guān)鍵詞進行搜索，最下方的相關(guān)搜索中都會出現(xiàn)一條聯(lián)想詞條“XX到底是不是傳銷”。官方對于傳銷組織的認定，通常有幾個判斷標準：“人員在30人以上，且層級在三級以上”，以及“直接或者間接以發(fā)展人員的數(shù)量作為計酬或者返利依據(jù)”。諸如阿里的微供、京東的微選、網(wǎng)易推手等大平臺都是以一級分銷來規(guī)避風險，即直接從平臺分銷出售給C端用戶，不能再發(fā)展下線。而云集、環(huán)球捕手等平臺則因分銷層級不清陷入爭議。2017年7月，云集微店接到一張958萬的“遲到”的罰單。CEO肖尚略在公開信中承認“2015年下半年，云集微店采用的地推模式引起了一些外界爭議，監(jiān)管部門認為部分推廣形式與《禁止傳銷條例》沖突”，但他強調(diào)，早在2016年2月，“在有關(guān)部門和法學(xué)人士的幫助下，云集就對地推中有爭議的部分進行了整改”。公開信息顯示，起初云集的店主分為三個不同的層級，繳納398元平臺服務(wù)費后，就能一鍵成為普通云集店主，通過自購優(yōu)惠、用戶CPS和邀請新店主得到報酬。在店主通過直接邀請和間接發(fā)展100名新店主以后，就成為云集主管，之后邀請的每一位新店主，他都能得到150元/位的培訓(xùn)費和15%的銷售傭金；團隊人數(shù)達到1000人后，主管就可競聘服務(wù)商（經(jīng)理）。整改之后，用戶花398元購買一套自營化妝品后贈送店主資格，邀請新人購買化妝品后會獲得商城代金幣。主管和經(jīng)理仍能獲取培訓(xùn)費和銷售傭金，但會與云集簽訂兼職勞動合同，從而規(guī)避風險。云集CEO肖尚略反對把云集比做微商的說法。“微商——微小的商業(yè)，這一概念非常值得推廣，可是微商的層層代理、層層抽成，把原本100元的商品賣到了1000元，客戶和底層微商的商業(yè)價值都沒有得到尊重，是不健康的商業(yè)模式。”他認為云集與微商最大的區(qū)別就在于一級分銷的結(jié)算模式。“云集的財務(wù)收支都由總部統(tǒng)一結(jié)算，每一件商品的收入?yún)R總至云集后，分別向供應(yīng)商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、倉儲成本，向每一位店主、經(jīng)理、主管分配利益，我們店主的利益由上往下劃分，而非由下往上。”環(huán)球捕手等平臺也采用了類似的做法。今年6月份《新京報》的一篇報道直指環(huán)球捕手疑似傳銷，其中提到，環(huán)球捕手會員用戶分店主、服務(wù)商、優(yōu)秀服務(wù)商三個等級。新用戶在平臺上購買399元的指定產(chǎn)品，即可開通“捕手會員”，同時成為“環(huán)球捕手店主”，可以分享銷售商品獲取傭金；獲直屬下級會員省錢額度和銷售傭金收益的25%；每邀請一位下級會員可收益100元。CEO李瀟回應(yīng)《新京報》稱，目前外面流傳的一些規(guī)則并非環(huán)球捕手官方制定的，而是一些服務(wù)商曲解了規(guī)則?！碍h(huán)球捕手的會員體系中確實存在店主、服務(wù)商、優(yōu)秀服務(wù)商三種概念，但并非所謂的‘上下線’關(guān)系，分銷體系也并非多級。會員邀請一名新會員時會獲得獎勵以及新會員消費的傭金，是僅有的一級。”他進一步解釋，當會員邀請人數(shù)達到一定數(shù)量或新會員消費總額超過一定額度時，平臺會從中選擇一些優(yōu)秀的會員，邀請其成為服務(wù)商；優(yōu)秀服務(wù)商更是服務(wù)商中的佼佼者。服務(wù)商和優(yōu)秀服務(wù)商將承擔管理統(tǒng)籌和服務(wù)會員的職責，基于其團隊人數(shù)和銷售額會獲得相應(yīng)獎勵。對于創(chuàng)業(yè)者來說，微信分銷模式的風險在于，如果做多層分銷，雖然能帶來爆發(fā)式增長，但處于監(jiān)管的灰色地帶；如果只有一級分銷，又要以犧牲增長速度為代價。為了避開微商所留下的騙子等固有印象，他們又以社交/社群電商等概念對這一模式進行包裝。2006年，在經(jīng)歷了與監(jiān)管層的漫長博弈和轉(zhuǎn)型后，安利終于獲得象征合法身份的直銷牌照。十年后，這些在社交電商中掘金的創(chuàng)業(yè)者們，在對產(chǎn)品進行不斷的升級變更后，不知道是否能迎來同樣的好消息。

7月23日，獲悉，微信支付官方表示，從7月起推出“朋友圈廣告免費投放計劃”，對線下月交易（微信支付）達到100筆以上的餐飲、線下零售類商戶開放數(shù)字營銷新能力。微信將根據(jù)商戶的每月交易筆數(shù)（微信支付），按月持續(xù)贈送廣告投放金，用于免費投放朋友圈廣告。算法如下：1商戶參與計劃，根據(jù)上月微信支付筆數(shù)獲贈首筆廣告投放金；2基本贈送：后續(xù)每月5日，根據(jù)上月交易筆數(shù)獲得投放金，每筆微信支付交易獲贈0.2元投放金；3增量贈送：如果交易筆數(shù)對比上上月出現(xiàn)增長，每增長1筆可以額外獲贈1元投放金；4每商戶每月獲贈投放金封頂2萬元。還有一點需提醒：每月發(fā)放的免費投放金有效期3個月，商戶未投放廣告或投放金未用完，將在第四個月月初，平臺回收清零。完全滿足條件，如何申請免費投放額度呢？如果你是獨立商戶，三步走就能獲得：進入小程序“微信支付商戶助手”，提交授權(quán)申請；申請通過后，進入微信支付后臺“經(jīng)營中心”，選擇“投放新廣告”，開始你的免費朋友圈廣告投放之旅。如果你是服務(wù)商拓展商戶，路徑很簡單：提供商戶號給到對接的微信支付服務(wù)商，服務(wù)商確認商戶是否符合條件，對符合條件的商戶發(fā)起邀請；受邀商戶進入“微信支付商戶助手”小程序里完成活動授權(quán)；微信支付服務(wù)商將協(xié)助商戶進行廣告投放。

7月17日，北京持續(xù)暴雨。早上10點，在打了2小時滴滴未果后，李尹（化名）坐上了閃送小哥的車。李尹家住通州，在朝陽區(qū)大望路上班。從早上8點，她就開始用兩個手機在滴滴上同時打車，出租車、快車、拼車，挨個嘗試了一遍，但APP界面顯示的永遠是讓人絕望的等車排位。眼看就要遲到，一位停在路邊、騎著電動車的閃送小哥給了她“靈感”，“第一次嘗試運這種貨物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他們足足花了十多分鐘，最后李尹給了小哥20塊錢“意思意思”。在這個叫車難的雨季，與李尹類似的奇葩打車故事特別多。7月16日，有人在朋友圈分享了打車“妙招”：給老婆打滴滴排號70，我直接打了一輛貨拉拉讓她上班?！皺C智如我”，該網(wǎng)友在文末加上捂臉哭的表情，之后網(wǎng)絡(luò)上讓貨拉拉進軍網(wǎng)約車的呼聲不斷。暴雨籠罩下的北京，關(guān)于打車的一幕幕荒誕劇在上演，其背后，是日趨嚴苛的監(jiān)管新政下，網(wǎng)約車的艱難生存之路。在這場無人應(yīng)答的民怨中，居于頭部位置的滴滴自然成為口誅筆伐的靶子。處境尷尬：出行這活兒越來越難干“滴滴一下，無人應(yīng)答”“快車不快”，成為近段時間乘客調(diào)侃的段子。事實上，叫車難的直接原因是7月1日發(fā)布的《北京市查處非法客運若干規(guī)定》（以下簡稱規(guī)定）。根據(jù)《規(guī)定》，“在北京未經(jīng)許可擅自從事或者組織從事巡游出租汽車客運經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車客運經(jīng)營的，京車京人平臺證三證不全，都將被扣押車輛?！北本┦薪煌▓?zhí)法總隊將展開為期半年的“非法客運專項治理行動”，打擊非法客運行為，機場、火車站重點點位檢查24小時全覆蓋。由于非京牌車輛在之前的排查中多已陸續(xù)清出，這次受影響最大的是非京籍司機和“雙證”不全的網(wǎng)約車?！半p證”一是指司機要有網(wǎng)約車駕駛證，二是指車輛需變更為營運車輛。一旦查到不合規(guī)的，會被責令停運、扣押車輛、處以罰款。北京市交委披露，僅7月1日半天，北京全市就檢查了1800余輛車，查扣各類“黑車”54輛。北京市交通執(zhí)法總隊行政處罰結(jié)果信息公示的數(shù)據(jù)顯示，進入7月以來，因使用未取得《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車運輸證》的車輛，擅自從事或者變相從事網(wǎng)約車經(jīng)營活動，每天被處罰的人數(shù)從此前的個位數(shù)上升至幾十人。僅7月16日、7月17日兩天就有將近100人被處罰，這兩天也恰好是北京大范圍受暴雨影響的時間。一邊是司機離場導(dǎo)致的運力不足，一邊是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打車難處境伴隨著北京的暴雨集中爆發(fā)。事實上，隨著各地相繼出臺網(wǎng)約車管理細則，政策旋風下，大批不合規(guī)的網(wǎng)約車正在被清理出局，嚴格的執(zhí)法力度直接減少了司機出車量。不僅是滴滴，神州專車、首汽約車、易到用車等平臺均受到運力上的強力沖擊。盡管從體量上看，滴滴穩(wěn)坐頭號玩家寶座，但覬覦這塊蛋糕的大有人在，僅今年上半年，網(wǎng)約車領(lǐng)域就加入了不少新玩家，開啟新一輪燒錢大戰(zhàn)。今年3月上線順風車業(yè)務(wù)后，高德大力推廣叫車業(yè)務(wù)，已經(jīng)接入了滴滴出行、首汽約車、神州專車、曹操專車等主流出行服務(wù)商，可為用戶提供出租車、快車、新能源車、專車等多種不同價位的出行選擇；4月，攜程宣布旗下攜程專車獲得天津市交通委代交通部交通運輸部頒發(fā)的《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車線上服務(wù)能力認定》（俗稱“網(wǎng)約車牌照”），該牌照全國通用。傳統(tǒng)車企也正伺機加入這場狂歡。5月，有媒體報道稱一汽、上汽集團(31.880,0.08,0.25%)內(nèi)部正在嘗試做網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，已有數(shù)名網(wǎng)約車業(yè)內(nèi)從業(yè)人士收到上汽的工作邀約。除了嘗試攪局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用車今年4月在全國47城開啟車主免傭金，首批24個城市47萬名司機報名早已滿額；嘀嗒發(fā)展也很兇猛，今年1月升級為嘀嗒出行，從專注順路拼車升級為出租車、順風車兼具的移動出行平臺，通過高額補貼快速切入市場，如今也成為出租車司機的大平臺。不斷拓展邊界的美團開始向滴滴開炮。今年3月，美團投入鐵血部隊強勢進攻上海，在“補貼”策略下一度豪取三分之一市場份額，不過進攻節(jié)奏在政策阻撓后陷入停滯?，F(xiàn)在回頭看補貼停止后的美團，無論是在上海，還是去年登陸的南京，平臺用戶、車主數(shù)量均雙雙回落。盡管競爭對手火力不足，但在前有政府監(jiān)管，后有各路追兵的戰(zhàn)況下，老大哥的日子并不好過。感受到壓力的滴滴并未選擇正面對抗，一哄而上后的一地雞毛，是價格戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)下，網(wǎng)約車遭遇的尷尬處境。與此前聲勢浩大的闖關(guān)局面形成反差的是，補貼戰(zhàn)落幕后，美團打車幾乎已經(jīng)回到原點。據(jù)2018年上半年網(wǎng)約車報告，94.6%的用戶選擇滴滴，而美團則降至12.8%；同時，隨著平臺補貼力度的收縮，網(wǎng)約車司機對平臺的選擇上，也更加傾向滴滴出行，5月司機端常用滴滴出行平臺占比達89.4%，而美團降至13.2%。依循歷史路徑來看，網(wǎng)約車平臺是靠著燒錢補貼做大的，此后“免費出奇效”的打法也被視為平臺的核心競爭力。不過，美團上海一役說明，風向在改變，在互聯(lián)網(wǎng)步入下半場的背景下，C端用戶帶來的流量紅利幾乎告盡。破局之路：押寶汽車后市場在網(wǎng)約車業(yè)務(wù)遭遇困境的情況下，下一個護城河在哪兒？出行霸主滴滴選擇押寶在汽車后市場服務(wù)領(lǐng)域。事實上，滴滴早已在網(wǎng)約車之外給自己鋪好了多條路。此前滴滴已搭建“洪流聯(lián)盟”，通過與零部件、整車企業(yè)的深度合作打通汽車上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源，包括進入汽車制造領(lǐng)域聯(lián)合為共享出行場景定制生產(chǎn)智能電動車，加大自動駕駛研發(fā)力度推動智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽車服務(wù)這塊萬億級的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽車服務(wù)平臺，整合了原汽車后市場、運力中心、海浪（租車業(yè)務(wù)）和優(yōu)步等多個部門人員，業(yè)務(wù)包括加油、維保、汽車開放平臺和分時租賃等汽車服務(wù)與運營。這被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空間的業(yè)務(wù)。據(jù)Analysys易觀分析預(yù)測，2017年汽車后市場規(guī)模將達到10600億元（不包含汽車金融），同比增長約21.4%，預(yù)計到2019年將突破1.2萬億元。京東、阿里巴巴等巨頭已經(jīng)通過各種形式在汽車后市場進行了業(yè)務(wù)布局。滴滴對車服業(yè)務(wù)也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽車租售、加油、維保、分時租賃等多項汽車服務(wù)與運營業(yè)務(wù)目前已經(jīng)覆蓋200多個城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超過370億元，準備在2018年年底完成900億元年化交易額目標。滴滴、騰訊合計持股25.5%的汽車交易服務(wù)平臺燦谷赴美提交IPO申請書。根據(jù)招股書，其盈利從2016年的1.34億元增加161.5%至2017年的3.49億元。以此來看，滴滴汽車服務(wù)平臺也具有極大發(fā)展空間。布局車服業(yè)務(wù)也是滴滴試圖借助平臺優(yōu)勢在打造交易閉環(huán)，與滴滴此前與汽車廠商合作把第三方租賃公司接入滴滴共享汽車平臺，以實現(xiàn)資源互通，是同樣的布局考慮。一方面，通過車服業(yè)務(wù)將平臺司機順勢導(dǎo)流到保養(yǎng)、加油等線下服務(wù)，給司機提供一站式解決方案，同時還能增加用戶粘性；另一方面，線下的服務(wù)用戶也可導(dǎo)流到線上平臺。概括來講就是，圍繞車主和汽車深耕服務(wù)，縱向延伸。當然所有這都些線上線下交易都有可能帶來更多的利益增長點。滴滴出行汽車出行服務(wù)平臺總經(jīng)理陳熙曾表示，以汽車租賃、分時租賃以及后市場為基礎(chǔ)的汽車服務(wù)平臺，將成為一個很好的紐帶和催化劑，幫助“洪流聯(lián)盟”順利落地。早在三四年前，汽車后市場領(lǐng)域就曾迎來一波資本追捧熱潮，不過好景不長，包括博湃養(yǎng)車、車螞蟻、云洗車等一批新入局者相繼倒閉。由于線下運營成本較高，汽車后市場服務(wù)需要經(jīng)歷漫長的培育期。滴滴在汽車后市場服務(wù)領(lǐng)域探索出一條破局之路并不容易。滴滴有意將車服業(yè)務(wù)與滴滴原有品牌作出區(qū)隔，目前推出的小桔加油、小桔養(yǎng)車，均以“小桔”命名。據(jù)《財經(jīng)》報道，剛剛成立三個月的滴滴車服業(yè)務(wù)將被分拆獨立，準備以約30億美元的投前估值，融資10億-15億美元，軟銀是意向投資者之一，但最終方案尚未完全敲定。滴滴對此不予置評。有分析稱，拆分車服業(yè)務(wù)一方面是為了未來獨立融資，另一方面可為滴滴接下來的上市收獲更高的估值，因為尚在起步階段的車服業(yè)務(wù)目前還處于虧損狀態(tài)，剝離虧損業(yè)務(wù)也能美化滴滴的財報。目前滴滴尚未公布上市具體時間節(jié)點，據(jù)三名業(yè)內(nèi)人士稱，滴滴可能不會選擇今年上市，大概率是明年下半年，現(xiàn)在市場變數(shù)非常大，不排除有其他變化。放緩上市節(jié)奏也意味著滴滴目前的融資需求并不緊迫。就在7月17日，滴滴宣布獲得BookingHoldings5億美元戰(zhàn)略投資，這筆錢一定程度上也能緩解虧損業(yè)務(wù)帶來的資金壓力，借此滴滴也將其出行版圖擴展至酒店+旅行領(lǐng)域。BookingHoldings是全球最大的在線旅游公司，旗下APP將提供滴滴叫車服務(wù)接口，而滴滴的乘客也將可以直接通過滴滴APP上的入口，預(yù)定Booking或Agoda平臺上的服務(wù)。借助BookingHoldings在海外市場的優(yōu)勢，滴滴將更容易布局海外業(yè)務(wù)。在主營業(yè)務(wù)尚未整體盈利的情況下，滴滴也在試圖實現(xiàn)從一站式出行服務(wù)平臺到汽車全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供商的定位轉(zhuǎn)變。無論是穩(wěn)固出行業(yè)務(wù)生態(tài)、擴張海外市場，還是在汽車產(chǎn)業(yè)鏈尋求新的突破點，都是滴滴在為即將到來的上市提供更大的想象空間。

7月17日，拼多多更新了自己的招股書，終于明確了發(fā)行價格和數(shù)量。將以每股16美元-19美元價格發(fā)行8560萬股美國存托股票（ADS），最高融資18.7億美元，有望于7月26日登陸美納斯達克上市。騰訊和紅杉資本擬在此輪IPO中分別增持2.5億美金，其中前者將在IPO后持有17%的股份，繼續(xù)保持第二大股東的地位。今年排隊上市的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扎堆，其中不乏像滴滴、小米、美團、拼多多這樣大體量的企業(yè)。而拼多多可能是其中爭議最大的一家，支持者認為存在即是合理，反對者則指責拼多多假冒偽劣嚴重、巨額虧損、流量依賴嚴重，質(zhì)疑模式能否持續(xù)。商品假冒偽劣問題取決于發(fā)展策略和高層意志除了吐槽無處不在的砍價式分享騷擾之外，人們對拼多多意見最多的其實還是假冒偽劣商品問題。有人甚至指責，淘寶的很多廠商把陣地轉(zhuǎn)移到了拼多多，這種推測不是沒有可能，商家逐利追著流量跑很正常。我們不能說拼多多在有意保護不良商家，但如此多的假冒偽劣商品問題，拼多多作為平臺顯然無法推脫關(guān)系。在我看來，假冒偽劣商品問題并不是拼多多無法解決，而是它現(xiàn)在還沒有真正將其放在急迫解決的臺面上來。原因有這兩個方面：1、作為一個快速發(fā)展的公司，拼多多要做的事情很多，現(xiàn)階段可能沒有足夠的精力來解決這個問題；2、現(xiàn)階段解決這個問題，可能會對其某些階段目標（比如商家數(shù)量、GMV等關(guān)鍵指標）相違背，主觀上它更希望推遲到以后再來處理。不過，假冒偽劣問題非常容易傷害用戶體驗，成為隨時可能炸響的地雷。在之前春節(jié)的系列互聯(lián)網(wǎng)回鄉(xiāng)觀察中，我已經(jīng)接觸到不少人反映商品質(zhì)量不佳而逐漸棄坑的實例。而近一段時間，關(guān)于此類問題的批評報道也時不時在朋友圈刷屏，側(cè)面反映了事態(tài)不容忽視。當然，目前這個危機還沒有大規(guī)模地爆發(fā)，這是因為：1、拼多多的主流目標群體為三四線以下城市的中老年人用戶，他們對此問題的敏感性不如主流電商平臺的用戶；2、用戶增長尚有一定的空間，受到流量裂變進坑的用戶遠大于棄坑的用戶。但潛在用戶資源畢竟是有限的，當增長速度放緩時，如果假冒偽劣問題仍未得到解決，加上新用戶逐漸成熟變得對產(chǎn)品和服務(wù)挑剔起來，那么危機將會立即浮上水面。屆時用戶大量流失下降，隨之而來的是GMV和營收受挫下跌。以拼多多現(xiàn)在的發(fā)展速度來估算，我推測最快明年年中就可能面臨這種現(xiàn)象。這或許是拼多多急于現(xiàn)在上市的主要原因。從各項數(shù)據(jù)來看，目前拼多多一切都處于事業(yè)的上升期，估值當然也會很漂亮，而這對于黃錚來說非常重要。當然，我們也可以從另一個角度來理解，拼多多急于上市，或許也有先實現(xiàn)上市再快速回頭來解決平臺管理問題的意圖。拼多多的商品偽劣和服務(wù)問題能否解決，由其發(fā)展策略決定，某種程度上可以說是取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意志。目前它在拼上市，現(xiàn)階段急需做大的是規(guī)模，無論是用戶數(shù)量還是交易。而上市成功的話，或許就能把精力放在管理上來，側(cè)重于追求效率和質(zhì)量。而解決問題的方式，除了大力整治現(xiàn)有平臺，還很可能會培育新的交易平臺。這好比阿里把淘寶做大后，利用淘寶的流量和用戶來打造全新的天貓一樣。虧損不是問題，有流量有份額實現(xiàn)贏利并不難還有不少人則擔心拼多多的虧損。既然現(xiàn)在有年2600億元這么大的GMV了，那就應(yīng)該有規(guī)模效應(yīng)能夠賺錢，為何還在虧損呢？這的確是個本質(zhì)的問題，創(chuàng)業(yè)不成做公益已經(jīng)被大家當成了笑話，不想著賺錢的企業(yè)肯定不是為投資人負責的好企業(yè)。細究起來，拼多多現(xiàn)有的虧損問題并不大，它具有較大的潛在盈利能力。原因如下：首先，拼多多現(xiàn)有虧損并不是業(yè)務(wù)性虧損，而是處于擴張階段的策略性虧損。到處當贊助商打廣告，拼多多為了快速上位花費了不少的銀子。而這一切都是費用，要記入運營成本表現(xiàn)為虧損。特別是在規(guī)模尚未達到之前，這筆費用占比更是高得多。其招股書顯示，2017年拼多多投入銷售和市場開支的費用為13.45億元，同比增長近7倍，2018年一季度上述數(shù)據(jù)已經(jīng)攀升到12.17億元，接近去年全年水平。這也是今年一季度虧損2.8億元的主要原因。試想如果拼多多收斂一下激進打法，今年一季度的市場費用只花一半，很可能就實現(xiàn)近3億元的利潤了。其次，拼多多的營收還有很大的提升空間。拼多多目前整體傭金費率只有1.4%，在電商行業(yè)中屬于較低水平，仍有提升的空間。對標純平臺的天貓，除了手機等少數(shù)類目外，后者的大多數(shù)類目的傭金比率都在5%或更高。而京東和亞馬遜的第三方平臺傭金比率還要高一些，當然這是因為它們的推廣廣告位較少，而且第三方平臺商品可以和自營商品一起出現(xiàn)在搜索頁。作為平臺，拼多多的傭金費率應(yīng)該可以向天貓標準靠攏，在目前的基礎(chǔ)翻一倍到2.8%問題不大。這意味著，將在同等GMV的情況下實現(xiàn)營收的翻番，而且費率還控制在天貓之下。有人可能會說，拼多多客單價低難以支撐這么高的傭金比率。其實大家誤會了，低價很多情況下并不代表低毛利潤率，商家是完全有能力覆蓋傭金成本的。大家千萬不要以為我在教壞拼多多，這是必然的趨勢，或許很快將會看到拼多多的具體行動。此外，坑位費、廣告費也將是拼多多營收的新來源。對于尾部和新商家來說，購買精準的站內(nèi)廣告來打開銷路是很必要的，平臺則從中獲得相應(yīng)廣告收入，拼多多只需學(xué)阿里和京東依葫蘆畫瓢即可。因此，只要有流量、用戶和市場份額，電商平臺想賺錢并不難。你看阿里，純平臺營收和利潤一路漲得飛快；再看京東，第三方平臺業(yè)務(wù)同樣撐起了贏利的半邊天。作為新興的電商平臺，拼多多要實現(xiàn)盈利并非難題。電商流量為王，沒有微信的話拼多多還能稱王嗎？電商流量為王，但大家最關(guān)心的還是拼多多的流量。主要風險在于現(xiàn)有流量模式是否可持續(xù)，如果失去微信支持，拼多多有沒有足夠的流量自我生生產(chǎn)能力。目前，社交電商基本上都依托于微信而存活，體量越大則風險越大。因為體量小的，尚有可能通過其他的社交應(yīng)用獲得對等的新流量。而體量大的平臺一旦出現(xiàn)斷流，則很難尋找新的流量來源。比如：去年鋅財經(jīng)報道之后，云集微店的公眾號被徹底封號，就對其整體運營造成了不小的打擊，導(dǎo)致后者元氣大傷。微信目前的用戶數(shù)量突破了10億，已經(jīng)成為國民基礎(chǔ)應(yīng)用，也就是說其用戶增長天花板已經(jīng)觸及。而拼多多在挖掘移動社交紅利人口上，效果非常顯著，已經(jīng)下沉到了縣鎮(zhèn)一級。根據(jù)招股書的披露，拼多多的用戶超過了3億人，可以說，它已經(jīng)挖掘了一半多的目標用戶人群了。剩下的一小半，很大一部分集中在鄉(xiāng)村一級，在物流基礎(chǔ)設(shè)施普及之前很難開發(fā)他們?；蛘哒f，開發(fā)的價值不大，因為很多地方達不到人口規(guī)模而無法實現(xiàn)渠道下沉。也就是說，拼多多的移動互聯(lián)網(wǎng)人口紅利也即將到頂，下一步它將瞄準什么樣的人群？拼多多目前還是依托微信產(chǎn)生的流量裂變，并帶來相應(yīng)的交易流水。由于騰訊的入股，我們通常把拼多多視為騰訊系，在微信體系享有一定的特權(quán)，否則以拼多多的瘋狂分享可能早就被微信給封殺了。拼多多無法一直保持著野蠻生長的特權(quán)，因為微信不可能長期犧牲用戶體驗來扶持拼多多。這意味著拼多多必須具備自我流量生產(chǎn)能力，換言之，脫離了微信的傾斜性支持如何生存？拼多多應(yīng)該意識到這個問題，其策略開始有所轉(zhuǎn)變并已行動。目前我觀察到有兩個看似微小但很重要的變化跡象：1、原來在幫好友砍價在微信中就可以，但現(xiàn)在必須在APP才能完成。很顯然拼多多開始從微信向自己的APP導(dǎo)流，并試圖將用戶沉淀在APP上。2、目前在拼多多APP上，不少商品的拼團低至2個人，而且可在拼多多直接上發(fā)起和加入。這與傳統(tǒng)電商平臺的零售方式非常相近，實際上將用戶購買門檻降至最低，目的是為了盡可能地促進APP上的下單轉(zhuǎn)化率，培養(yǎng)和鞏固用戶的消費習慣。拼多多在招股書中稱其APP月活超過了一億，但沒有透露有多少交易是在拼多多APP上的閉環(huán)中完成的。如果拼多多能實現(xiàn)在自有APP上完成30-50%的交易額，就是非常大的成功。這意味著它有望擺脫對微信等外在流量的依賴，具有較強的自我流量生產(chǎn)能力。由于相關(guān)數(shù)據(jù)尚未公布，拼多多流量實力究竟如何，目前只有它自己清楚。上市即已開始，拼多多和淘寶必有一戰(zhàn)拼多多上市講了很多故事，電商、社交、阿里巴巴、京東、Costco和迪士尼，甚至還一度講了個電商版Facebook的概念。拋開眾多概念不論，在移動電商上拼多多的確有想象力，用戶和GMV同步快速增長。但拼多多同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。拼多多的用戶多為增量市場，是移動互聯(lián)網(wǎng)興起后的新用戶，他們普遍的特點是年紀較大或是來自經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)。那里多是阿里和京東尚未來得及下沉開發(fā)的市場，拼多多提前搶占阿里和京東的潛在增長空間。通常來說，業(yè)內(nèi)認為京東的用戶平均購買力略強于天貓，而天貓又高于淘寶。從拼多多現(xiàn)有情況來看，其用戶消費特征與淘寶比較接近。之前的數(shù)據(jù)也證明了這一點，卸載淘寶的用戶有50.3%流向了拼多多，而拼多多的卸載用戶中有78.3%流向了淘寶。在經(jīng)營模式上，拼多多已經(jīng)基本放棄了自營，全面轉(zhuǎn)向了輕資產(chǎn)、高利潤的平臺模式。這樣一來，拼多多和京東錯開了競爭身位。加上逐漸從拼團回歸到傳統(tǒng)銷售方式上來，拼多多將與淘寶爭取相同的用戶和商家，因此決戰(zhàn)在所難免。拼多多全部身家都押在電商業(yè)務(wù)，而淘寶是阿里最核心的兩個業(yè)務(wù)之一（另一個是支付寶），承擔著流量生產(chǎn)和商家培育的重任。對于兩者來說，這是一場誰都輸不起的戰(zhàn)爭。目前來看拼多多的優(yōu)勢在于高成長率，而淘寶則在服務(wù)和體驗上占優(yōu)。對于拼多多來說，上市后最要緊的是，盡快解決平臺的假冒偽劣商品問題，努力提高服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗。

因為自有品牌，經(jīng)濟學(xué)家和律師們開始越來越多地爭論“亞馬遜是否在其市場上表現(xiàn)出壟斷或反競爭行為”時，不明所以的“吃瓜群眾”猶如夢中驚醒：“什么？亞馬遜的自有品牌？這些年都做了哪些？”沒錯，我們要討論的就是AmazonBasics——亞馬遜自有品牌。根據(jù)OneClickRetail的報告，2017年亞馬遜的自有品牌AmazonBasics在寵物用品和床具產(chǎn)品線上，銷售了大約200萬美元的產(chǎn)品?，F(xiàn)在其Wag牌狗糧進入了估值約300億美元的寵物食品市場。而寵物食品市場，是2017年美國人總計在寵物身上花費的721億美元中最大的一塊。這些數(shù)據(jù)尚不足以引發(fā)關(guān)于壟斷或反競爭行為的討論。真正引起人們注意的是，一家總部位于華盛頓的負責審查商業(yè)和法規(guī)的新聞服務(wù)機構(gòu)TheCapitolForum，在近日發(fā)表的一篇文章。文章指出：亞馬遜用它的算法和平臺推廣自己的產(chǎn)品，會與依賴于亞馬遜平臺的零售商產(chǎn)生競爭。用我們常說的一句話就是：又當裁判又踢球。自有品牌，電商巨頭市場戰(zhàn)略中的心頭肉自有品牌是大型分銷商如超級市場、連鎖店等將自有商品品牌的產(chǎn)品，外包給優(yōu)秀制造商進行貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)物，一般價格略低于其他品牌的同類產(chǎn)品。Amazon自有品牌和網(wǎng)易嚴選、京造、淘寶心選一樣，是各大零售電商們的心頭肉。因為它們不僅可以使平臺獲取質(zhì)量更可信、成本更低的商品，還可以讓這些平臺充分將手中已積累的零售數(shù)據(jù)創(chuàng)造更大價值，同時擴大會員客戶數(shù)量。即使在沒有第三方賣家的情況下，這些電商平臺也可以通過自有品牌，保持和顧客的聯(lián)系。此外，在線上和線下數(shù)據(jù)打通的新零售時代，這些平臺還可以在線下建立實體店，售賣自有品牌的產(chǎn)品，吸引顧客。對此，美國Cadent咨詢公司預(yù)測在未來十年內(nèi)，大平臺的自有品牌將會從知名品牌“竊取”多達640億美元。亞馬遜的日用品自有品牌，在2017年為亞馬遜增加了約20億美元的銷售額。該公司進一步預(yù)測，到2027年，這部分收入將會增加到200億美元。數(shù)字營銷研究公司GartnerL2也對此專門進行了一項研究，更深入地探討了亞馬遜雄心勃勃的自有品牌戰(zhàn)略在所有產(chǎn)品中的應(yīng)用：服裝、鞋和珠寶等品類，已占到亞馬遜自有品牌的86%。由于亞馬遜自有商品的價格比其它品牌的同類商品低，亞馬遜在線商城上的第三方賣家感覺在和亞馬遜進行價格競爭。這就猶如在沃爾瑪旁邊開了一個便利店，然后嘗試和沃爾瑪搶生意一樣。在GartnerL2公司的這項研究中，作者也提出了一個尖銳的問題：“第一方賣家和第三方賣家，是否有希望與亞馬遜自有品牌競爭？”答案顯然是“沒有太多希望。”因為亞馬遜已經(jīng)積極地進入園藝、戶外、雜貨、健康、家居、廚房以及其它日常必需品領(lǐng)域。但AmazonBasics只面向Prime會員。這項研究得出的結(jié)論是：“品牌商需要接受的是，自有品牌在亞馬遜的整體戰(zhàn)略中扮演著越來越重要的角色?！盇mazonBasics:亞馬遜手中的王牌GartnerL2的研究還表明，AmazonBasics是其自有品牌業(yè)務(wù)線中的最大贏家。盡管亞馬遜目前約80個自有品牌中，只有三個以“亞馬遜”命名，但它們占據(jù)了該公司自有品牌產(chǎn)品的近25%。報告指出，這意味著“AmazonBasics代表著亞馬遜自有品牌戰(zhàn)略中的一個超大角色?！绷硪粋€關(guān)鍵點是：亞馬遜已經(jīng)將它自己打造成了消費者默認的商品搜索引擎。跟據(jù)研究公司Survata的報告，大約49%的消費者會從亞馬遜開始搜索第一件商品。而從Google或其它搜索引擎開始的36%的商品搜索，很大比例也會轉(zhuǎn)向亞馬遜的商品列表。這些關(guān)于消費者從哪里開始搜索商品的發(fā)現(xiàn)，印證了GartnerL2公司的研究結(jié)果：“與傳統(tǒng)的零售商相比，亞馬遜更像一個傳統(tǒng)的搜索引擎?！眮嗰R遜甚至比Google更了解顧客想要什么和需要什么，以及什么時候需要補貨。這些大數(shù)據(jù)使亞馬遜占據(jù)了一個有利點來決定下一個自有品牌的最佳候選產(chǎn)品、以及如何將其自有產(chǎn)品放到它的搜索引擎中。這種方式將會吸引到最佳潛在客戶，尤其是Prime會員。令人尷尬的是，許多公司仍然需要在亞馬遜上尋找新客戶和更廣泛的分銷。而這就好像是和亞馬遜合作起來，將業(yè)務(wù)拱手讓給亞馬遜。亞馬遜手中拿了所有的牌，而且按照它當前的速度，似乎沒有什么辦法能阻止它向市場的邁進。所幸的是，還有很多實體零售巨頭似乎可以與之抗衡，比如傳統(tǒng)的實體零售店沃爾瑪、Target和Costco。盡管面對輿論這樣的質(zhì)疑：其是否會在自家平臺上對自有品牌進行流量傾斜？亞馬遜仍計劃在2018年大力發(fā)展自有品牌，并將它們和智能家居AmazonAlexa語音購物系統(tǒng)，以及Prime會員項目結(jié)合起來。網(wǎng)易嚴選、米家、京造、淘寶心選的品牌圖謀在國內(nèi)電商市場，自有品牌同樣是一個耐人尋味的話題。作為網(wǎng)易旗下原創(chuàng)生活類自營電商品牌，“網(wǎng)易嚴選”是在2016年4月正式上線的。當一年后消費者發(fā)現(xiàn)，一套在無印良品商售價590元的純棉格子床上三件套，在網(wǎng)易嚴選上售價僅為299元時，網(wǎng)易嚴選則表示“該產(chǎn)品由無印良品的制造商生產(chǎn)”?！昂玫纳睿瑳]那么貴“的理念，讓網(wǎng)易嚴選在2017年交出了不俗的成績：2017年，網(wǎng)易公司凈收入達到541.02億元（人民幣），其中電商業(yè)務(wù)凈收入貢獻了21.6%。尤其是在2017年Q4網(wǎng)易電商收入出現(xiàn)了大幅增長的態(tài)勢，占比達到31.9%（46.54億元），在2017年四個季度中占比最高。兩年前網(wǎng)易嚴選的SKU只有30個，而到目前已經(jīng)達到了1萬個左右。網(wǎng)易嚴選通過自身巨大的流量入口，面對眾多制造商有了更多選擇余地，在豐富其產(chǎn)品線的同時也大幅降低了采購成本。這套供應(yīng)鏈打法也很快滲透到網(wǎng)易嚴選的新零售布局中：今年4月其宣布要打造100家嚴選HOME（實體店），這與嚴選拓展不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域方向（如家居軟裝領(lǐng)域）的戰(zhàn)略極為契合。如果說網(wǎng)易嚴選的成功在于“選”，那么行業(yè)內(nèi)另一個玩家小米的米家，則勝在“控”。一直以高性價比產(chǎn)品作為優(yōu)勢的小米，在2016年3月上線了“米家”品牌，其中的產(chǎn)品均來自小米生態(tài)鏈伙伴企業(yè)。雷軍曾提出：“當幾乎所有的人都勸我把小米產(chǎn)品賣貴的時候，我感到孤獨，因為他們不了解我的夢想和追求。不管你們認不認同，我就是要一條路干到黑，就是要做出感動人心但價格公道的產(chǎn)品?！苯Y(jié)果是，2017年小米生態(tài)鏈銷售額超過200億，對比2016年銷售額增漲了100%。究其原因，是米家產(chǎn)品并非向供應(yīng)商采購，而是小米從產(chǎn)品設(shè)計、營銷、供應(yīng)鏈管理等多個角度，共同和生態(tài)鏈企業(yè)嚴控品質(zhì)的結(jié)果。對于更多新玩家來說，嚴選和米家不是難以挑戰(zhàn)的高峰?！熬┰臁笔蔷〇|在2018年1月中旬悄然上線的生活家居自有品牌。無論其是想“京東造”、“精心造”，還是“經(jīng)得起造”，都意味著在2015年便開始獨立運作五大自有品牌卻以失敗告終的京東，不甘放棄、卷土重來的“自有品牌”決心。在今年“618”購物節(jié)上，劉強東在微信朋友圈為“京造”帶貨，也開始讓京造逐漸進入人們的視野。以目前京東的市場資源和供應(yīng)鏈掌控能力，想必未來絕不會僅僅局限于消費電子類產(chǎn)品的范疇。作為“遲到”的巨頭，6月28日阿里巴巴也在杭州舉辦了“淘寶心選”品牌發(fā)布會。拋開外界的各種分析，看一下制造商的見解：“作為工廠，在新型材料方面有自己的獨特優(yōu)勢。和淘寶心選合作后，我們擁有了更多大數(shù)據(jù)的支持，知道生產(chǎn)的方向在哪里，這能夠幫助廠商及時洞察到消費者端的需求，持續(xù)地推出爆款。”似乎，我們又看到了亞馬遜AmazonBasics的蹤影。結(jié)束語筆者對于這兩年眾多電商巨頭們紛紛進入到自有品牌領(lǐng)域，持向好的看法。首先是這些年隨著電商市場的迅速發(fā)展，假貨問題凸顯，容易讓消費者對電商平臺感到失望和“沒底兒”。而電商巨頭們用自有供應(yīng)鏈資源和自身品牌來塑造的，有品質(zhì)保障、且性價比高的商品，無疑會讓消費者在產(chǎn)品種類和價格方面都有了更多的選擇。而在美國，人們擔心亞馬遜的自有品牌會壟斷市場確實值得關(guān)注。據(jù)CNBC文章顯示，目前來看亞馬遜自有品牌的市場份額占比還遠未達到50%。在有可能碰到壟斷的紅線之前，亞馬遜或許還會繼續(xù)挖掘一下其自有品牌的潛力。而沃爾瑪、Target等零售巨頭的存在，則會阻止可能發(fā)生的壟斷態(tài)勢。不過值得注意的是：電商巨頭自有品牌的存在，對平臺上的第三方賣家確實是一個威脅。應(yīng)對方法或許正如印度電商平臺Flipkart在2017年下半年開始進入自有品牌領(lǐng)域時，其自有品牌業(yè)務(wù)負責人AdarshMenon的提示：“只要第三方賣家的商品質(zhì)量和價格都有保障，就不會受到太多來自Flipkart自有品牌的影響?！蔽覀冇欣碛上嘈?，基于這些不得不面對的趨勢，電商平臺上的第三方賣家還是要做好“日子越來越不好過”的準備。畢竟無論是在質(zhì)量、價格、還是在產(chǎn)品研發(fā)能力上，他們都要接受越來越大的挑戰(zhàn)。

7月16日消息，獲悉，在剛剛結(jié)束的第21屆世界杯足球賽上，法國4比2擊敗克羅地亞，時隔20年之后再次獲得世界杯冠軍。與此消息一起刷爆朋友圈的是——華帝退全款。華帝今日凌晨發(fā)布公告，作為法國國家足球隊官方贊助商，華帝公司鄭重宣布：“法國隊奪冠華帝退全款”活動，自今日起，正式啟動退款流程。據(jù)了解，今年3月5日，華帝正式與法國隊簽約，成為法國隊官方合作伙伴。5月30日，華帝發(fā)布公告，如果法國隊在2018年俄羅斯世界杯奪冠，承諾6月購買“奪冠套餐”的消費者，華帝將按所購“奪冠套餐”產(chǎn)品的發(fā)票全額退款。發(fā)現(xiàn)，法國隊奪冠之后，華帝在京東和天貓的官方旗艦店立刻掛出了退款流程公告，并上線了新的營銷頁面，依舊是主打“冠軍套餐”，不過已經(jīng)改成“賀法國隊奪冠，冠軍套餐送掃地機”。7月5日，華帝對2018年6月1日至2018年7月3日營銷活動期間的數(shù)據(jù)做了披露：經(jīng)初步統(tǒng)計，活動期間線下渠道總零售額預(yù)計約為7億元以上，同比增長20%左右。其中“奪冠退全款”指定產(chǎn)品的終端零售額預(yù)計約為5000萬元，“奪冠退全款”指定產(chǎn)品終端零售額占線下渠道總零售額約7%。如實際發(fā)生退款，經(jīng)銷商需承擔的成本只是“奪冠退全款”指定產(chǎn)品的進貨成本和部分促銷費用。該筆費用將低于5000萬元。活動期間線上渠道總零售額預(yù)計約為3億元以上，同比增長30%以上。其中“奪冠退全款”指定產(chǎn)品的終端零售額預(yù)計約為2900萬元，“奪冠退全款”指定產(chǎn)品終端零售額占線上渠道零售額約9.67%。如實際發(fā)生退款，公司總部需承擔的成本只是“奪冠退全款”指定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和部分促銷費用，而不是“奪冠退全款”指定產(chǎn)品的終端零售額。該筆費用將低于2900萬元。這意味著，華帝“奪冠退全款”活動，線上線下需承擔的成本合計將低于7900萬元。有不少網(wǎng)友認為這是一場非常劃算的營銷活動，以下是部分網(wǎng)友的評論（不代表立場）：扣除退款，不僅同比盈利，還至少獲得數(shù)億級免費朋友圈廣告。華帝說自己沒賭球，我反正是不信。先不說覆蓋的人群之廣，品牌傳播等，把世界杯套餐的銷售額全部用來壓法國，贏回來的錢拿來退款也綽綽有余。（客戶出錢，華帝來操作，贏了就拿贏的錢給客戶退款，輸了輸?shù)氖强蛻舻?，不管怎么玩，華帝都是贏），能從一開始就壓中法國，也是極其令人佩服！可引入教科書的營銷案例。

7月9日上午九點，在香港交易所，小米如期而至。雷軍攜一眾創(chuàng)始人兼高管在眾多媒體面前亮相，參與敲鐘儀式。上市首日，小米集團開盤跌破2.35%，報價16.6港元，跌破了17港元的發(fā)行價。其實，在上周五就有媒體報道小米在散戶暗盤交易中報16.38港元，跌幅3.65%。“小米現(xiàn)象”有意思的是，就在小米上市前一天晚上，號稱永遠不上市的華為公司，其終端CEO余承東意有所指的在朋友圈表示，“很多企業(yè)把上市以及上市之后的一夜暴富，作為成功與偉大的標志。企業(yè)經(jīng)營，是一場沒有終點的馬拉松。”小米作為互聯(lián)網(wǎng)營銷模式和粉絲經(jīng)濟的“鼻祖”，模式始于魅族，卻青出于藍而勝于藍。在魅族陷入困境，逐漸失聲之際。小米上市感謝標語，飄紅北上廣深、香港、杭州、南京等九大城市。同時，小米作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)手機品牌們的“老師”，“一直被模仿，從未被超越”。一名華為終端的員工曾經(jīng)告訴記者，華為在歐洲市場的主要勁敵就是小米公司，打敗小米意味著華為可以專心和三星、蘋果抗衡了。盡管華為在歐洲市場的起勢很迅猛，小米仍然是國內(nèi)手機廠商中可以威脅到華為根基的唯一對手。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，這兩年智能手機市場出現(xiàn)的“零增長”，4G建設(shè)達到頂峰，5G新概念尚有時日。在這個階段性的市場空白時期，智能手機市場存量用戶飽和，而移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的殆盡，也給未來手機市場格局帶來一絲不確定性的因素。對于華為、OPPO、vivo這樣的處于手機行業(yè)“頭部”的企業(yè)來說，提高自身品牌的溢價能力，在今年是重中之重的戰(zhàn)略。不可否認的是，小米本身IP就自帶流量屬性。這一次IPO幾乎吸引了科技互聯(lián)網(wǎng)、通信行業(yè)的半壁江山，吸晴功力不能小視。特別是，6月14日，證監(jiān)會針對小米集團，公開發(fā)行存托憑證申請文件相關(guān)的反饋意見的公布。以及小米暫緩CDR進程，率先在香港上市，更讓小米上市的輿論甚囂塵上。一位券商對藍鯨TMT記者表示，小米暫緩CDR進程以及上市首日破發(fā)，根源在于一級市場和二級市場對小米的認知問題，二級市場認為小米能否支撐起如此大的估值存疑。未來的盈利空間以及未來市場的增長空間局限性是小米需要后續(xù)思考的關(guān)鍵問題。對于暫緩CDR進程對于小米的影響，第一手機界研究院院長孫燕飆表示，在全球行業(yè)走勢低迷的大環(huán)境下，大家對小米的“新物種”概念以及盈利能力、盈利預(yù)期信心不足。擁有小米手機，或者享受小米互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的用戶群80%在國內(nèi)大陸地區(qū)。換句話說，真正了解小米公司以及小米公司的大本營在于大陸，而CDR卻擱淺了。同時，香港大眾、資本對于小米“新物種”以及“鐵人三項”概念的不了解，對于小米吸納資金的能力有影響。無法回復(fù)的問題其實，對于小米IPO的定性，以及最完整剖析都在證監(jiān)會84問中，全方位的體現(xiàn)了出來。在證監(jiān)會當天公布意見當天，就有證券公司員工對記者表示，這些問題對于小米過于尖銳、非常棘手，不好回答。一次不過會，就會有第二次、第三次，直到回答的問題符合CDR規(guī)定。記者重新翻看對于小米CDR，84個問題的反饋意見，首先，在信息披露方面。第39條，小米招股書使用的帶有廣告色彩、浮夸性、恭維性的語言和表述，使用客觀、平實語言進行描述。第40條，發(fā)行人招股說明書大量引用艾瑞咨詢的資料和數(shù)據(jù)，請保薦機構(gòu)和律師核查相關(guān)報告是否為發(fā)行人本次發(fā)行上市定制，是否為付費報告，是否為公開報告，請就其客觀性和公正性發(fā)表意見。就對小米招股書的客觀性、以及數(shù)據(jù)來源的真實性、可靠性提出了根本性的質(zhì)疑。第81條，要求小米公司結(jié)合公司主要產(chǎn)品、業(yè)務(wù)實質(zhì)、收入占比、利潤來源等，說明公司現(xiàn)階段定位為互聯(lián)網(wǎng)公司而非硬件公司是否準確。根據(jù)小米招股書顯示，小米公司自稱是一家手機、智能硬件和IoT平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司。然而，智能手機在2015至2017近三年銷售收入占居業(yè)務(wù)營收比例的80.4%、71.26%、70.28%?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)占營收收入的比例分別為4.8%、9.6%、8.6%。且主要來源于廣告推廣和移動游戲業(yè)務(wù)。CDR暫緩后，小米創(chuàng)始人兼董事長雷軍一直向媒體表示，外界不要過度糾結(jié)于小米是什么類型的公司，小米是互聯(lián)網(wǎng)“新物種”。強調(diào)小米鐵人三項：硬件、新零售，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。小米既能做電商，又能做硬件的互聯(lián)網(wǎng)公司，小米是唯一一家具備全方位的公司。外界為什么過度于糾結(jié)小米的行業(yè)屬性？重要原因在于小米到底屬于互聯(lián)網(wǎng)公司還是手機硬件公司，對于小米的估值、市盈率有直接影響。用一位阿里巴巴員工通俗的話來講，小米如果說自己是硬件公司估值也就100個億，如果說自己是互聯(lián)網(wǎng)公司估值很可能就達到500個億。問題的關(guān)鍵還在于，相比較于硬件產(chǎn)品，小米的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和BTAJ相比確實不夠好。小米巨大的用戶入口沒有產(chǎn)生足夠的引流，相關(guān)流量變現(xiàn)也不可觀。也就是說，小米互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)跟其他社交、電商、游戲企業(yè)沒有可比性，小米無非是抓住了消費級物聯(lián)網(wǎng)的風口。小米的物聯(lián)網(wǎng)也僅僅是在一定范圍的內(nèi)實現(xiàn)了物與物的連接。“小米是一家物聯(lián)網(wǎng)公司，而不是互聯(lián)網(wǎng)公司”，“在大家都對其互聯(lián)網(wǎng)屬性不認可的時候，物聯(lián)網(wǎng)能夠講更多的故事。”所以，小米公司互聯(lián)網(wǎng)公司屬性定義的背后，是巨大的利益在驅(qū)動。作為小米物聯(lián)網(wǎng)的基石，“生態(tài)鏈”。目前，小米已經(jīng)累積投資超過210家生態(tài)鏈企業(yè)，其中超過90家公司專注于發(fā)展和生產(chǎn)智能硬件產(chǎn)品。第16條，進一步說明中（4）發(fā)行人與生態(tài)鏈企業(yè)之間是否共同研發(fā)產(chǎn)品，說明研發(fā)支持、合作義務(wù)的財務(wù)核算方式、原則，相關(guān)技術(shù)成果的歸屬，技術(shù)人員的獨立性，是否存在潛在糾紛；（5）發(fā)行人與生態(tài)鏈企業(yè)利潤分成的具體確定方法，如果產(chǎn)品滯銷未產(chǎn)生利潤的風險承擔，生態(tài)鏈企業(yè)自有品牌產(chǎn)品是否仍需遵循有關(guān)成本價銷售的要求，生態(tài)鏈企業(yè)自有品牌產(chǎn)品對發(fā)行人貼牌產(chǎn)品是否存在替代風險，發(fā)行人如何防控相關(guān)風險；證監(jiān)會從其專利成果歸屬、風險糾紛以及成本銷售定價相關(guān)風險提出問詢。生態(tài)鏈是小米除了手機之外的重量級押注，小米招股書披露。募集的資金30%用于擴大加強IoT，40%全球吧擴展，30%研發(fā)核心自主產(chǎn)品。拋開小米生態(tài)鏈的研發(fā)自主性和可持續(xù)盈利性。其生態(tài)鏈的“封閉”性，在面對友商OPPO、vivo、TCL們“開放”的IoT生態(tài)聯(lián)盟平臺，海爾和Homekit、百度、阿里、京東、360等合作的海爾U+智慧生活平臺。故事的出發(fā)點就不太一樣。因為小米的生態(tài)鏈均是基于投資過的企業(yè)之中，建立起來的。任何一家公司都不可能把每項產(chǎn)品全部做的一樣好，在這樣的情況下，消費者不可能全部使用小米生態(tài)鏈旗下的產(chǎn)品。同時，互聯(lián)網(wǎng)本身是“開放性”的，小米的屬性客觀限制了物聯(lián)網(wǎng)概念的延伸。此外，上市前小米供應(yīng)鏈毅嘉電子的嚴重污染，不能不說是小米IPO前夕不可回避的一個事情。第9條，MIUI操作系統(tǒng)的專利授權(quán)使用費，能否影響到公司的持續(xù)盈利能力。第36條，研發(fā)費用近三年占營業(yè)收入比例2.26%、3.07%、2.75%的是否存在資本化的問詢。第53條。新零售概念中的線上+線下場景融合是否為炒作，缺少支付環(huán)節(jié)，或者受制于其他支付工具無法實現(xiàn)閉環(huán)的問詢。第82條，對小米互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)未來持續(xù)增長能力的問詢。都將小米的現(xiàn)在和將來進行了逐一“解構(gòu)”，眾所周知，小米的專利，于其海外業(yè)務(wù)擴張而言，是一枚“定時炸彈”。在任何官方資料、文件均沒有顯示，小米2014年與愛立信的專利糾紛得到徹底解決。根據(jù)小米招股書披露，小米如果在未來的收入多樣性的探索中，達不到預(yù)期效果。未來收入仍然會對智能手機業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大依賴。其中中低端機型（1299元以下），即紅米系列2015至2017年銷量占比分別為76.3%、75.8%、80.8%。公開資料顯示，小米在印度市場高占有率的主要原因，在于實行“超低的價格策略”。過度依賴于低端機型對品牌和企業(yè)成長空間，均有非常大的傷害。而雷軍聲稱的“5%硬件利潤率”，在31（2）條中，也得到質(zhì)疑，“說明綜合凈利率的計算口徑，如何監(jiān)督5%綜合凈利率水平，機制是否有效?！痹谌藛T構(gòu)成方面，小米銷售服務(wù)+管理平臺+其他占比高達53.66%，手機部門僅占比8.9%。明顯和手機營收占比的重要程度不匹配。在“新零售”線上+線下的概念中，不同于阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的閉環(huán)體驗，小米新零售仍舊在支付環(huán)節(jié)深度依賴阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。正如，國金證券研究所的唐川所述，“二級市場有更多的資源去支撐企業(yè)的長遠發(fā)展，但是二級市場有自己規(guī)則和價值觀，不會屈從于來自一級市場的估值壓力。對于一級市場的投資人來說，上市是一個套現(xiàn)離場的終點站。對于有抱負的企業(yè)來說，上市卻是夢想開始的地方。”證監(jiān)會84問扎破了小米虛幻的假象。小米飽受詬病的”性價比“，以及”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“的稱號能走多遠。取決于未來小米，業(yè)務(wù)的支撐點有多少。IPO對于小米是終點還是開始，取決于小米在未來企業(yè)發(fā)展中，擁有怎么樣的“價值觀”。這是考驗的開始，不是勝利的終點。

7月9日消息，小米上市前夕，華為消費者業(yè)務(wù)CEO在朋友圈表示，很多中國企業(yè)把上市以及上市之后的一夜暴富，作為成功與偉大的標志，但企業(yè)經(jīng)營，是一場沒有終點的馬拉松。而真正持續(xù)為國家不斷貢獻更大長期價值的，應(yīng)才是的真正國家棟梁。余承東還稱，從不驕傲自滿，但也絕不妄自菲?。?！小米和華為在手機行業(yè)是多年的對手。以下是余承東表態(tài)全文：很多中國企業(yè)把上市以及上市之后的一夜暴富，作為成功與偉大的標志。從這個角度看，身邊這兩棟才50來層的樓無比高大，遠處那個100多層真正最高的上海中心，卻顯得低矮很多！企業(yè)經(jīng)營，是一場沒有終點的馬拉松。而真正持續(xù)為國家不斷貢獻更大長期價值的，應(yīng)才是的真正國家棟梁！從不驕傲自滿，但也絕不妄自菲?。?！

在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域，哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi)，會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名，這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目，轉(zhuǎn)做共享單車。彼時，摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意，符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們？”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后，哈羅估值達23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?！拔覀兒芰w慕，如果對手能隨便省一點給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無時無刻不在想哪一天超越他們?！蹦撤N程度上，哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié)，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年，符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通，當時雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰也沒投。回顧當時的決策，符績勛表示，二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊，在一兩個城市做了試點，總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后，符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年，ofo和摩拜陸續(xù)融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難?！耙娏艘粌砂賯€投資人，沒有一個投的。我們都快撐不下去了，每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金，投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金，你給我說你要1500萬美金，1500萬美金你能干什么？”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本，拿到救命錢。楊磊認為，摩拜和ofo早期拿了過多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據(jù)了解，2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元，而這只相當于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶，在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了?！皁fo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等，才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么?！睋?jù)公開信息顯示，多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回，波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月，免押兩個月后，哈羅宣布注冊用戶增長了70%（近7千萬），日騎行訂單量翻倍。與此同時，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車的項目管的則是車，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來，這件事本身并不難?！爸皇前衍囆藓茫{(diào)度到有人騎的地方去，就是這么簡單的工作。給我1000輛車，我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多，700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里，加上隔著好幾層管理團隊，從大區(qū)到省區(qū)再到城市，這件事就變得非常復(fù)雜?！狈治鲋?，查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進行拆解，進行精細化運營?！拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市，又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型，這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標準化流程由運營端App來控制，再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國。”網(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來，同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等，哈羅則把數(shù)據(jù)精細化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”，這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示，“我們一輛車運營成本是三毛錢，同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金，抵得上同行的5億美金?！睏罾谡J為，同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車，不叫共享單車?！肮蚕韱诬囀鞘裁?？你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶給的?！痹诎l(fā)展策略上，哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，其實來源于當時的資金緊張。“想在一個城市做深，就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場上打成第一?！睏罾诜治龇Q。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭，但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打?！扒捌谖覀冞M的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些?！辈槔碚f。哈羅進駐成都、天津后，這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?！拔铱梢院苊鞔_的說，越大的城市市場越肥沃，這是不會錯的。我們一定會去最好的市場，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時間進攻?！苯酉聛?，哈羅和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接。考慮政府政策，目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為，哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求，而二三線以下城市則供不應(yīng)求?！半S著城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個城市的管理難度?！痹趫F隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預(yù)判，“我們非常不敢招人，每招一個新人都令我們壓力更大，因為人員增長往往意味著效率遞減。”成為資本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重，導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴重低估。另外，單車市場是個精細化運營市場，能把大量中小城市市場做好的難度遠大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的，進攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此，業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示，國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月，悟空單車拉開共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認為，共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有用戶去用，最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的公司。去年，哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略：哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)?！白钤缥乙膊桓艺fofo和摩拜最后會怎樣，只知道共享單車的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持，繼續(xù)拓展單車市場；如果差一點，只要搶占幾十個城市，未來也可能會成為并購對象。但當哈羅考慮做助力車的時候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當它具備拉開距離的能力后，哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化?！狈儎赘嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此，未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長遠的東西想清楚了，遠比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)。”對于哈羅的未來，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢，戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當明顯，所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取?！熬揞^的戰(zhàn)略資源不是一盤菜，上桌就能隨意吃?！彼f?！澳Π荨fo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，現(xiàn)在這個重擔落在我們身上了。”楊磊說。以下為楊磊、韓美、符績勛口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：楊磊:我習慣了“打差牌”從我們開始做的時候，摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說，我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們，這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。做任何事情，自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ?，我覺得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等，才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制，到團隊、融資，每一點都得做對，錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強，但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的，這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié)，共享單車核心體驗在于用戶的騎行，因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西，我認為那叫自行車，不叫共享單車。共享單車是什么？你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎，這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上。現(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外，我們的節(jié)奏一直都控制的很好，包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講，我們沒有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢，想在一個城市做深，就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說，越大的城市市場肯定越肥沃，這不會錯。我們進成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時間去進攻?，F(xiàn)在在北京，我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的一家公司，這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認可。我們遇到困難不會很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過來了。2017年10月份之前，我們在錢上都很犯難。因為沒有錢，只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率，不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇，核心來自于他們早期拿了太多錢，資本對他們?nèi)萑潭群芨?，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風向不對，他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話，我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，這個重擔落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意，我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有足夠多的用戶去用，你最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正?，F(xiàn)象，它不可能永遠在風口，那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會更大，一定太多人關(guān)注，所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職，也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人，但他們看不上我們。后來我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃，沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠的東西想清楚了，遠比眼前的事情重要。你想清楚目標后就可以堅定不移地去執(zhí)行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執(zhí)行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)。現(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X，這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感，從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標，如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負擔怎么解決？很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么？等等。要想清楚很多東西。我習慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。韓美：共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長達1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風做共享單車，但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。當時我們10個人的小團隊，兩三個月內(nèi)開了8個城市，速度非?？臁Ｖ挥袌F隊的執(zhí)行力效率足夠高，才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易，把每一輛車看的像寶貝一樣，如果沒干成，真的就會死掉?！皹屩椝帯狈浅Ｕ滟F，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個維度，如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說，如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”，通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下，我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營，每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況，云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，1年多時間我們進入了200多個城市，這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓，江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進來，如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅，也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規(guī)矩來，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高，著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率，每一分錢要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處：第一、運營成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢，對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢，也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快，但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風吹起來，如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳，潮水退去，就會看的清楚。我們即使在艱難的時候，其實也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會有問題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活，他們十個人才能干出來。現(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn)：第一、對手在不斷升級；第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價值觀不被稀釋；第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了，現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來并去，這個生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠要堅持用戶價值第一，這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候，一定要堅持選擇客戶利益，這樣才能走的長遠。符績勛：共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我，表達了自己想做共享單車的想法。當時，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問，作為后來者，如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后，楊磊在兩個城市做了試點，嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市，所以某些地域還有空間。調(diào)研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較，也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過程中的一些創(chuàng)新，是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的，比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上，其它家還是有點簡單粗放，譬如說對于經(jīng)濟模型的測算，單車折舊年限的考慮，都比較樂觀。與它們不同，哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中，滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接，而單車項目管理的是一輛車，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進垃圾桶里，怎么能有效管理車的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外，單車這個市場跟汽車不一樣，單車的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著即便當時ofo和摩拜拿了不少錢，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法，先把二三線中小城市做起來，其實大家的位置差不多，也是一個對等的競爭。在那個時間點上，如果沒有更多的錢，公司可能就會進入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑，同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時候，我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來，當哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說，它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車，那么這是另外一個出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時，我覺得切入單車有點不靠譜，腦子里有各種疑問，但我和他說去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問題的根本，然后說服我他為什么能成。后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過硬，不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴，不管是資源上的依賴還是資本上的依賴，不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來，哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。