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永輝
近期,社區(qū)拼團(tuán)成為了新的“香餑餑”賽道,一時間,創(chuàng)業(yè)企業(yè)、線下生鮮企業(yè)、傳統(tǒng)零售巨頭、資本相繼進(jìn)入。社區(qū)團(tuán)購是以社區(qū)為節(jié)點,尋找“團(tuán)長”(通常是寶媽),由團(tuán)長在微信群里組織銷售,由平臺提供供應(yīng)鏈、物流倉儲及售后支持。目前,社區(qū)拼團(tuán)的方向是什么?最大的問題是什么?社區(qū)拼團(tuán)這波浪潮會給“拼團(tuán)老大”拼多多帶來什么?就此系列問題,果聯(lián)科技創(chuàng)始人余金華向一起惠給出了他對社區(qū)拼團(tuán)風(fēng)口的判斷。果聯(lián)科技是一家專門為終端門店、連鎖超市、社區(qū)拼團(tuán)、二級市場等提供水果代采服務(wù)的采購團(tuán)隊,合作供應(yīng)商數(shù)量超過500家,服務(wù)的客戶包括百果園、歐亞超市和眾多社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)等500余家?!斑@一波社區(qū)拼團(tuán)浪潮是以小程序為載體的行業(yè)垂直機(jī)會?!庇嘟鹑A說。更多走向單品類垂直化據(jù)一起惠了解,目前社區(qū)拼團(tuán)模式,按有無門店分為兩種思路:一種是純線上以微信社群小程序為主的輕模式;一種是有線下社區(qū)門店,把線上微信社區(qū)作為銷售拓展手段的重模式。對于社區(qū)拼團(tuán)目前存在的兩種模式,余金華認(rèn)為,他們最終一定會走向融合。他表示,越往后融合就會發(fā)現(xiàn)社區(qū)拼團(tuán)這個模式,技術(shù)不是問題,線下物流倉儲不是問題,最后比拼的是企業(yè)各自在品類上的優(yōu)勢。余金華舉例稱,比如A公司做的是以水果為主的拼團(tuán),B公司做的是以蔬菜為主的拼團(tuán),C公司做的是以海鮮為主的拼團(tuán),D公司做的是以肉為主的拼團(tuán),那最后比拼的是誰能夠把各自品類的東西采購得更便宜,質(zhì)量還更好?!八?,社區(qū)拼團(tuán)最后就會發(fā)展為重度垂直的品類競爭,而品類競爭實際上還是供應(yīng)鏈競爭?!庇嘟鹑A說道。既然社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)未來更多偏向垂直,那是否能跑出像拼多多一樣的多品類聚合平臺?對此,余金華給出了他的觀點:社區(qū)拼團(tuán)平臺不太可能像拼多多一樣,發(fā)展聚合成綜合平臺?!吧鐓^(qū)拼團(tuán)未來一定會做成單品類的拼團(tuán),而不是綜合很多品類。比如一個社區(qū)拼團(tuán)做水果很厲害,另外一個做蔬菜的拼團(tuán)很厲害,最多出現(xiàn)生鮮幾個細(xì)分品類綜合,而各種大品類綜合可能性不大。”余金華認(rèn)為,未來社區(qū)拼團(tuán)方向更多的是細(xì)度垂直,而不是大品類聚合。此外,余金華覺得,未來社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)單個品類做好了之后,肯定會拓品類,但品類拓展也是跟生鮮強相關(guān)的。他舉例道,比如A拼團(tuán)公司做海鮮起來后,它可能會拓展肉的品類,一種辦法是它自建肉的供應(yīng)鏈,另一種就是走并購的方式?!捌奉愐欢〞?xì)分,會拓展。但是拓展的方式不見得一定是自己來做,壯大起來的單品類社區(qū)拼團(tuán)公司可能更多選擇兼并收購。”余金華說道。供應(yīng)鏈?zhǔn)亲畲蟮摹翱印薄吧鐓^(qū)拼團(tuán)的命門就在供應(yīng)鏈?!庇嘟鹑A告訴一起惠,強的供應(yīng)鏈可以支撐業(yè)務(wù)和用戶量的大規(guī)模擴(kuò)張,而供應(yīng)鏈建設(shè)不是一天兩天能完成的,是個苦活,得一步一步來。有電商分析師表示,從模式上看,社區(qū)拼團(tuán)的獲客成本低,進(jìn)入門檻低,但它也會深度介入社區(qū)服務(wù)。由于社區(qū)拼團(tuán)模式里的團(tuán)長都是社區(qū)居民認(rèn)識的,因此他們會更賣力地運營和服務(wù)好社區(qū)用戶。所以對社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)公司來講,讓終端的服務(wù)和消費者體驗更好,這是比較容易的?!澳瞧髽I(yè)一時做不了的難事,就是供應(yīng)鏈了?!薄斑@個模式最大的坑就在供應(yīng)鏈?!逼浞治龅?。對此大“坑”,余金華向一起惠解釋道,比如小麗是一個社區(qū)拼團(tuán)的團(tuán)長,一個月賺3萬5萬挺舒服。如果她要做大做成規(guī)?;?,就必須要有一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈來支撐,這樣才能服務(wù)很多社區(qū)。而由于團(tuán)長和社區(qū)居民之間是熟人生意,產(chǎn)品價格往往賣不到很高。“她又不能賣很貴,又要服務(wù)好,那自然供應(yīng)鏈就必須是小型化的。她從二手渠道商里拿貨,鏈條變長,毛利會變低;如果要做大型供應(yīng)鏈,就要從源頭來采,要建總倉、建分倉,還要考慮物流配送等因素。自建供應(yīng)鏈都是大投入,這么一來,利潤就被完全吃掉了,支撐不了發(fā)展。所以將來社區(qū)拼團(tuán)最大的挑戰(zhàn),實際就在供應(yīng)鏈?!庇嘟鹑A說道。如此一來,傳統(tǒng)的區(qū)域性社區(qū)生鮮企業(yè),或者永輝、百果園這種全國連鎖型巨頭,很早就建立起了很強自己的供應(yīng)鏈,是否會更有優(yōu)勢?對此,余金華表示,具有很強供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)生鮮大企業(yè)做社區(qū)拼團(tuán)肯定是很有優(yōu)勢的。比如永輝各地的社區(qū)店,團(tuán)長們把各個社區(qū)的團(tuán)購訂單聚集起來,就可以直接去永輝店里采購。而永輝強大的供應(yīng)鏈既可以支撐自營的社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展,也可以為第三方的團(tuán)長提供訂單和供應(yīng)鏈服務(wù)?!吧鐓^(qū)拼團(tuán)的生鮮供應(yīng)鏈如果要做到標(biāo)準(zhǔn)化,就要開店,而大規(guī)模的線下開店會導(dǎo)致整個模式變重,而且不是件容易而且馬上見效的事。然而以生鮮起家做了十幾年生意的零售企業(yè)就會很有優(yōu)勢,因為它的強大的供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)成的?!庇嘟鹑A說道。余金華判斷,未來強的供應(yīng)鏈公司可能會共享自己的供應(yīng)鏈,也就是說把自己的供應(yīng)鏈開放出去,供各地沒有供應(yīng)鏈能力的社區(qū)拼團(tuán)公司使用。未來是效率和集約成本的競爭據(jù)一起惠了解,2016年,社區(qū)拼團(tuán)模式開始逐步露出頭來,2017年初開始,該模式在全國落地開花。長沙、杭州、北京、深圳、上海、廣州、南昌、揚州、貴陽等地爭奇斗艷,出現(xiàn)同一個城市涌現(xiàn)數(shù)十或上百個小區(qū)同時開團(tuán)的現(xiàn)象。而拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)公司,也在各地如雨后春筍般涌現(xiàn)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,光長沙就涌現(xiàn)出二三十家社區(qū)拼團(tuán)公司。除了創(chuàng)業(yè)者,包括紅杉、GGV、IDG、金沙江創(chuàng)投、真格等一大批投資機(jī)構(gòu)也在相繼進(jìn)入這個賽道。社區(qū)拼團(tuán)玩家廝殺大戰(zhàn)似乎正在醞釀。對于社區(qū)拼團(tuán)的未來,余金華認(rèn)為,社區(qū)拼團(tuán)發(fā)展會有三波浪潮:第一波是互聯(lián)網(wǎng)年輕創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來,先死一撥,留下來一兩撥;第二波就是大小零售巨頭進(jìn)入賽道,傳統(tǒng)的大型生鮮便利店、各地的生鮮零售企業(yè)、傳統(tǒng)的大型零售企業(yè)包括百果園、永輝超市等,以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭包括每日優(yōu)鮮、拼多多、甚至美團(tuán)等都會進(jìn)來,并購、廝殺一通;第三波留下來的會是巨型供應(yīng)鏈企業(yè),或者有超強供應(yīng)鏈能力的企業(yè)和超多用戶的企業(yè),他們之間會廝殺兼并重組一波,最后還是會回歸到供應(yīng)鏈的競爭。“社區(qū)拼團(tuán)廝殺到最后就是效率和集約成本的競爭。所以社區(qū)拼團(tuán)競爭到最后是一個十分慘烈的局面,線上、線下、已上市、未上市的都會全參與。目前互聯(lián)網(wǎng)的年輕創(chuàng)業(yè)者都是湊熱鬧的,半年左右時間,該死掉的都會死了?!庇嘟鹑A表示。任何領(lǐng)域競爭到最后都會出現(xiàn)巨頭企業(yè)。社區(qū)拼團(tuán)領(lǐng)域也不例外。余金華向一起惠分析稱,如果按照生鮮市場規(guī)模來講,幾乎鐵定會出現(xiàn)美團(tuán)這樣的巨頭,單單果蔬兩項市場規(guī)模就是三萬億人民幣。“比如出現(xiàn)一個聚合了兩三個生鮮細(xì)分品類的市場老大,占到30%的市場份額,就是9000億人民幣,而美團(tuán)目前的GMV差不多也就是3000億。差不多就是3個美團(tuán),都快頂上半個阿里了。再從利潤來看,比如按2個點的利潤,那這個社區(qū)拼團(tuán)巨頭也有1800億的利潤。”余金華分析道。值得注意的是,余金華認(rèn)為,在這一波社區(qū)團(tuán)購的浪潮中,拼多多如果抓不住機(jī)會就很危險了!“拼多多如果有十個品類做得好,現(xiàn)在出來了社區(qū)拼團(tuán)這樣一種模式,把拼多多每一個品類單獨拿出來去做,這就分割了拼多多的流量,那這個深度垂直的模式必然會打擊拼多多。所以從這個趨勢來看,最危險的就是拼多多?!庇嘟鹑A舉例說道。對此,其表示,拼多多、每日優(yōu)鮮必須進(jìn)入社區(qū)拼團(tuán)領(lǐng)域,最終的結(jié)果就是跟傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)打,和物美、永輝、百果園等企業(yè)打,打到最后就剩下供應(yīng)鏈牛逼的企業(yè)。終極是供應(yīng)鏈超強企業(yè)一統(tǒng)天下。
一起惠2018-09-27 08:59:21538 次
小程序是核彈頭,但沒有人保證不率先使用核武器。核威懾的威力來自極少數(shù)國家擁有制衡全球和平,“不戰(zhàn)而屈人之兵”。小程序則不然,企業(yè)的蜂擁而上的結(jié)果是超過100萬個小程序(官方6月份統(tǒng)計數(shù)字,未來甚至更多)的大爆發(fā)企圖分噬微信流量。小程序是微信煽動的翅膀,成為所有人的心之所向。因此不禁要問:人人都是小程序的時代,比拼的是什么?微信小程序商業(yè)化的全面爆發(fā),對商業(yè)底層變革的影響又是什么?企業(yè)該如何踩準(zhǔn)小程序的步點,在未來的社交生態(tài)位中卡位生存?一起惠特約撰稿人“胖丫”帶來六大預(yù)測,以饗讀者。自2017年1月9日“C位出道”以來,小程序靠著微信的全力推動,席卷各行各業(yè)。不管外界是否看好,微信已經(jīng)Carry全場,拉開了一場生態(tài)狂歡。未來半年,微信小程序還有什么大招,生態(tài)體系還將乘著怎樣的風(fēng)向而去?筆者押寶以下6個走向:一、微信全面開放小程序商品搜索過去半年內(nèi),盡管網(wǎng)絡(luò)購物、生活服務(wù)、工具類小程序數(shù)量在飛速攀升,但用戶訪問量最大的還是游戲類小程序。但隨著電商平臺、商家、傳統(tǒng)零售商的紛紛進(jìn)場,加上各種賣力營銷、社交裂變,電商類小程序的重頭戲還在后頭。(網(wǎng)絡(luò)購物類商家參與很積極,但消費端還沒爆發(fā))之所以說電商類小程序一定會爆發(fā),不得不提的背景是:微信開放商品搜索已經(jīng)箭在弦上。今年6月13日晚,微信“商品搜索”正式出爐,“搜一搜”可以實現(xiàn)大部分品類商品的直接搜索與展示,但所有商品搜索結(jié)果均來自京東小程序。毋庸置疑,微信下一步必定會向其他電商小程序開放商品搜索,成為社交電商的一大抓手——別忘了,騰訊對電商的執(zhí)念,跟阿里對社交的執(zhí)念是沒差的。吃瓜群眾可以好奇的是:微信商品搜索的呈現(xiàn)形式會是怎樣?未來又會演化出怎樣的商業(yè)模式和生態(tài)規(guī)則?微信在商業(yè)化和用戶體驗之間的平衡又當(dāng)如何把握?基于搜索做付費排行、發(fā)展成微信的“直通車”?微信的想象力恐怕不至于如此貧瘠。但可以肯定的是,對零售企業(yè)來說,小程序的最大一波紅利正在趕來,且窗口期短暫。二、微信借小程序瘋狂收割實體零售數(shù)據(jù)微信和支付寶在爭奪實體零售商方面,一直是雷聲大雨點小,“智慧零售”了好幾年也不見得有多智慧。小程序的出現(xiàn)有望讓這場爭奪戰(zhàn)出現(xiàn)拐點。實體零售商從來對阿里巴巴戒心十足,多年來難以破冰,卻在微信小程序業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出前所未有的熱情:萬達(dá)集團(tuán)旗下300多個公眾號齊刷刷為一個小程序?qū)Я?,何其壯觀;超市連鎖們喊了很多年的“掃碼購”,終于通過小程序找到了爆發(fā)點,沃爾瑪、家樂福、步步高、永輝超市們前赴后繼,將商品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)拱手奉上。對微信與支付寶的零售戰(zhàn)爭來說,小程序的價值,不亞于當(dāng)初那場春晚搖紅包。三、“附近的小程序”面臨大整頓雖然“附近的小程序”一推出就被寄予厚望,更有人認(rèn)為將對美團(tuán)點評造成威脅。但上線4個月以來,“附近的小程序”并沒有爆發(fā)出外界所期待的能量,甚至堪稱雞肋。雖然被放在了“發(fā)現(xiàn)小程序”大入口下,但附近小程序均被折疊,曝光率和使用率都遠(yuǎn)不及“最近使用小程序”。從第三方統(tǒng)計平臺的數(shù)據(jù)來看,“附近的小程序”為小程序貢獻(xiàn)的整體流量也微乎其微。之所以被折疊,估計是微信也很清楚,目前“附近的小程序”發(fā)育還相當(dāng)“猥瑣”?;诘乩砦恢贸尸F(xiàn),小程序的質(zhì)量是很難保證的——很多實體商家其實只有一個簡單粗暴的“微頁面”,呈現(xiàn)一些基礎(chǔ)信息,價值并不大,即便開發(fā)了小程序,質(zhì)量高的也寥寥無幾。越是不夠完善,越是充滿變數(shù)。有兩種極端:要么被徹底廢棄,要么被重點優(yōu)化,如何讓“附近小程序”真正爆發(fā)出商業(yè)價值?這或許是微信小程序接下來要面臨的問題。四、“我的小程序”將獲得更高階入口當(dāng)小程序數(shù)量越來越多、使用越來越頻繁的時候,“我的小程序”地位必定會提高,這里面有哪些文章可做,也是值得想象的。發(fā)現(xiàn)-小程序-我的小程序,這樣長的操作鏈條,很快就會讓用戶抓狂。五、小程序廣告“花”得比“賺”得多廣告一向是騰訊商業(yè)帝國的重要武器,也必將是未來小程序生態(tài)中的重要一環(huán)。2018年第二季度,騰訊社交及其他廣告收入增長55%至人民幣93.80億元,這當(dāng)中微信廣告功不可沒。從微信此前的舉措來看,廣告業(yè)務(wù)對小程序的傾斜已經(jīng)不能更明顯。一方面,全量開放小程序廣告組件,讓開發(fā)者可以“接廣告”。并且,還高調(diào)宣布提高小程序流量主的廣告分成比例——這劑雞血打得相當(dāng)及時??梢灶A(yù)見,小程序未來必將搶走一定比例的廣告主預(yù)算,且廣告形式會更加多樣。另一方面,微信還開放了朋友圈的小程序廣告投放,讓開發(fā)者可以“投廣告”。如果說開放64個場景入口是微信為小程序提供的免費流量,那么開放朋友圈廣告投放則是為小程序提供了一個付費流量入口。但有一點比較確定的是,未來半年小程序做為流量主能賺的,肯定比不上作為廣告主所投入的。賺得少花得多,是必然。六、部分小程序開發(fā)服務(wù)商活不過明年微信每一個重要業(yè)務(wù)的發(fā)布都伴隨著一個生態(tài)鏈的構(gòu)建,小程序也一樣。目前,圍繞小程序,已經(jīng)有技術(shù)服務(wù)商、運營商、功能插件、廣告服務(wù)、第三方統(tǒng)計分析、第三方小程序商店、垂直媒體等多種角色的出現(xiàn)。紅利過后,行業(yè)的整合也必將拉開帷幕。以小程序開發(fā)服務(wù)為例,自小程序一誕生,小程序開發(fā)服務(wù)就如同當(dāng)年的百度建站、App開發(fā)一樣風(fēng)風(fēng)火火、怪力亂神。騰訊財報數(shù)據(jù)顯示,從今年1月到7月,小程序開發(fā)者數(shù)量從100萬增加到150萬,這當(dāng)中肯定少不了第三方開發(fā)服務(wù)商的推波助瀾。小程序開發(fā)不是什么高門檻的事兒,但如果就靠著開發(fā)小程序想長久走下去,是比較天真的——當(dāng)年死掉的那一大批App開發(fā)服務(wù)商們尸骨還未寒呢。小程序的開發(fā),只是“面子”工程,是冰山露于水面那1/8,而冰山下面的,才見真功夫。冰山之下,應(yīng)該是幫助商家做好后端管理,包括訂單管理、會員管理、資產(chǎn)管理等等。做好這水面以下功課的服務(wù)商,有指望活得長遠(yuǎn)些。其他蹭熱度賺快錢的,且等著現(xiàn)原形。
一起惠2018-09-13 09:07:46475 次
從2016年馬云提出新零售,對于這個業(yè)態(tài)的爭論就從未停息。2017年,各種號稱新零售的企業(yè)開始大量涌現(xiàn),大的有阿里盒馬鮮生,永輝超級物種,中小業(yè)態(tài)包括無人零售、無人便利店、自動售貨機(jī)等諸多的形態(tài)。后面,我們又看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭對線下商超的大量并購,以及新型便利店的崛起。綜合一年多線上線下實體與商業(yè)構(gòu)想的不斷變化,新零售的本質(zhì)到底是什么,如何來界定?什么樣的商業(yè)體是新零售的核心驅(qū)動?在現(xiàn)階段以及未來幾年,針對創(chuàng)業(yè)者,新零售不同層面的具體機(jī)會在哪里?本文專訪了弘章資本創(chuàng)始合伙人、零售資深觀察家翁怡諾,讓我們一起來聽他解析新零售下的流量邏輯,不同業(yè)態(tài)扮演的角色,以及新零售下多樣化的新機(jī)會。-------------流量是新零售的核心要素1.新零售的兩種界定現(xiàn)在新零售的概念非?;?,創(chuàng)投圈對新零售的構(gòu)想有很多,每個人對于新零售都有著不同的解讀,認(rèn)知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個層面。廣義上,在零售上進(jìn)行創(chuàng)新的都可以稱為新零售;狹義上的新零售,我在最近出版的《新零售的未來》中做了標(biāo)準(zhǔn)的定義,就是在技術(shù)驅(qū)動效率提升下,雙向流量的服務(wù)性零售。對于狹義零售的解讀可以從三方面來講。首先,不論新零售怎么發(fā)展,它在本質(zhì)上依然是零售,而零售就需要售賣大量不同種類的商品,需要是一個大雜燴式的平臺。20個SKU那不是零售,那是連鎖業(yè)態(tài),所以新零售一定真的是零售。其次,什么是雙向流量,其實就是O2O。但不論是Online還是Offline,都要在原來的邏輯上進(jìn)行更深的演化,關(guān)注線上線下的融合,實現(xiàn)線上線下一體化的流量。第三,服務(wù)性零售,就是指業(yè)態(tài)融合。比如我們賣貨的時候,流量達(dá)到了瓶頸,想要繼續(xù)增流,就可以通過增加服務(wù)性流量,將體驗、娛樂、教育都放在一起,用那些流量來為我們的零售負(fù)責(zé)?,F(xiàn)在新零售延伸出來很多概念,比如阿里巴巴叫新零售,京東叫無界零售,蘇寧叫智慧零售,叫法不同,但邏輯和內(nèi)核都是一樣的,本質(zhì)上都是想通過線上線下結(jié)合,進(jìn)一步獲取流量,提升成本效率。線上連接線下后,它變現(xiàn)的渠道就可以通過供應(yīng)鏈延伸。2.新零售的核心是對流量的獲取流量成本的提高是新零售產(chǎn)生的根本原因。新零售的產(chǎn)生與技術(shù)發(fā)展有關(guān),但根本原因還是流量成本不斷提升,舊的業(yè)態(tài)模型破裂,B2C流量成本快速提升,電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進(jìn)一步挖掘流量紅利,就出現(xiàn)了新零售,來打通融合線上線下。所以在新零售里,流量是核心。其實零售的本質(zhì)就是兩個端口,一端是滿足消費者不斷變化的需求,即場景端;另一端是對接更高效的供應(yīng)鏈。從場景端來說,不論是提升效率,還是加深體驗,其目的都是為了吸引流量。而零售平臺獲得了充足的流量后,它就可以對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整,壓縮成本,獲得利潤。從流量思維出發(fā),真正獲取流量,要突破的核心就是對品類的區(qū)分。我們要把高頻和低頻的消費品類區(qū)分開,把高頻作為核心,著重對這部分內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。因為零售的核心就是爭奪流量,高頻消費品類才是新零售平臺的價值所在,低頻沒法做成新零售。具體來講,在新零售搭建的平臺上,高頻品類流量高、再加新零售自帶的業(yè)態(tài)融合,對流量吸引就有疊加效應(yīng);而低頻消費品類流量太低,是沒有辦法帶來流量增量的。所以最后的結(jié)果就是,低頻的產(chǎn)品利用新零售平臺推銷產(chǎn)品,但它自己不太可能成長為一個平臺?,F(xiàn)在大家拼命投生鮮,就是因為生鮮產(chǎn)品是高頻消費。線下超市對生鮮產(chǎn)品越來越關(guān)注,也是因為這類商品可以吸引人群,保證流量。有些人擔(dān)心對流量的關(guān)注忽視了消費者的體驗。但實際上,體驗本身就是流量,這兩者不矛盾。其實就是人的純購買需求滿足了,然后才開始考慮體驗。零售業(yè)是要爭奪消費者注意,爭奪消費者時間的。因此,我們第一步要對實用時間進(jìn)行爭奪,第二步才是對娛樂和體驗時間進(jìn)行爭奪。比如早上餓的時候人想要吃飯,誰能第一時間把飯送過去,誰就贏了;在大家速度都很快的情況下,才開始考慮誰提供的服務(wù)好這種體驗上的事。這都是流量競爭已經(jīng)極致化,要額外搶流才做的。3.利潤是流量獲取后的結(jié)果高流量能不能帶來最后的利潤,是大家經(jīng)常會討論的一個問題。我們首先得明白,利潤不是消費者提出的,它是企業(yè)為了自己的可持續(xù)發(fā)展提出的。作為消費者,他本身不會考慮你企業(yè)賺不賺錢。但是企業(yè)的利潤來自消費者,沒有消費者的話,企業(yè)是沒法賺到錢的。所以利潤可以說是消費者帶來的副產(chǎn)品。德魯克說企業(yè)的目的是什么,是最大程度創(chuàng)造它的用戶。而創(chuàng)造用戶不就是獲取流量嗎?所以可以說,企業(yè)的目的從來不是為了掙錢,企業(yè)的目的是最大程度地獲取用戶。利潤是獲取用戶后的一個結(jié)果,不是原因。而且現(xiàn)在,由于資本的推動,獲取利潤的時間點后移了。過去利潤很高的時候,是開一個店,掙到錢就再開一個店。而現(xiàn)在,微信不賺錢,但它連接了數(shù)十億的流量,它想什么時候變現(xiàn)就能什么時候變現(xiàn)。2014年微商大爆發(fā)的時期,通過簡單的人與人之間介紹的方式,不少微商品牌在短短一兩年內(nèi)就可以做到十幾億。之后,以云集為例,通過一層分銷,降低產(chǎn)品價格,也獲得了極大成功?,F(xiàn)在比較火的拼多多,其實也是微信流量的受益者。它們都是通過對接微信龐大的流量,通過低價銷售等手段,吸引了并未被傳統(tǒng)電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閑置的4億流量。新零售業(yè)態(tài)需要大平臺驅(qū)動1.互聯(lián)網(wǎng)、流量碎片化對零售業(yè)的沖擊零售業(yè)本身就是一個煎熬的生意,它的成長過程非常痛苦,本質(zhì)是搶占更多的流量,形成規(guī)模效應(yīng)?;ヂ?lián)網(wǎng)的加入,使得零售業(yè)的競爭變得更加極致了。互聯(lián)網(wǎng)做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉(zhuǎn)化更新。對零售業(yè)來說,互聯(lián)網(wǎng)增加了消費者獲取信息的方式。原本消費者購買一個東西,他得跑到門面店里。但是現(xiàn)在,他可以通過手機(jī)APP下單,可以通過好友分享下單,也可以到店消費。所以即使零售業(yè)背后的供應(yīng)鏈沒有變化,不同零售平臺間的競爭卻更極致了。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷的深入發(fā)展,流量碎片化的情況也越來越明顯?,F(xiàn)在我們能發(fā)現(xiàn)流量很難集中在某個特定的零售平臺上,它們是分散在很多平臺上的。我之前做過大賣場,大賣場作為主要流量時,只要做好兩個省的賣場,就可以取得不錯的業(yè)績。這時,需要做的就只是經(jīng)營好賣場,讓競爭者拿不到流量。通過在大賣場做廣告,做促銷,做終端攔截,就可以精準(zhǔn)地取得大量流量。但是今天我們看,618搞得很累,雙11搞得疲憊不堪,因為有太多賣貨的平臺了,大家都要爭流量。而且今后巨頭也在被新的巨頭流量更迭,比如現(xiàn)在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售,就越有新的平臺崛起,而崛起的平臺又將繼續(xù)分散流量,于是流量就更加碎片化。流量碎片化將會對所有的商業(yè)組織造成沖擊。對零售業(yè)來說,它們吸引消費者,打動消費者,刺激流量的難度越來越大;對品牌商來說,它們需要重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu),應(yīng)對更加多元的渠道變革。因為不同的銷售渠道所需的銷售策略完全不同,在賣場中和在拼多多上售賣產(chǎn)品,方法完全不同。品牌商的難題在于,如何組合各種渠道,設(shè)定銷售策略。這可能還需要慢慢演化,需要它們不斷計劃,再根據(jù)流量調(diào)整,在不同階段選出這個時間段里流量最佳的渠道,抓住流量紅利,這樣一些商業(yè)組織才可能崛起。2.新零售創(chuàng)新需要大平臺驅(qū)動現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)有兩類,一類是相對傳統(tǒng)的大中型企業(yè),一類是有強大資源和資金支持的新零售業(yè)態(tài),比如說盒馬鮮生、超級物種。做新零售,前提是需要一定的規(guī)?;A(chǔ)。規(guī)模對于所有業(yè)態(tài)來說都是很重要的。沒有規(guī)模,供應(yīng)鏈都很難保證。所以對于大多數(shù)零售商,要做的第一件事就是區(qū)域稱王,有了區(qū)域稱王的基礎(chǔ),我們再講第二步,比如怎么做供應(yīng)鏈整合,怎么把線上線下的流量打通。所以只有區(qū)域的獨角獸,大的平臺企業(yè)才能帶動行業(yè)的變革。中型的業(yè)態(tài)其實很難自身變革,因為智能、云計算很多工具對它直接效益的提升是有限的。比如盒馬,未來它的速度加快,遍布全國后,我們就可以依靠盒馬的速度引導(dǎo)整個行業(yè)發(fā)展,但不能指望整個零售支撐變革。在商業(yè)中沒有群體效應(yīng),它是叢林法則。零售業(yè)里一個牌子能不能成,或者說要做成新零售,首先要看規(guī)模,規(guī)模到了之后再說模式,模式只是一個可復(fù)制的基礎(chǔ)。真正的零售是要像野草那樣,不是像玫瑰花,你要在最短的時間把每個地方占滿了,每個地方能掙一點點錢就對了,這樣玫瑰花就熬死了,這就是零售。此外,一家零售公司能不能成品牌,還要看競爭格局。競爭激烈的地方,就很難做起來。因為你形成不了規(guī)模,在博弈過程中成不了那個龍頭。要么就是你不差錢,前期可以一直補貼,一直往里投錢。廣義新零售下的機(jī)會1.新品牌的階段性流量紅利從廣義新零售來講,現(xiàn)在有一批新品牌企業(yè)崛起,比如說三只松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等,它們占據(jù)了細(xì)分品類先期巨大的流量紅利。一個時段的流量紅利對品牌的崛起有著無比重要的作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。當(dāng)下,新品牌的產(chǎn)生也與其品類對應(yīng)的渠道流量紅利有關(guān)。比如小米生態(tài)鏈的的品牌成功與小米網(wǎng)的流量紅利不無關(guān)系。產(chǎn)品的品類特質(zhì)會決定品牌的流量,從而決定這一品牌的長期發(fā)展。當(dāng)前一些茶飲品牌,如現(xiàn)在很火的日本新式茶飲,通過在營銷上的做法和對茶飲產(chǎn)品的創(chuàng)新得到了巨大的網(wǎng)絡(luò)效益,擁有極大的流量。但是我對它未來的長期發(fā)展還存有疑慮。因為對茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個品類本身。我認(rèn)為像茶這樣的品類是比較辛苦的,因為它的變換是有窮盡的,而消費者本身又是喜新厭舊的,它得不斷改變它的姿勢才可以維持流量。同時,我也不贊同用咖啡品牌推導(dǎo)茶飲品牌的發(fā)展,因為兩者還是不同的,最基本的,茶的上癮性就不如咖啡。一個大的品牌,它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產(chǎn)品在我看來就是一個好產(chǎn)品。一個品牌如果可以穿越多個周期,保持自己的產(chǎn)品特性,大眾就會對這個品牌形成獨特的記憶,這種獨特的產(chǎn)品記憶可以轉(zhuǎn)化為長久的流量。品牌就是一定流量條件下消費者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺說喝茅臺,這叫彰顯。2.圍繞新人群變化成為一種核心能力現(xiàn)在很多新品牌都在提以消費者為中心,其實核心關(guān)注點是新的人群。我們得明白,人群和業(yè)態(tài)的關(guān)系是業(yè)態(tài)因為人群變化而變化,而人群是不會為業(yè)態(tài)變化而變化的。現(xiàn)在90后、00后的消費者逐漸崛起。這些年輕人其實是更理性的消費者,因為他們什么都見過,不會像我們當(dāng)年那么盲目,沒見過才會瘋狂?,F(xiàn)在的年輕人什么都見過,所以某種程度上,90后往后的年輕人對事物就是一瞬間有那么點興趣。所以現(xiàn)在商家獲取注意力越來越難,商業(yè)周期越來越短,越來越難持續(xù)。這給商家?guī)淼目简灳褪?,變化成了一種核心能力。我們需要不斷加強刺激,制造話題,才能吸引人。現(xiàn)在一些IP化的品牌以及做產(chǎn)品內(nèi)容化、社交化的品牌比較火,它們本質(zhì)上都是增加了體驗,吸引了人群,滿足了消費者的需求。所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群,一些品牌很火,說明在這個時間節(jié)點,他們做了對的事情,找到了刺激人群、吸引流量的辦法。3..微信生態(tài)中有可能長出大平臺在新消費業(yè)態(tài)中,我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新,但另一端,比如一些不是那么新的商品,通過渠道和價格優(yōu)勢,也在支撐一些線上平臺快速發(fā)展。簡單來說,這是個人群切分的問題。電商層面,天貓和京東兩家切分了大量的流量,但依然有流量是閑置的,拼多多崛起的原因就是因為它利用微信,對接了還未被吸入的那4億流量。如果未來,它可以繼續(xù)演化,形成一種自洽的邏輯,那它是有機(jī)會成為一個大平臺的。我認(rèn)為未來三五年,微信生態(tài)里會延伸出很多新的流量玩家,這些玩家都是特別值得關(guān)注的。而且不論是細(xì)分領(lǐng)域還是垂直方向,只要流量足夠,都能做。至于流量維持,能否轉(zhuǎn)化成好的商業(yè)模式都是之后才要考慮的事。首先他能在那個時間點內(nèi)獲得充足的流量,就說明至少那個時候他已經(jīng)做對了。我能看到的一點是,現(xiàn)在所有線下零售連鎖都想把數(shù)據(jù)留存下來,而不是急于利用各種工具去經(jīng)營它。未來我認(rèn)為也會是這樣,微信生態(tài)導(dǎo)出的客流很多是線下獲客,它們未來發(fā)展和原來的會員制不會有太大區(qū)別,還是會想各種辦法把產(chǎn)生的客流留下。4.便利店等線下中小業(yè)態(tài)的機(jī)會對于線下的中小業(yè)態(tài),我一直認(rèn)為中國的便利店是有機(jī)會的,這個業(yè)態(tài)的機(jī)會和整體的商業(yè)進(jìn)化是有關(guān)的。之前中國便利店發(fā)展的速度比較慢,但這兩年獲得了越來越多的融資認(rèn)可。從宏觀層面說,便利店的崛起和人口有關(guān)。首先是人均收入水平提高,其次是城市化、中心化的人口居住結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)在便利店和資本、技術(shù)有一定的整合,它們屬于廣義的新零售,但是也不用看得那么玄乎,還是那句話,便利店的崛起是和人口相關(guān)的,資本只是看到了這種趨勢,助力一下。技術(shù)層面上,便利店現(xiàn)在利用的主要還是IT系統(tǒng),在這個時間點上,IT系統(tǒng)是有一定先進(jìn)性的。其他技術(shù),現(xiàn)在還沒有大的應(yīng)用。技術(shù)本身有多先進(jìn)、多時尚,不會引起零售人太大的注意,大家還是從結(jié)果考慮,假如這些技術(shù)可以帶來效率的極大提升,帶來很多商業(yè)利益,那這些技術(shù)自然就會受到歡迎?,F(xiàn)在線下還是有很多機(jī)遇的,因為現(xiàn)在線上基本被巨頭壟斷,出來的東西最后也要依附于它。但是線下還沒有被整合,還是區(qū)域割據(jù)的狀態(tài),所以還有機(jī)會。我們投資了一個主要在威海和煙臺經(jīng)營的上市公司“家家悅”,它在這兩個總?cè)丝诩悠饋聿贿^500萬的三線城市,零售收入就能達(dá)到85億人民幣。中國像這樣的城市有多少個呢?在區(qū)域性占有率特別高的企業(yè),機(jī)會一定是特別大的。而像農(nóng)村,現(xiàn)代化的零售可能還沒有形成,現(xiàn)在談的電子商務(wù)、智慧城市都還沒影。在未來,誰能夠在非一線級城市,在四五六級城市,把那邊的供應(yīng)鏈,消費者服務(wù)好,實現(xiàn)消費升級,這會是最大的機(jī)會。
一起惠2018-07-31 09:42:42473 次
沃爾瑪入股京東的兩年后,走過“棉婚”的雙方交出了成績單。沃爾瑪在京東平臺上的官方旗艦店粉絲數(shù)量130萬;沃爾瑪全球購上半年銷量同比增長500%;以及,全國30個城市200家沃爾瑪門店入駐京東到家,且提供“1小時達(dá)”服務(wù)。京東集團(tuán)高級副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松,以“盡管合作兩年,但雙方仍舊處在蜜月期”來形容兩者的“婚姻關(guān)系”。連續(xù)兩年的銷售量暴增,為互聯(lián)網(wǎng)巨頭京東的零售版圖增添光彩無限,于線下零售巨頭更是救其電商業(yè)務(wù)于水火之中。作為蟬聯(lián)五年世界500強榜首的零售企業(yè)代表,沃爾瑪?shù)母镄滦Ч苍谕癸@,牽手電商巨頭成為一種自救的方式,也是零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。兩年“蜜月期”如今的甜蜜,是這場感情的基礎(chǔ)沉淀,但京東與沃爾瑪?shù)摹皯賽邸彪A段并非順暢。2011年,因京東拒絕全盤收購1號店,給了沃爾瑪擁抱的機(jī)會,從中國平安手中收購17.7%的股權(quán),次年增持至51.3%,成為1號店的最大股東,這一舉動也解讀為沃爾瑪要進(jìn)軍中國電商的前奏。的確,這正是沃爾瑪想要釋放給中國市場的信號,在當(dāng)時線下實體連鎖風(fēng)華正茂之時,沃爾瑪想要通過1號店的網(wǎng)購服務(wù)作為沃爾瑪實體店服務(wù)的補充,如此看來,此舉正是打通線上線下無界零售的鼻祖級玩家。然而,現(xiàn)實卻過于骨感。收購后的融合問題日漸浮出水面,線上線下訂單及庫存無法打通、存在文化差異、甚至創(chuàng)始團(tuán)隊因分歧等因素,使得1號店自被收購后份額逐年下跌。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示,2016第一季度中國B2C市場中,1號店的市場份額僅為1.3%。隨著虧損加劇,1號店逐漸變成了沃爾瑪在中國電商業(yè)務(wù)上的拖累。2016年6月,沃爾瑪無奈放棄了在中國自己主導(dǎo)發(fā)展電商的策略,將1號店“過繼”京東,京東也出讓5%股權(quán),換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號店的資產(chǎn),以示合作誠意。半年后,沃爾瑪對京東進(jìn)行第二次增持,截至2016年12月31日,沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股,占京東A、B類總股本的10.1%,成為京東第三大股東,前兩位分別為,騰訊和劉強東。緊接著,沃爾瑪宣布戰(zhàn)略投資新達(dá)達(dá)5千萬美元,沃爾瑪中國的實體門店將獨家接入京東到家,并由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)全部訂單的配送。升級“三通2.0”戰(zhàn)略現(xiàn)在“聯(lián)姻”的7年后,沃爾瑪終于在中國嘗到了電商紅利。據(jù)沃爾瑪2019財年第一季度(2018年2月1日-4月30日)財報顯示,其營收達(dá)到1227億美元,同比增長4.4%,電商業(yè)務(wù)同比增長了33%,較上一財季有所反彈。在中國市場,沃爾瑪Q1的總銷售額增長6%,可比銷售額增長4%,創(chuàng)下5年來的新高。透過逐年增長的銷售額數(shù)據(jù)不難看出,王笑松用“蜜月期”形容當(dāng)中的甜蜜,并不為過。京東與沃爾瑪合作的背后,正是無界零售的踐行。首先,入股后的沃爾瑪將旗下山姆會員線下商店和ASDA搬上京東,又將線上京東產(chǎn)品搬入到沃爾瑪?shù)纳坛?。對于京東而言,沃爾瑪在中國擁有數(shù)百家線下店,在供應(yīng)鏈與采銷體系上都有巨大優(yōu)勢;對于沃爾瑪來說,背靠電商巨頭,也讓線上之路更輕易,同時,京東之家也能幫助其賣場獲得年輕的客流。自2016年6月京東和沃爾瑪宣布戰(zhàn)略合作后,雙方推出了庫存、門店、用戶互通的“三通”策略,近日正值兩周年,雙方又發(fā)布“三通2.0”戰(zhàn)略。值得注意的是,庫存互通是提高京東配送效率和沃爾瑪銷量商品庫存周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵一措,舉例來說,消費者在京東自營超市購買沃爾瑪在售的相同商品,快遞人員可以從距離下單顧客最近的沃爾瑪門店取貨。京東商城大快消事業(yè)群用戶體驗提升部總經(jīng)理祁婷補充,截至今年6月底,京東與全國29個城市180家沃爾瑪門店實現(xiàn)部分商品的庫存打通。未來,庫存打通會在全國范圍全面鋪開,并試點推出1小時送達(dá)服務(wù)。而門店互通則主要體現(xiàn)在沃爾瑪和京東到家的合作上。目前,全國30個城市的200家沃爾瑪門店入駐京東到家平臺,在今年6月份,沃爾瑪在京東到家平臺上的銷售額是去年同期3.5倍。另外,沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁博駿賢(JordanBerke)透露,沃爾瑪與京東到家已經(jīng)在建十個項目云倉,均是100%服務(wù)于線上訂單,彌補了當(dāng)前沃爾瑪在某些區(qū)域店鋪密度的不足,有效提升沃爾瑪和山姆店本身口碑之外對用戶的覆蓋能力。除了線上業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長,京東與沃爾瑪在線下業(yè)務(wù)的探索也積極嘗試。2017年6月,沃爾瑪在深圳羅田店推出了首家“沃爾瑪京東之家”。截止到目前,京東和沃爾瑪已經(jīng)開設(shè)了4家合作門店,其中3家沃爾瑪京東之家,1家沃爾瑪京東專賣店。傳統(tǒng)零售擁抱電商巨頭雖然沃爾瑪在中國每年都在創(chuàng)造佳績,但卻無法掩蓋實體連鎖零售的焦慮。消費升級的到來,線上流量日趨昂貴,線下增速的乏力,互聯(lián)網(wǎng)騰訊、阿里和京東等巨頭紛紛切入線下。2016年11月阿里入股三江購物,淘寶便利店借助三江進(jìn)駐寧波。去年2月,阿里又與擁有4800家線下門店資源的百聯(lián)集團(tuán)合作,將上海作為新零售的試驗田。不久后,阿里還投資15億元與新華聯(lián)合伙投資新零售。同時,重點孵化新零售盒馬鮮生,改造天貓小店并投資入股高鑫零售、居然之家等線下連鎖零售。與阿里的“野蠻”行為有所區(qū)別,缺乏零售基因的騰訊,則是以生態(tài)搭建的方式為主,以技術(shù)和流量注入為主,想要成為各行各業(yè)的“數(shù)字化助手”。再看京東,在后電商的時代,它是以開放的心態(tài)賦能線下零售。在618購物節(jié)期間,京東攜手線下門店總量將超過50萬家。開設(shè)了7fresh生鮮超市和3C零售體驗店,入股了永輝、沃爾瑪、世紀(jì)聯(lián)華等。京東還得到了谷歌5.5億美元投資。在投資消息傳出之后,京東CEO劉強東在內(nèi)部公開信中表示,“未來,騰訊、沃爾瑪、谷歌等戰(zhàn)略投資者將與京東一起形成‘無界零售’的生態(tài)聯(lián)盟,把大量中國優(yōu)質(zhì)的品牌和商品帶向全球市場。”視角再回到沃爾瑪,同去年一樣,京東與沃爾瑪今年依舊繼續(xù)造節(jié),“8.8購物節(jié)”也是雙方合作的一度演兵。連續(xù)五年排名財富世界500強的沃爾瑪,早已成為連鎖零售巨頭,但其依舊要面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,如何應(yīng)對顛覆,并且緊跟趨勢迅速實現(xiàn)融合,沃爾瑪一直在為適應(yīng)中國市場而改變,但其所面對的困境,也正是所有連鎖零售企業(yè)的謎團(tuán),這對于整個零售業(yè)還是一項艱巨的考驗。
一起惠2018-07-27 09:40:54525 次
7月19日消息,京東到家近日宣布,其“輕松購”、自助收銀系統(tǒng)已與綠地鯨選、福伴、加貝、鮮豐水果等超過100個零售商家達(dá)成合作,將快速落地超過2000個實體門店,覆蓋北京、上海、深圳、石家莊、揚州、福州、寧波等全國30個主要城市。此外,京東到家已與微信支付、京東支付達(dá)成合作,實現(xiàn)“刷臉支付”。目前,與微信支付合作,具備“刷臉”功能的自助收銀設(shè)備已在北京華冠部分門店投入使用。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,實體零售企業(yè)在近幾年中經(jīng)歷了巨大的變化。傳統(tǒng)超市如何抓住機(jī)會,實現(xiàn)數(shù)字化、電商化的升級轉(zhuǎn)型,成為了迫在眉睫的問題。而實體零售門店在線下的經(jīng)營過程中,只能通過開通線下會員的方式了解顧客信息,很難識別出具體的顧客畫像,這也導(dǎo)致了無法對顧客進(jìn)行管理、無法開展有人群針對性的精準(zhǔn)營銷,白白浪費了顧客到店購物的消費數(shù)據(jù)。京東到家方面表示,針對此痛點,京東到家以“輕松購”和自助收銀系統(tǒng)為核心,向商家進(jìn)行門店賦能。以輕松購+自助收銀為端口,希望幫助實體商家實現(xiàn)顧客的數(shù)據(jù)化,達(dá)成到店消費者從“來客”到“會員”的轉(zhuǎn)變。中商平價南湖店負(fù)責(zé)人介紹,在該門店,輕松購+自助收銀訂單量占比已接近20%。據(jù)京東到家方面介紹,“輕松購”只需用戶在逛超市時,使用京東到家小程序掃描商品條碼,將商品自動添加到電子購物車列表中,在添加完所有商品后,用戶一并進(jìn)行線上付款,同時在出口處通過終端系統(tǒng)進(jìn)行核銷,就完成了全部購物過程。自助收銀則通過收銀設(shè)備代替人工收銀,消費者在超市選購?fù)戤?,通過自助收銀設(shè)備進(jìn)行商品掃碼與支付。此前,京東到家“輕松購”與自助收銀系統(tǒng)已在華冠、上蔬永輝、中商、大橋道、好收成等商家上線,數(shù)據(jù)顯示,門店收銀結(jié)算效率普遍提升了40%。在中商平價南湖店,輕松購+自助收銀訂單量占比近20%,此外,區(qū)域型零售連鎖企業(yè)還存在一大痛點——技術(shù)壁壘和技術(shù)人員成本高。對此,京東到家相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,將針對零售商特性,成立門店數(shù)字化升級運營小組,實地考察、分析門店特性,為商家提供從方案設(shè)計、系統(tǒng)對接/改造、系統(tǒng)運營到大數(shù)據(jù)分析復(fù)盤等一整套解決方案。
一起惠2018-07-19 10:43:54497 次
超市快送模式有4個核心關(guān)注點,按照重要性排序,分別是訂單密度,盈虧模型,速度廣度和無人配送,下文解讀這4點。訂單密度=區(qū)域線上訂單日均數(shù)量/區(qū)域面積,根據(jù)網(wǎng)上公開信息,盒馬鮮生部分門店線上訂單超過線下,甚至線上訂單占比70%,也就是說半徑3公里范圍內(nèi),盒馬鮮生線上訂單每天有幾千單。京東到家的3公里范圍訂單數(shù)量可估算,筆者在上海市區(qū)某地打開京東到家APP,把距離3公里范圍內(nèi)超市和蔬果店的訂單數(shù)量相加,得到一萬多單的月銷量數(shù)據(jù)。去年8月,每日優(yōu)鮮公布月銷售2.8億,全國600個前置倉,北京200個前置倉,這樣算來,每個前置倉每天單量180單左右,估算北京半徑3公里范圍內(nèi)有4個前置倉,則3公里半徑區(qū)域每天720單。從以上信息可以得出結(jié)論,訂單密度的排名是,盒馬鮮生>每日優(yōu)鮮和京東到家,估計美團(tuán)外賣、餓了么商超頻道,永輝生活A(yù)PP,多點等與京東到家單量差別不大。超市快送第一目標(biāo)當(dāng)然是把規(guī)模做大,規(guī)模等于訂單密度*覆蓋區(qū)域,訂單密度高,說明更多消費者接受,訂單密度一定程度上代表模式的健康度。訂單密度的背后是引流成本和留存率,如果引流成本是100元/新客,留存率是20%,那么一千萬推廣投入能留存2萬顧客,如果引流成本是20元,留存率是50%,那么一千萬推廣投入能留存25萬顧客,后者是前者10倍效率。盒馬鮮生的訂單密度為什么遠(yuǎn)高于友商,核心原因是引流成本和留存率,靠門店引流,大大降低引流成本,同時豐富多樣商品也提升了留存率。訂單密度還代表效率,訂單密度越高,單位時間內(nèi)并發(fā)訂單多,那么送貨員每次送貨訂單多,平均履單成本就會降低,履單成本當(dāng)然也是超市快送模式的核心競爭力。綜上所述,判斷超市快送模式競爭力,第一關(guān)注點應(yīng)該是訂單密度。盈虧模型盈虧模型是毛利與成本的關(guān)系,成本不能遠(yuǎn)大于毛利,如果不考慮成本,不停大額補貼,那么都能把訂單密度做高,超市快送項目可以階段性虧損,但一定要虧損可控,要能看到未來價值。超市快送模式的利潤主要有3部分,一是快送訂單進(jìn)銷價格差(扣點),二是運費,三是流量變現(xiàn)利潤。流量變現(xiàn)比如有永輝生活A(yù)PP的次日達(dá)頻道,盒馬鮮生的云超頻道,流量變現(xiàn)建立在大網(wǎng)絡(luò),大流量基礎(chǔ)之上,是自然結(jié)果,考慮盈虧模型時,主要考慮訂單差價毛利+運費與履單成本。如果超市快送模式平均履單成本是10元,再考慮引流、運營等其他成本,那么估計每單要14元毛利才能維持盈虧平衡。盒馬鮮生沒有起送門檻和運費,永輝生活、每日優(yōu)鮮有起送門檻,京東到家、美團(tuán)外賣商超頻道有收運費,它們的目的都是需要足夠的毛利支持成本,其中盒馬鮮生因為商品豐富,定位較高,所以其自然客單價也足夠支持,免運費也推動盒馬鮮生訂單密度的提高。一些失敗的超市快送模式,比如在家點點、愛鮮蜂、小區(qū)快點,它們失敗的原因是不能在毛利與成本之間找到平衡。在家點點與愛鮮蜂,因為商品少,如果設(shè)置門檻,顧客很難湊單,如果沒有門檻,則客單價不足以支持履單成本。小區(qū)快點雖然商品豐富度夠,但沒有線下銷售渠道,線上銷量不足以支持庫存周轉(zhuǎn),會惡性循環(huán)。綜上所述,筆者認(rèn)為,盈虧模型是判斷超市快送模式競爭力的第二要素。速度廣度速度指超市快送模式的發(fā)展速度,能否快速占領(lǐng)市場,廣度指超市快送模式適應(yīng)范圍,能夠在哪些區(qū)域生存發(fā)展,比如農(nóng)村地區(qū)就不符合超市快送模式。從發(fā)展速度而言,京東到家>每日優(yōu)鮮>永輝生活A(yù)PP>盒馬鮮生。盒馬鮮生模式最重,開新店需要較長籌備周期,京東到家由于不用控貨,不用開店,速度最快。每日優(yōu)鮮的前置倉庫籌建比較簡單,永輝生活自有門店基數(shù)較大,它們發(fā)展速度居中。表面上理解,更快的發(fā)展速度,能培養(yǎng)更多消費者的使用習(xí)慣,消費者一旦習(xí)慣某個超市快送平臺,要轉(zhuǎn)移習(xí)慣,會比較困難,除非新的平臺在各方面有明顯的優(yōu)勢。其實發(fā)展速度還要和滲透率結(jié)合起來,京東到家在半徑3公里范圍區(qū)域每天大概幾百單,滲透率可能不到3%,并不能影響足夠的消費者。如果把發(fā)展速度與滲透率結(jié)合起來看,那么盒馬鮮生就會有更強競爭力,開新店的同時,老店滲透率在提升,能影響的消費者會越來越多。在廣度方面(覆蓋區(qū)域范圍),筆者認(rèn)為,美團(tuán)外賣餓了么商超頻道有更強的廣度,因為其與外賣結(jié)合,運力和客群可復(fù)用。其它平臺,包含每日優(yōu)鮮,京東到家,盒馬鮮生,永輝生活A(yù)PP能覆蓋的廣度還需要觀察,怎樣的消費力,人群密度適合它們,也與他們的迭代進(jìn)化有關(guān)。無人配送隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟,無人車,無人機(jī)送貨時代一定會到來,目前超市快送模式只具有便利的競爭力,在無人送貨時代,超市快送同時具備實惠和便利兩大競爭力,超市快送有望成為第一主流購物方式,重塑零售格局,所以對于超市快送企業(yè)而言,怎么抓住無人送貨時代機(jī)會,至關(guān)重要。市場份額最大的超市快送企業(yè)最可能抓住無人送貨機(jī)會,市場份額大,代表習(xí)慣和心智,目前看來,盒馬鮮生如果能在幾年內(nèi)達(dá)到足夠的覆蓋度,那最可能抓住無人送貨紅利。超市快送不僅僅是快速送貨,整個業(yè)態(tài)會因為快速送貨重構(gòu),比如其系統(tǒng)要支持快速揀貨,打包配送,門店硬件要承載線上訂單履約能力,供應(yīng)鏈要符合快送場景需求,配送需要大數(shù)據(jù)路由和物流能力,所以,能夠建立積累以上競爭力的企業(yè)更可能抓住無人送貨機(jī)會。新工具,新技術(shù)的應(yīng)用,一開始用于優(yōu)化舊模式,最終新工具新技術(shù)會催生新業(yè)態(tài)新生態(tài),比如IT技術(shù)最開始用于傳統(tǒng)商業(yè)商品管理,收銀機(jī)用于提高收銀效率和準(zhǔn)確度,最終催生了連鎖超市行業(yè)。同理,無人送貨會對超市快送帶來怎樣的改變,怎樣的模式才最適合無人送貨時代,這是筆者思考和實踐的目標(biāo)。綜上所述,無人送貨是超市快送企業(yè)現(xiàn)在就應(yīng)該思考的問題,以怎樣的姿態(tài),怎樣的節(jié)奏才能更好迎接未來,這樣是超市快送企業(yè)必須關(guān)注的問題??偨Y(jié)超市快送競爭力,可以從訂單密度、盈虧模型、速度廣度、無人送貨四點分析,希望本文對讀者理解超市快送有幫助。
一起惠2018-07-14 09:48:42802 次
根據(jù)RetailDive引用的Kantar和WPP的BrandZRetail報告,去年全球零售品牌的貨幣品牌價值估計增長了35%。按比例增長計算,電商巨頭的發(fā)展速度最快——中國的零售商京東和阿里巴巴分別在前20個增長最快品牌排名中位列第一和第二,亞馬遜排名十三。得益于技術(shù)的不斷發(fā)展和對消費者偏好的密切關(guān)注,發(fā)展快速的品牌大量浮現(xiàn)。京東去年以94%的增長一躍成為增長最快的品牌,其價值從2017年107億美元增加到2018年的209億美元。去年,該電子零售商一直使用技術(shù)以多種方式領(lǐng)先于消費者需求,包括開設(shè)幾家新型高科技商店,并推進(jìn)建立無人機(jī)網(wǎng)絡(luò)的計劃以大幅降低向中國農(nóng)村地區(qū)派送貨物的成本。京東還與沃爾瑪以及中國連鎖超市永輝等建立合作關(guān)系,以擴(kuò)大實體零售能力并獲取更多消費者數(shù)據(jù)。阿里巴巴的品牌發(fā)展亦令人印象深刻,增長了92%,從2017年的591億美元增長到2018年的1134億美元。和競爭對手京東相似,阿里巴巴也借技術(shù)創(chuàng)新緊跟消費者喜好,并擴(kuò)大其高科技盒馬生鮮零售店,又為其虛擬現(xiàn)實(VR)時尚功能收購了時尚批發(fā)創(chuàng)企Ordre。除零售業(yè)之外,阿里巴巴還一直在發(fā)展其云計算業(yè)務(wù),并擁有多個合作伙伴關(guān)系以增加其訪問的消費者數(shù)據(jù)量。亞馬遜增長了49%,品牌價值從1392億美元漲到2075億美元。雖然排名在第十三位,但值得注意的是,亞馬遜的品牌價值卻是所有名單中最高的。亞馬遜在過去一年中的技術(shù)創(chuàng)新有很多,包括擴(kuò)張其無人收銀零售店AmazonGo,并推出讓消費者在地圖上實時跟蹤包裹的功能。除此之外,亞馬遜的Web服務(wù)——AWS仍然是云解決方案業(yè)務(wù)的重要服務(wù)商。這些電子零售商的成功強調(diào)了幾個提高品牌價值的關(guān)鍵領(lǐng)域。盡管這些公司存在差異,但它們具有一些相似的能夠推動品牌價值增長的特征。這幾家公司都使用前沿技術(shù)為消費者提供新的創(chuàng)新服務(wù),關(guān)注消費者偏好和反饋以便更精準(zhǔn)地迎合它們的需求,并掌握純電商或?qū)嶓w零售店以外的多種渠道。關(guān)注這些特征方面的發(fā)展可能也對其他品牌有所幫助,甚至是零售以外的行業(yè),比如銀行或制藥等,促進(jìn)發(fā)展的同時借其他相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)吸引消費者。
一起惠2018-07-04 09:18:30489 次
除了線上線下打通,跨行業(yè)融合正在成為新零售一個重要發(fā)展趨向。位于廣州的奧買家全球購(以下簡稱“奧買家”),是最近幾年跨境電商領(lǐng)域跑出的一匹黑馬,從2015年成立,到2017年成為跨境電商十強,它用了不到三年時間。奧買家是奧園地產(chǎn)集團(tuán)旗下的電商公司,將商業(yè)地產(chǎn)與跨境電商結(jié)合,并由此成長為一種新零售模式,是它最為顯眼的特質(zhì)。在前幾年,線上化似乎是不可逆的趨勢,但當(dāng)線上渠道和基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟,線下的存量空間和用戶資源顯得越來越重要。奧買家前期在線上的技術(shù)、產(chǎn)品、人員做了大量投入,而在搭建完這些系統(tǒng)后,它線下空間的流量入口作用正在不斷凸顯,這是很多電商目前夢寐以求的一個新渠道。但它能否充分利用好這波紅利,并將之轉(zhuǎn)化為更大的動能,打造成為跨境電商的一種領(lǐng)先模式,是我們要著重探討的問題。近日,i黑馬&野草專訪了奧買家總裁劉麗萍,從這家企業(yè)的前后端打法,以及對行業(yè)價值的思考,我們來尋找一些答案。如何理解奧買家的發(fā)展模式,我們先來了解一下奧園集團(tuán),作為一家發(fā)展20多年的地產(chǎn)集團(tuán),位居中國地產(chǎn)30強,業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)、投資、金控、文旅等多個方向。從地產(chǎn)延伸到跨境電商,似乎距離很大,但對它來說,卻是一線之隔,因為之前主要是線下,線上化是必然要擴(kuò)展的方向。同時,跨境電商行業(yè)這幾年來,一直保持著逆勢增長,2012-2017年增長總和超過300%,而從2018到2022年,進(jìn)口跨境電商復(fù)合增長率將超過30%。雖然在2017年初國家出臺了相關(guān)的政策規(guī)范,結(jié)果是讓一批資質(zhì)不強的企業(yè)遭到洗牌,整個行業(yè)紅利期并沒有過去,還未出現(xiàn)一家獨大或者幾家獨大。如何突破業(yè)務(wù)邊界,飽含著奧園等諸多地產(chǎn)企業(yè)的焦慮和夢想。依托跨境電商這個大機(jī)會,廣州同時也是重點貿(mào)易區(qū),跨境電商成了奧園的一個重要的新商業(yè)試驗區(qū)。劉麗萍,此前她在沃爾瑪、亞馬遜中國、敦煌網(wǎng)等企業(yè)做過20多年的零售管理,2016年9月加入奧買家擔(dān)任總裁。在她原有的印象中,地產(chǎn)公司會偏傳統(tǒng),很難和互聯(lián)網(wǎng)連接。但與奧園的實際接觸中,卻發(fā)現(xiàn)它對互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)積累了很深的認(rèn)知,包括對地產(chǎn)里做跨境電商的成敗得失都很清楚。在這種心態(tài)下,奧買家起初嘗試的是以O(shè)2O模式做跨境電商,即在線下先開體驗店,然后做線上商城,借助線下空間和用戶資源,以一種較低的試錯方式,逐步往上打通。不過,奧買家本身的目標(biāo)在于搭建平臺化的線上生意,擺脫單一業(yè)務(wù)的限制,這也是奧買家獨立運營,完全以電商體系來走的原因。最初,因為跨境電商銷售主要在線上,并沒有太多實際落地的場景。而奧買家初期線上線下也處于割裂的狀態(tài),價格、庫存和后臺系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一。在劉麗萍看來,現(xiàn)在主流的消費者,尤其是80后、90后,一方面比較宅,喜歡網(wǎng)購,另一方面樂于在線下做吃喝玩樂的體驗。奧買家一直在思考,圍繞這批消費者如何才能做產(chǎn)業(yè)和服務(wù)更好的結(jié)合。由于商業(yè)地產(chǎn)的基因,奧買家誕生之日起就鋪線下店,而基于跨境電商的定位,又使得它對線上平臺持續(xù)在做重度投入,這樣形成的其實是一個兩端并重的發(fā)展模式。為了打破這種割裂狀態(tài),劉麗萍加入奧買家之后,開始進(jìn)行整個電商生態(tài)體系的搭建。其中,包括開展新技術(shù)研發(fā)、B2B、B2C、物流、出口外綜等多方位的線上線下業(yè)務(wù),以此來做資源整合和效率的提升。劉麗萍告訴i黑馬&野草,這塊構(gòu)想的邏輯主要是圍繞三塊:一是奧買家本身的優(yōu)勢是什么;二是跨境電商市場的痛點是什么;三是依托奧買家的優(yōu)勢能為消費者解決什么樣的問題。此后兩年,圍繞電商生態(tài)體系的定位,奧買家在商品、技術(shù)、團(tuán)隊等方面都做了重要布局。在落地過程中,奧買家所著力打造的是雙線購模式,它具體包含四個在線,即商品在線、會員在線、數(shù)據(jù)在線、場景在線。商品在線,就是實現(xiàn)線上線下同款同價同庫存,減少消費者在商品上的體驗差別。而會員在線和數(shù)據(jù)在線更多在于,根據(jù)線上線下用戶的不同購買行為,來做精準(zhǔn)的會員營銷。場景在線依托的主要是線下門店,這也是奧買家相比很多跨境電商最大的特質(zhì)之一。多場景的設(shè)置,本質(zhì)上是要突破流量問題。而奧買家將線下店線上化,并依此做融合形態(tài)的雙線購,是其破除流量瓶頸主要路徑之一,也是在跨境電商領(lǐng)域,比較少見的新零售落地場景。走進(jìn)奧買家全球精品店,我們會看到,每個貨架上都有溯源屏,通過掃碼商品二維碼,可獲取品牌介紹、規(guī)格以及資質(zhì)認(rèn)證,并連接了線上購買渠道。除了促成直接購買,它更大的目的在于建立用戶信任,消解之前跨境電商的假貨問題。溯源屏之外,奧買家還在店里設(shè)置了線上商品互動大屏、AR試妝鏡等技術(shù)裝置,來拉長消費者停留時間和品牌認(rèn)知度。劉麗萍介紹,經(jīng)過最近半個月的實踐,進(jìn)店80%的用戶都轉(zhuǎn)化為了線上注冊用戶,而其中又有80%是新用戶,導(dǎo)流作用明顯。依托這種線上線下資源連接和高效率轉(zhuǎn)化,雙線購模式可以說是奧買家新零售的第一站,如何開啟第二第三站,還要在變化中厘清。但回頭來看奧買家的這場新零售實驗,我們發(fā)現(xiàn),做跨境電商的新零售升級,本質(zhì)上需要一定平臺基礎(chǔ),并能在戰(zhàn)略方向上做持續(xù)高密度的投入,以此帶來更大流量,然后才有機(jī)會伴隨行業(yè)大趨勢迭代生長,甚至成為領(lǐng)先品牌。奧買家從開設(shè)線下體驗店,中間搭建電商生態(tài)體系,到目前推出雙線購,讓它更像基于平臺和經(jīng)驗優(yōu)勢所衍生的新物種。這有些像阿里做盒馬鮮生、永輝做超級物種。差別的是,奧買家誕生于地產(chǎn)集團(tuán),這種基因在線下空間、用戶資源價值越來越凸顯的當(dāng)下,似乎多了幾重機(jī)會。所以,奧買家也在做新零售技術(shù)研發(fā)、三公里物流、門店加盟等諸多新業(yè)務(wù),這些之前跨境電商少有涉及,就像劉麗萍對所期望的,“以科技構(gòu)建商業(yè)新平臺,引領(lǐng)商業(yè)新秩序”。但是,它也還需要更為長久、持續(xù)的驗證,等到規(guī)模效應(yīng)更大范圍顯現(xiàn)的時候,我們可以確信說這是一種有益的嘗試。
一起惠2018-06-29 09:08:41454 次
聯(lián)商專欄:新零售歷時兩年,歷經(jīng)各類概念炒作,從設(shè)想到落地,各方新零售勢力都躍躍欲試,想要檢驗自己新零售戰(zhàn)隊的戰(zhàn)斗力到底如何?從市場輿論來看,618早已是暗流涌動,不再僅僅是電商的618,各方勢力更是把它當(dāng)成檢驗新零售的第一試驗場。幾天前,黃明端一掃往日陰霾,高調(diào)放話,大潤發(fā)已成零售新樣本,不再是傳統(tǒng)超市,618將發(fā)力放大招,請外界拭目以待。為了證明不吹水,黃明端拿出內(nèi)部的數(shù)據(jù),前期秘密改造的門店,平時線上2000單/天,高峰5000單/天,而且是增量。大潤發(fā)一般客流在6000-10000人/天,節(jié)假日在進(jìn)行加權(quán)。以黃明端拿出的數(shù)據(jù)來看,線上已經(jīng)逼近線下三分之一的流量。而且是增量,那么大潤發(fā)對于三公里范疇進(jìn)行的是深度滲透,按照這種態(tài)勢,三公里范圍內(nèi)很快有超市會被打趴,可以說數(shù)據(jù)是相當(dāng)震撼的。而這不只是兩三家門店改造,黃明端直接甩出100家門店。平時2000單,高峰5000單,也就是日均不低于3000單。假設(shè)大潤發(fā)線上客單價為100元,那么線上對于單店的增量日均做到30萬。30萬就等于一家賣場一天的銷售額,而且是一家比永輝強的賣場。記得飛牛網(wǎng)在2016年放出來的數(shù)據(jù)是客單價160元,那么淘鮮達(dá)改造后的客單價應(yīng)該不好意思低于100元。如果超過160元客單價,那么,改造后的大潤發(fā)就已經(jīng)是“超級”大賣場。假設(shè)單店日均增加30萬,100家門店日均增加3000萬,距離過年剩余200天計算,將會產(chǎn)生60億增量,這其中不含618、1111兩個井噴日,以及雙十一前大潤發(fā)還有近300家門店改造完成。黃明端的意思也就是今年保守增加一家人人樂的規(guī)模,把華潤萬家踢下快消百強頭牌基本是板上釘釘?shù)氖拢髂曜畈钤黾右患也讲礁呒瘓F(tuán)或者物美集團(tuán)的規(guī)模,從此大潤發(fā)突破千億銷售魔咒,一騎絕塵,再無對手。永輝20年努力的總量,未來大潤發(fā)只要兩年時間的增量就可以輕松超過。而這,很明顯,不是赤裸裸的威脅。記得,四月份的時候,黃明端還說,如果大潤發(fā)是陸戰(zhàn)之王,第一個不服的肯定是永輝。這次,黃明端的意思可能是,不服不要緊,低下頭來跟我學(xué),畢竟我有經(jīng)驗,還是愿意教的。以黃明端的突然高調(diào)和阿里的態(tài)勢,大潤發(fā)618線上增量可能只是多少個億的問題了,不然沒事出來瞎吹啥水。騰訊系更是動則頻頻,兩周前,派出三大部與家樂福合謀,高舉智慧大旗旗號。一周前,對市場公開放話,與沃爾瑪實現(xiàn)深度合作,實現(xiàn)全鏈條數(shù)字化運營。雖然我也不知道全鏈條數(shù)字化運營是什么鬼,吹水起來好像挺牛逼的樣子。陣前吹水,肯定不僅僅是給自己陣營打氣,背后多少有料才能出來得瑟。前兩天,京東與步步高攜手登場,在618前打通供應(yīng)鏈,實現(xiàn)1小時可送達(dá)。除了高舉智慧大旗,京東、永輝還利用無人機(jī)等噱頭吸引市場流量,準(zhǔn)備搶頭條。正所謂:兵馬未動,股價先行。阿里巴巴戰(zhàn)前股價持續(xù)高舉高打,先鋒大將大潤發(fā)連續(xù)突破,市值沖擊千億大關(guān);百貨頭部中央商場創(chuàng)出新高;家電頭部蘇寧易購創(chuàng)出新高。京東一看勢頭不對,隨后緊急跟進(jìn),可惜來不及拉小伙伴們一把,永輝探底、步步高探底、中百探底……張勇說對企業(yè)只進(jìn)行戰(zhàn)略投資,不關(guān)心投資收益,居然都是真的,原來不用怎么關(guān)心頭部企業(yè)就紛紛創(chuàng)新新高了。騰訊系們居然信了,傻眼了吧。這不跟看妹子不看臉蛋說自己臉盲,高考后悔上北大,一個套路。還有人砸了那么多錢,不關(guān)心能否賺錢的,互聯(lián)網(wǎng)套路深。資本市場作為企業(yè)走向的晴雨表,直接考驗著企業(yè)的駕馭能力。資本可以給企業(yè)提供源源不斷的子彈,估值能力決定融資能力。古代兵馬未動糧草先行,現(xiàn)在不看糧草,直接看資金了。沒錢燒想打贏戰(zhàn)是很難的。當(dāng)資金涌向阿里系,說明市場更看好阿里戰(zhàn)前準(zhǔn)備。阿里的輿論重心這次偏向淘鮮達(dá),參與作戰(zhàn)的部隊覆蓋了大半個中國,且攻擊目標(biāo)相對清晰。騰訊系的雇傭軍兵團(tuán)相對散亂,騰訊系多點出擊,雖然各方都躍躍欲試,花樣繁多,但攻擊方向不夠清晰,還沒辦法給外界畫出輪廓。作為新零售首次正面對決,這幾天各方勢力都在炫肌肉,以證明自己才是真正的猛男。各類砸場子、拆臺神技不斷涌現(xiàn)。到底是阿里是老謀深算,還是騰訊發(fā)短心長,即將揭幕!
一起惠2018-06-16 10:41:11468 次
近兩年,生鮮電商兇猛,據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《中國生鮮電商行業(yè)消費洞察報告》顯示,2017年中國生鮮電商市場交易規(guī)模約為1391.3億元,同比增長59.7%,預(yù)計在2020年,中國生鮮電商市場交易規(guī)模將超過3000億元。這樣一個巨大的生鮮市場,從產(chǎn)地到流通再到渠道銷售,每一個階段都有其痛點。中國果品流通協(xié)會會長魯芳校說,在果品行業(yè)里流傳著這樣一句話:“做果品電商,做生鮮電商,開始很容易,但是做大了就很難,因為一般的企業(yè)沒有強大的供應(yīng)鏈能力?!卑⒗镌谏r領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈布局,京東也站在第一梯隊布局生鮮產(chǎn)業(yè)鏈。今年一月,京東生鮮自獨立成為一級事業(yè)部,先后在全國超300個城市實現(xiàn)生鮮冷鏈自營配送。京東大數(shù)據(jù)顯示,與2016年相比,2017年京東生鮮銷量同比增長超過330%,銷售額同比增長超過240%。在巨頭紛紛搶占生鮮市場的時候,京東也開始加速在生鮮上的布局。京東高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾在“京東生鮮2018戰(zhàn)略發(fā)布大會”上說道:“生鮮是京東鐵了心要做好的事業(yè),哪怕是龍?zhí)痘⒀ㄒ惨リJ。”在過去兩年多,京東在生鮮領(lǐng)域取得了一些成績,看未來,京東還要推動生鮮上游的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)模化,通過集中采購的方式去推動整個行業(yè)上游的發(fā)展。本文,零售前沿社(ID:lingshouqianyanshe)將從京東生鮮的整條產(chǎn)業(yè)鏈入手,挖掘京東生鮮如何協(xié)同各個環(huán)節(jié),來打造自己的核心競爭力。我的生鮮方法論京東生鮮不僅是連接生鮮產(chǎn)品和消費者的平臺,還在上游生產(chǎn)端、渠道流通端、消費零售端全面布局,加強生鮮供應(yīng)鏈整合服務(wù)能力,京東在供應(yīng)鏈上的升級,可以理解成兩個不同的階段——供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化和把供應(yīng)鏈變短,即通過優(yōu)化供應(yīng)鏈把供應(yīng)鏈變短。京東生鮮不僅是一個流通平臺,京東生鮮事業(yè)部總裁葉威認(rèn)為,生鮮電商的發(fā)展關(guān)鍵在于以提升供應(yīng)鏈效率等方式提高消費意識和用戶體驗,全方位浸入式滿足消費者需求。京東生鮮京東生鮮還涉及到了原產(chǎn)地直采、自建物流設(shè)施,打造冷鏈體系、推動生鮮標(biāo)準(zhǔn)化,以及戰(zhàn)略投資生鮮社區(qū)便利店錢大媽,配合京東旗下生鮮食品超市7FRESH(以下簡稱7FRESH),來滿足消費者的全場景需求。據(jù)京東物流規(guī)劃與發(fā)展負(fù)責(zé)人傅兵透露:“原來京東建倉更多的是圍繞消費者建倉,滿足快速送達(dá)需求。近幾年,京東開始在產(chǎn)地端建立基礎(chǔ)設(shè)施,一方面能夠做好商品的預(yù)冷、加工包裝處理,另一方面,還降低了整個產(chǎn)業(yè)鏈的損耗,保證商品的品質(zhì)。京東物流聯(lián)合生鮮事業(yè)部,推出了京東一小時達(dá)服務(wù),尤其是對于高品質(zhì)的冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入非常大。截止到目前,京東在全國已經(jīng)建立了18個生鮮冷庫,覆蓋了生冷、冷凍、冷藏,并且實現(xiàn)了從零下30度一直到零上30度的覆蓋,滿足不同的冷鏈運輸需求。為保證生鮮不因長距離物流運輸而影響品質(zhì),京東生鮮建立生鮮電商冷鏈宅配平臺,要做到全國300多個城市支持京東自營生鮮配送。其中,超過220個城市已實現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)。傅兵還透露,京東生鮮前置倉今年開始上線,當(dāng)前京東生鮮前置倉可以實現(xiàn)一小時內(nèi)送達(dá),生鮮前置倉將在2年內(nèi)覆蓋全國一線城市,屆時,還有流動的前置倉小車率先走進(jìn)北京的社區(qū)和商圈,滿足用戶對于生鮮產(chǎn)品的消費需求。據(jù)葉威介紹,京東生鮮的前置倉面積在80-200平米,SKU數(shù)量在300~600之間,通過京東生鮮大數(shù)據(jù)選品,滿足不同區(qū)域消費者的不同需求,實現(xiàn)三公里范圍內(nèi)的一小時送達(dá)服務(wù)。為了保證,京東生鮮不斷在優(yōu)化冷鏈物流體系,與國際上最先進(jìn)的冷鏈物流企業(yè),共同定制生鮮冷鏈的標(biāo)準(zhǔn),希望能推進(jìn)中國冷鏈生鮮標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)程。除了打造冷鏈標(biāo)準(zhǔn),京東生鮮還定制了一系列的生鮮標(biāo)準(zhǔn),希望能夠規(guī)范生鮮行業(yè)。5月28日,京東正式推出生鮮自有品牌京覓,京覓則充分體現(xiàn)了京東在生鮮上的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化布局在生鮮標(biāo)準(zhǔn)化上,京東下手甚早,目前發(fā)布的生鮮標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品分級和包裝規(guī)范兩大類,包括《京東生鮮小龍蝦加工品標(biāo)準(zhǔn)》、《京東生鮮蘋果分級標(biāo)準(zhǔn)》、《京東生鮮安全雞蛋標(biāo)準(zhǔn)》、《京東生鮮櫻桃/車?yán)遄臃旨墭?biāo)準(zhǔn)》等多種標(biāo)準(zhǔn),這是京東首次明確將嚴(yán)格執(zhí)行京東生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈標(biāo)準(zhǔn)制度,并發(fā)布可量化的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)。以藍(lán)莓為例,京東商城生鮮事業(yè)部果蔬運營部負(fù)責(zé)人李曉峰表示:“與傳統(tǒng)藍(lán)莓包裝相比,標(biāo)準(zhǔn)制式的藍(lán)莓包裝盒通過增加一個帶有氣孔的盒蓋,以及盒蓋側(cè)翼的卡扣細(xì)節(jié)處理,避免了藍(lán)莓常見的壓傷、碰傷等常見問題的同時,又保證了與冷藏箱冷氣正常流通,鎖住鮮度,同時增進(jìn)運輸便捷?!笨闪炕臄?shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也避免了消費者在購買時出現(xiàn)的潛在糾紛問題。生鮮標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)布降低了產(chǎn)品的損耗、滿足了消費者個性化的需求、培養(yǎng)了消費者的消費意識,同時來源可追溯,讓消費者放心的購買生鮮產(chǎn)品?!熬〇|生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)”,涉及產(chǎn)品分級和包裝規(guī)范兩個大類,京東生鮮標(biāo)準(zhǔn)是以京東生鮮豐富的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)驗為基礎(chǔ),與行業(yè)協(xié)會深入溝通在相關(guān)企業(yè)的協(xié)同下,由京東生鮮制定并面向所有相關(guān)生鮮的合作品牌發(fā)布的系列標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范了包裝規(guī)格、樣式、產(chǎn)品產(chǎn)地,品種、色澤、果形、壓傷處個數(shù)等具體指標(biāo)。幫助品牌提高產(chǎn)品附加值、大幅降低耗損成本。生鮮產(chǎn)品作為非標(biāo)品,在購買時,不同消費者對產(chǎn)品的口感偏好及心理預(yù)期均有差異,京東發(fā)布生鮮標(biāo)準(zhǔn)后,接下來也將嚴(yán)格執(zhí)行京東生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈標(biāo)準(zhǔn)制度,并發(fā)布可量化的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo),為的是讓消費者有“標(biāo)準(zhǔn)”可依,讓京東供應(yīng)鏈提供的商品,無論在京東無界零售的任何一個渠道中,都能買到相同標(biāo)準(zhǔn)的商品。生鮮的集約效應(yīng)多年布局,京東觸達(dá)到的零售業(yè)態(tài)和合作方,包括天天果園、沃爾瑪、永輝超市、7FRESH、銀座商城、步步高、京東便利店、山姆、錢大媽等多種業(yè)態(tài),7FRESH的落地最為顯眼。2017年,京東正式提出并確立了“無界零售”戰(zhàn)略,為了進(jìn)一步推進(jìn)消費場景的無界融合,為用戶提供嶄新的智慧零售消費模式,京東集團(tuán)不但推出了融合線上線下一體化的生鮮超市“7FRESH”,還聯(lián)合騰訊先后戰(zhàn)略投資了國內(nèi)零售業(yè)巨頭萬達(dá)商業(yè)股份有限公司和步步高商業(yè)連鎖股份有限公司。最近,京東生鮮又推出生鮮聯(lián)盟,推動生鮮上游的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化和規(guī)模化,通過集中采購的方式去推動行業(yè)上游的發(fā)展。京東和沃爾瑪已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下打通,消費者在京東下的訂單,訂單會從沃爾瑪門店就近為消費者送貨。在入駐京東到家一周年后,沃爾瑪線上GMV(訂單量)對比去年10月增長了超過30倍。目前,沃爾瑪京東到家上提供商品已經(jīng)多達(dá)1500多種,雙方倉配共享、會員融合、打通供應(yīng)鏈、國內(nèi)外產(chǎn)品一體化,報悉,未來京東到家和沃爾瑪?shù)暮献鞣秶苍诓粩鄶U(kuò)大,覆蓋更多的門店和新城市,雙方合作將在10月底時延伸到近20個城市146家門店。京東各個業(yè)態(tài)間的資源共享,京東一小時達(dá)提升了效率,通過京東生鮮前置倉滿足消費者一小時內(nèi)的及時需求,在過去的兩年中,京東一小時達(dá)服務(wù)幾乎覆蓋了北京五環(huán)內(nèi)絕大部分區(qū)域。2017年生鮮市場交易規(guī)模達(dá)17897億元,生鮮電商市場交易規(guī)模為1418億元。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測,未來三年生鮮電商市場復(fù)合增長率將達(dá)到49%,線上市場滲透率將繼續(xù)提升,到2020年達(dá)到21.7%。王笑松也認(rèn)定了生鮮的發(fā)展,“生鮮是京東鐵了心要做好的事業(yè),哪怕是龍?zhí)痘⒀ㄒ惨リJ,所以我又重操舊業(yè)在線下開店?!?FRESH的出現(xiàn),扮演的是線下體驗店的角色,作為中高端的生鮮超市,7FRESH今年在全國會開出接近50家門店。值得一提的是,京東的前置倉并不局限于京東自營,同樣也不局限于內(nèi)部體系,據(jù)京東生鮮事業(yè)部總裁葉威透露,未來7FRESH門店、京東便利店也可以作為前置倉,店倉協(xié)同來滿足用戶的消費需求。今年,生鮮行業(yè)的競爭會越來越激烈,阿里推出云象供應(yīng)鏈布局上游產(chǎn)地,盒馬聯(lián)合大潤發(fā)打造的盒小馬生鮮占比超過50%,美團(tuán)旗下的小象生鮮剛剛開業(yè),生鮮占比超過20%,美團(tuán)戰(zhàn)略投資的康品匯也定位于社區(qū)生鮮超市。當(dāng)生鮮電商逐漸走到線下后,巨頭們除了要比速度,更重要的是站在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈全局,協(xié)同各個鏈條的發(fā)展。
一起惠2018-06-06 10:14:14468 次
永輝在打造生鮮供應(yīng)鏈上又有重要動作。5月24日,永輝發(fā)公告稱,公司受讓湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司10%股份完成有關(guān)股份過戶登記手續(xù)。本次轉(zhuǎn)讓完成后,永輝將持有國聯(lián)水產(chǎn)7838.46萬股股份,占其總股本的10%,將成為其第二大股東。3月23日,永輝與新余國通投資管理有限公司(以下簡稱“新余國通”)、冠聯(lián)國際投資有限公司(以下簡稱“冠聯(lián)國際”)簽訂《關(guān)于湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司之股份購買協(xié)議》,擬以6.86元每股作價受讓國聯(lián)水產(chǎn)控股股東新余國通、冠聯(lián)國際所持有的國聯(lián)水產(chǎn)4180萬股、3658.46萬股,合計7838.46萬股股份。上述交易總價為5.38億元。公開資料顯示,湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司(國聯(lián)水產(chǎn))為集育苗、養(yǎng)殖、飼料、加工、貿(mào)易、科研為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè),主要產(chǎn)品包括對蝦和羅非魚種苗、水產(chǎn)飼料、初加工產(chǎn)品及深加工食品等。2017年實現(xiàn)營收40.74億元,凈利潤1.54億元。本次股份轉(zhuǎn)讓完成后,永輝超市與國聯(lián)水產(chǎn)將深入開展業(yè)務(wù)合作,永輝超市承諾在同等條件下,優(yōu)先采購國聯(lián)水產(chǎn)的海產(chǎn)品,國通投資應(yīng)促使國聯(lián)水產(chǎn)在同等條件下優(yōu)先為永輝超市供應(yīng)貨物。永輝表示,此次投資主要為了打造生鮮供應(yīng)鏈改革示范項目,以工業(yè)化理念在農(nóng)業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展高品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和定制化供應(yīng)的上游合作企業(yè),實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局和定位、產(chǎn)品綜合開發(fā)以及終端需求導(dǎo)向型生產(chǎn)等全方位協(xié)同發(fā)展,整合公司的品類供應(yīng)商,提升公司重點單品差異化競爭力、品類定制化能力和毛利空間。
一起惠2018-05-25 09:13:09364 次
背靠著創(chuàng)新工場,自帶光環(huán)的人工智能商業(yè)公司創(chuàng)新奇智在昨天正式公開露面,同時宣布獲得成為資本、創(chuàng)新工場等機(jī)構(gòu)超1億元人民幣的天使輪融資。“只靠博士創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)過去了?!眲?chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)在發(fā)布會現(xiàn)場說道。創(chuàng)新奇智這支讓李開復(fù)為之興奮,不只有博士的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也正式公開亮相。據(jù)悉,創(chuàng)新奇智CEO徐輝曾先后在IBM、SAP、微軟、萬達(dá)擔(dān)任要職;COO王晶曾是Google商務(wù)工程部大中華區(qū)、韓國及亞太區(qū)總監(jiān);CTO張發(fā)恩曾在百度多個部門擔(dān)任架構(gòu)師。了解到,創(chuàng)新奇智正式成立于2018年3月,是創(chuàng)新工場子公司,借助創(chuàng)新工場人工智能工程院的AI技術(shù)專家資源,但完全獨立運營。創(chuàng)新奇智主要提供“AI+”B2B企業(yè)服務(wù),利用人工智能技術(shù)向企業(yè)提供AI相關(guān)產(chǎn)品和商業(yè)解決方案。不做靠PPT創(chuàng)業(yè)的偽AI公司“創(chuàng)新奇智不是一家拿PPT去講故事的偽AI公司,而是一家做產(chǎn)品和解決方案的公司。”徐輝笑道。據(jù)介紹,目前創(chuàng)新奇智主攻的技術(shù)包括三方面:計算機(jī)視覺識別技術(shù)、自然語言處理和機(jī)器學(xué)習(xí)平臺,主要針對領(lǐng)域包括零售、保險和制造等。了解到,目前在零售領(lǐng)域,創(chuàng)新奇智可提供的解決方案包括智慧商店、智能店面運營、智慧客戶管理、智能供應(yīng)鏈、智能內(nèi)部運營等。同時,創(chuàng)新奇智還可提供智能貨柜解決方案、自助結(jié)算解決方案、貨架盤點解決方案,三個解決方案均以視覺識別和機(jī)器學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)。其中,智能貨柜解決方案可以在原有貨柜基礎(chǔ)上進(jìn)行改造,用戶在購買前需要使用微信掃碼進(jìn)行身份驗證,開通微信免密支付。在掃碼開門后,用戶可隨意挑選貨柜商品,拿起商品不放回原位也可識別,在關(guān)門后系統(tǒng)可自動扣費。在自助結(jié)算解決方案上,創(chuàng)新奇智已經(jīng)和烘焙連鎖品牌原麥山丘等企業(yè)進(jìn)行合作。據(jù)介紹,創(chuàng)新奇智自助結(jié)算解決方案可通過自動化系統(tǒng)對非標(biāo)品進(jìn)行建模,支持多商品識別。掃描商品可實時顯示價格,用戶可以掃碼結(jié)賬。徐輝坦言,在創(chuàng)新奇智主攻的三項技術(shù)中,綜合人員、技術(shù)能力以及和場景結(jié)合多方面因素來看,機(jī)器學(xué)習(xí)平臺和計算機(jī)視覺識別兩種技術(shù)相對更具優(yōu)勢,因為在保險、制造、金融等領(lǐng)域都有活生生的場景,可以幫助技術(shù)快速發(fā)展。據(jù)了解,在人工智能解決方案的定價方式上,創(chuàng)新奇智大致分為三種。第一種,計量式的銷售,例如智能貨柜或者智能貨架,這些相對比較容易復(fù)制和規(guī)模化的產(chǎn)品,都是按件或者按照工作量進(jìn)行計費。第二種是授權(quán)和賦能模式的產(chǎn)品收費,例如向合作伙伴進(jìn)行能力輸出,通過類似于版權(quán)許可證的授權(quán)模式,幫合作伙伴進(jìn)行增值,再收取一定費用。第三種是人才輸出。傳統(tǒng)企業(yè)在AI領(lǐng)域缺少人才,創(chuàng)新奇智會選擇性地進(jìn)行人才研發(fā)力量的輸出。不是所有場景都適合AI在談及目標(biāo)時,徐輝向表示,創(chuàng)新奇智總共在三個維度上設(shè)立了目標(biāo):第一,企業(yè)的目標(biāo)。“我們希望在這零售、保險和制造三個行業(yè)中做出好產(chǎn)品,選擇適合的場景、適合的客戶,這是最重要的的目標(biāo)?!钡诙?,財務(wù)的目標(biāo)?!拔覀兂闪蓚€月已經(jīng)有訂單,預(yù)計第二季度的訂單成交額可達(dá)千萬,這是非常好的開始。在資本層面,我們已經(jīng)達(dá)成了第一階段的目標(biāo),很快完成了天使輪融資。”第三,團(tuán)隊的目標(biāo)?!霸诮M織層面,我們堅持不盲目擴(kuò)張,團(tuán)隊精力主要放在研發(fā)和產(chǎn)品上。創(chuàng)新奇智是一家科技公司,始終堅持有75%以上的技術(shù)人員。同時我們會適當(dāng)加強工程、運營、市場方面的力量,目前公司已經(jīng)在廣州等地設(shè)立分部。”在交談的過程中,徐輝反復(fù)強調(diào)創(chuàng)新奇智對場景的選擇會非常謹(jǐn)慎,并不是所有場景都適合使用人工智能。“我們希望投入最好的人才和技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)行業(yè)、學(xué)習(xí)客戶需求,甚至幫客戶一起挖掘創(chuàng)新需求。這需要花費很多資源、時間、精力、財力等,因此選擇場景時會比較謹(jǐn)慎?!毙燧x說道,如果選擇了一個錯誤場景,即使這個場景蘊藏著很大的生意機(jī)會,但對客戶和創(chuàng)新奇智來說都是資源的浪費。據(jù)徐輝介紹,創(chuàng)新奇智在選擇場景時會考慮五個要素。第一,數(shù)據(jù)量要充足,需要擁有海量數(shù)據(jù);第二,數(shù)據(jù)要能夠被標(biāo)注;第三,場景能夠形成閉環(huán);第四,技術(shù)能夠和業(yè)務(wù)流程結(jié)合;第五,人才團(tuán)隊和技術(shù)能力可以和合作伙伴的能力相結(jié)合,做出有行業(yè)洞察力、技術(shù)領(lǐng)先力、產(chǎn)品適用力和營銷推廣力的產(chǎn)品,再進(jìn)行復(fù)用和推廣。AI+行業(yè)不是吞行業(yè)PWC曾預(yù)測中國2030年GDP為38萬億美金,而其中7萬億美金為AI驅(qū)動。高盛也曾預(yù)測,2025年全球人工智能金融服務(wù)規(guī)模達(dá)340-430億美元,人工智能零售業(yè)規(guī)模達(dá)540億美元。中國制造2025是中國全面智能化升級制造業(yè)的宏偉目標(biāo),AI將是中國成為制造強國的重點突破口。在李開復(fù)看來,相比互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,人工智能對傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆性變革將更加兇猛。傳統(tǒng)企業(yè)的固有文化、運營模式、已有利潤,都會成為巨大包袱,讓傳統(tǒng)企業(yè)很難顛覆自我,變身AI公司?!八詡鹘y(tǒng)企業(yè)擁抱AI時代的最佳策略是尋找到既擁有AI解決方案,又熟悉行業(yè)的合作伙伴?!痹贏I大潮來襲的背景下,創(chuàng)新奇智將自己定位成一家AI驅(qū)動的科技公司。“AI+行業(yè),要提高效率,降低成本,靠的是技術(shù)與業(yè)務(wù)場景結(jié)合的應(yīng)用創(chuàng)新。創(chuàng)新奇智想賦能行業(yè),幫助傳統(tǒng)的行業(yè)、傳統(tǒng)的場景、傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式去和AI相結(jié)合。”“從某種角度來說,人工智能賦能的技術(shù)現(xiàn)在還處于早期階段,更多是從企業(yè)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)開始的,利用科技去引導(dǎo)創(chuàng)新,通過賦能和人機(jī)混合,完成降本增效。”徐輝表示。在他看來,無論是新零售、舊零售還是智慧零售,零售的本質(zhì)沒有變,還是人貨場。只是怎么用新科技、大數(shù)據(jù)、人工智能去創(chuàng)新,重新定義客戶需求,重新結(jié)合場景來構(gòu)筑人貨場三者的統(tǒng)一和迭代。創(chuàng)新奇智要做的是AI+行業(yè),而并不是AI吞行業(yè)。獲悉,目前創(chuàng)新奇智已經(jīng)與多家企業(yè)建立商業(yè)合作,其中包括鴻海科技、招商局集團(tuán)、永輝等大型企業(yè)。徐輝解釋稱,創(chuàng)新奇智的戰(zhàn)略,并不是只為頭部企業(yè)提供解決方案。“我們希望進(jìn)行市場覆蓋,方案能夠推廣復(fù)制,滿足更多有深度需求的客戶。不過目前,我們對技術(shù)進(jìn)行評估和了解后,會先判斷模塊化的技術(shù)適合哪些行業(yè)和哪些場景。在這個條件下,我們會先聚焦優(yōu)勢,在一個客戶上達(dá)到爆發(fā),而不是直接去廣撒網(wǎng)?!?/div>
一起惠2018-05-23 09:31:59468 次
繼站隊騰訊后,家樂福的智能化步伐再進(jìn)一步。5月20日,騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“LeMarche”在上海開業(yè),這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進(jìn)口商品、自有品牌的新業(yè)態(tài),也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年接受第一財經(jīng)記者專訪時透露,家樂福未來將力拓這類智慧型門店,并且會與騰訊展開包括大數(shù)據(jù)、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊合作。第一財經(jīng)記者在現(xiàn)場看到,進(jìn)入家樂福智慧門店之前,顧客可以綁定微信信息、進(jìn)行人臉識別登記等,騰訊智慧零售生態(tài)中的小程序、微信支付、騰訊優(yōu)圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產(chǎn)品,為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路商業(yè)價值。家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩表示:“在用騰訊的眾多智慧零售工具前,要去研究一下騰訊每一個社交工具本身帶有的屬性是什么,再把自己想要做的內(nèi)容進(jìn)行切割以及匹配?!背丝萍?,家樂福還與騰訊合力新營銷。在家樂福新門店中,有騰訊視頻綜藝《創(chuàng)造101》及IP《斗羅大陸》等動漫IP的融入,同時配合家樂福新業(yè)態(tài)餐飲、生鮮、潮品的發(fā)展趨勢,借助粉絲力量提高家樂福自身銷售。家樂福還與騰訊社交廣告合作,推出“線下互動電子屏”,打造新流量空間。結(jié)合騰訊優(yōu)圖的人臉識別基礎(chǔ)能力,以社交廣告數(shù)據(jù)賦能,為顧客推送優(yōu)惠券完成家樂福的營銷活動。未來騰訊將與家樂福聯(lián)合招商,探索開發(fā)新流量、新運營方式和盈利模式。第一財經(jīng)記者了解到,除了這家新業(yè)態(tài)門店,其實家樂福與騰訊的合作早在2014年就從微信支付開始了,2015年微信支付與家樂福還正式宣布全國門店接入?!爸袊闶凼袌鲎兓芸欤@家新模式店是順應(yīng)年輕消費者趨勢的,超過75%租戶是生活體驗式的租戶。這家店的新貨迭代很快,有很多跨境購的產(chǎn)品。未來我們會開更多的智慧型門店,比如接下來會在深圳開設(shè)兩家智慧店,但未來擴(kuò)張的具體數(shù)字不便透露??梢酝嘎兜氖?,我覺得中小型店會是未來零售的趨勢,而8000平方米的大店會減少。這家智慧門店大約3000~5000平方米,屬于中型門店?!碧萍文旮嬖V第一財經(jīng)記者,今后智慧模式也會出現(xiàn)在其他家樂福門店。談及騰訊投資家樂福中國區(qū)業(yè)務(wù)后雙方的合作,唐嘉年表示,今后雙方會有七大業(yè)務(wù)板塊的合作?!拔覀兞谐隽似邆€合作意向,第一個是數(shù)據(jù),騰訊的數(shù)據(jù)庫很大,我們有3000萬線下會員,騰訊在數(shù)據(jù)應(yīng)用方面在市場上很強;第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福,即到店,如何到家樂福網(wǎng)上平臺;第三是支付,目前我們門店有30%支付是微信支付,今后估計該比例會提高;第四是金融方面的分期付款;第五是合作新業(yè)態(tài);第六是新科技,比如人臉支付等;第七是和騰訊云的合作?!碧萍文晗虻谝回斀?jīng)記者透露。家樂福方面進(jìn)一步表示,未來智慧型門店可以設(shè)置前置倉,約有2000個單品可以送貨,顧客可以在家掃碼付,或者到店掃碼付。未來還會擴(kuò)大家樂福自有品牌商品和進(jìn)口商品的比例?!爸腔哿闶劭隙ㄊ俏磥淼内厔荩揖€上和線下需要導(dǎo)流,支付方式也要更符合年輕人的消費習(xí)慣。但是智慧零售的研發(fā)、成本投入和條件都很高,比如科技壁壘、硬件和后臺成本以及網(wǎng)絡(luò)條件等。很多所謂人工智能門店的人臉識別技術(shù)并不成熟,部分虛擬購物技術(shù)都有漏洞。”資深零售業(yè)分析人士沈軍表示。第一財經(jīng)記者在現(xiàn)場觀察到,家樂福智慧門店的裝備和裝修,比如電子價簽等都屬于相對高成本的投入。對此,唐嘉年表示,有些設(shè)備看似高端,但其實可以通過設(shè)計和布局來降低使用量來減少成本。此外,騰訊優(yōu)圖自建的后端人臉服務(wù)與數(shù)據(jù),獨立于商家現(xiàn)有的系統(tǒng),可以減少商家改動現(xiàn)有體系的成本。隨著大潤發(fā)、銀泰、盒馬、百聯(lián)、步步高、家樂福、沃爾瑪、永輝超市等實體零售業(yè)者紛紛“站隊”阿里系、騰訊系或京東系后,這些實體業(yè)者之間的競爭與合作關(guān)系變得越來越微妙,彼此都在爭奪線上和線下的客源,同時也都在嘗試新零售或智慧零售模式。預(yù)計今后將會有更多這方面的資本運作與業(yè)務(wù)合作發(fā)生,但線上和線下的業(yè)者們不能只拘泥于表面的合作,而應(yīng)該更多去解決消費者需求和零售業(yè)痛點。
一起惠2018-05-23 09:03:06437 次
線下零售市場正迎來新一輪的變革,便利店業(yè)態(tài)正取代大賣場模式領(lǐng)跑市場。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2017年中國連鎖百強》(下稱“報告”)顯示,百強便利店企業(yè)2017年銷售增長率達(dá)到16.9%,門店數(shù)量增長18.1%,成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)。根據(jù)報告顯示,2017年,連鎖百強企業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到2.2萬億,同比增長8.0%,占社會消費品零售總額6.0%。百強連鎖門店總數(shù)10.98萬家,同比增長9.1%。其中,百貨店、購物中心等大賣場的開店數(shù)量明顯減少,而小型門店數(shù)量增長相對較快,達(dá)到7.7%。2017年,百強企業(yè)新增門店9197個,小型門店約占新增門店總數(shù)的八成。大型超市和超市門店數(shù)量則僅分別增長3.7%和1.0%。百強便利店企業(yè)2017年銷售增長率達(dá)到16.9%,門店數(shù)量增長18.1%,成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)。具體來看,便利店連鎖美宜佳領(lǐng)跑市場,2017年年度銷售額為122億元,銷售增長率為30%,門店數(shù)達(dá)11659家,增速為25.4%。羅森便利店的增幅則取得了行業(yè)最高,2017年的銷售增長率達(dá)49.8%,門店總數(shù)為1399家,增長率達(dá)45.9%。隨著便利店成為線下零售主要布局的業(yè)態(tài),社區(qū)零售正成為市場的香餑餑。目前,除了美宜佳、羅森、全家、7-11等國內(nèi)便利店連鎖在國內(nèi)遍地開花,以蘇寧為代表的電商零售企業(yè),以物美、永輝、家樂福為代表的傳統(tǒng)商超也紛紛進(jìn)軍社區(qū)零售,布局小型門店。其中,蘇寧正在加速旗下自營社區(qū)零售蘇寧小店的擴(kuò)張。截至目前,蘇寧新開的店已經(jīng)近600家。其中,以服務(wù)社區(qū)為主的蘇寧小店和遍布三四級市場的蘇寧易購精選店,已經(jīng)開了近400家。4月3日,蘇寧全資收購連鎖便利店品牌迪亞天天中國,并納入到蘇寧自營便利店蘇寧小店體系中,加速蘇寧小店在上海等城市的布局。另一方面,傳統(tǒng)商超新開店的面積也越來越小,社區(qū)店、精品店成為傳統(tǒng)商超的市場擴(kuò)張首選。例如物美社區(qū)店、永輝會員店,世紀(jì)聯(lián)華citylife,Easy家樂福等。沃爾瑪中國業(yè)務(wù)總裁陳文淵也曾表示,接下來,沃爾瑪每年會開設(shè)30至40家大賣場,緊湊型門店的占比將越來越高。阿里巴巴、京東甚至也以整合線下夫妻小店的形式加速對社區(qū)零售的滲透。在以便利店為主的線下小店業(yè)態(tài)全面爆發(fā)下,阿里巴巴、京東等線上巨頭,永輝、家樂福等傳統(tǒng)商超以及羅森、美宜佳等便利連鎖三方的混戰(zhàn)將日趨激烈。
一起惠2018-05-17 09:47:22264 次
自「新零售」的概念興起,大眾耳聞的多數(shù)所謂的新零售項目都是基于C端體驗。從阿里的盒馬鮮生,到2017年12月京東將騰訊拉入新零售戰(zhàn)局投資永輝超市,尤其是進(jìn)入2018年,巨頭們加快跑馬圈地的速度,業(yè)務(wù)范圍從商超迅速蔓延到生鮮、餐飲、家居等領(lǐng)域。生鮮超市、無人便利店、「無界零售」等各類所謂的「新零售」形式的試水層出不窮。然而,這種末端體驗背后龐大的B2B市場,是否也有「新零售」的影子呢?1B2B生意中的「變」2013年,是O2O廝殺最為火熱的一年。物流行業(yè)里,車貨匹配在這一年進(jìn)入狂熱期。對于商品流通業(yè)來講,戰(zhàn)況同樣火熱。無數(shù)創(chuàng)業(yè)大軍擠入這場市場爭奪戰(zhàn),最直接的方式就是借力資本推動——燒錢。中商惠民,即是這股創(chuàng)業(yè)浪潮中誕生者之一。但,致力于打造全球領(lǐng)先的社區(qū)綜合服務(wù)平臺,中商惠民至今仍然把大部分精力投入于快消品B2B,架起了連接上游品牌商和下游零售商的橋梁。從成立到現(xiàn)在近五年的時間里,用中商惠民執(zhí)行總裁蘇小新的話講,中商惠民一直在做三件事:研究渠道、研究供應(yīng)鏈成本和2B端的客戶體驗。而這些研究的背后,實際上反映的就是整個流通鏈條如何發(fā)生變化。1)上游品牌商在變。過去幾十年,整個傳統(tǒng)渠道不斷更新迭代,但是渠道的層級依然復(fù)雜,存在經(jīng)銷、分銷、批發(fā)等不同層級,層級多所帶來的問題是效率低。同時,品牌商在不停推陳出新,而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的銷售模式一成不變,導(dǎo)致細(xì)分市場的產(chǎn)品無法到達(dá)終端;最后是整個產(chǎn)品的品質(zhì)保障,亟待升級。2)中間經(jīng)銷商在變。作為生產(chǎn)與消費的關(guān)鍵連接,傳統(tǒng)經(jīng)銷商依舊在進(jìn)行機(jī)械性的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道推廣和消費者培育等常規(guī)性經(jīng)營工作,但他們已經(jīng)感受到了原材料、物流、人力等各種成本上升帶來的壓力。3)下游零售商也在變。伴隨著末端體驗驅(qū)動的消費升級,用戶需求更加多元化,要求經(jīng)銷商對市場運作的差異化、精準(zhǔn)化以及服務(wù)的專業(yè)化等要求越來越高。這個鏈條中,各個參與者的一系列需求變化,催生著B2B商業(yè)模式的變化。蘇小新認(rèn)為,「人、貨、場」「場、貨、人」不管怎么排序,新的零售場景下體現(xiàn)出來的零售特征是全渠道的,而中商惠民要成為一個最大的渠道商。2重體驗,建立強聯(lián)系「我認(rèn)為『新零售』不分C端還是B端,主要理念是線上線下相結(jié)合,以技術(shù)、數(shù)據(jù)賦能的方式,來提升整個流通效率,提升消費者的體驗?!乖谥猩袒菝駡?zhí)行總裁蘇小新看來,客戶體驗方面,B端客戶與C端客戶的本質(zhì)差異并不大。尤其是快消品的B2B,客戶也很重視體驗。蘇小新認(rèn)為這個體驗是,商品的精細(xì)化運營與大數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈給上下游帶來的體驗。同時,快消品是一個利潤很薄的行業(yè),加上傳統(tǒng)的快消品進(jìn)貨體系相對成熟,B端小店基本與供貨商保持著較長時間的聯(lián)系,二者之間的粘度甚至超越了日常的供需關(guān)系。所以,想要靠「燒錢」去買到這個市場很難,而這也是當(dāng)年的O2O浪潮中眾多創(chuàng)業(yè)者交完學(xué)費后學(xué)到的重要一課。中商惠民針對零售商做過一項全國性的調(diào)查,從全國20個城市中,每個城市隨機(jī)抽取了100個售點樣本?!肝覀冋{(diào)研后發(fā)現(xiàn),店主主要關(guān)注四個問題,當(dāng)然針對不同品相,店主所關(guān)注的重點排序是不一樣的,比如酒水飲料類,店主首要關(guān)心的還是價格,休閑食品類店主首要關(guān)心的是品相齊全度?!固K小新告訴記者。第一,價格。整個快消品領(lǐng)域,店主最關(guān)注的還是價格。店主不奢望能夠買到全城最低價,有時最低價可能是陷阱,所以,他們對價格的需求就是穩(wěn)定且市場合理價。第二,品相齊全度。如果平臺只賣可口可樂,沒有百事可樂,那么末端消費需求迫使店主再去尋找其他渠道,這樣便會增加店主的時間成本和采購成本,所以品相齊全也是店主關(guān)心的重點。第三,送貨服務(wù)。中商惠民承諾客戶都是「T+1」到貨,晚上清點庫存下單,第二天送貨,這樣可以合理地幫助店主管控店鋪庫存。第四,售后服務(wù)。貨物運輸配送中難免會出現(xiàn)產(chǎn)品破損,產(chǎn)品售后對店主同樣重要。因為快消品的利潤很薄,產(chǎn)品破損必然會造成店鋪利潤損失??此谱钇匠?、最簡單的問題,卻是2B企業(yè)最需要積極改善的。而大數(shù)據(jù)、云計算、智慧物流等,都將推動新零售下的用戶體驗。3B2B要「重運營」與C端市場靠流量驅(qū)動不同,B端靠的是,效率與質(zhì)量。因此,運營一定是重中之重,重是「重要」,也是「重資產(chǎn)」。目前為止,中商惠民已經(jīng)完成了兩輪約19億元人民幣的融資,這些資金基本都投入到了自建倉儲物流與創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用。在商業(yè)模式推演時,中商惠民就堅持要自建供應(yīng)鏈體系,并堅持供應(yīng)鏈體系的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化,才能保證時效、安全、售后等服務(wù)體驗的落地。數(shù)據(jù)驅(qū)動精細(xì)化管理??煜酚质且粋€薄利的領(lǐng)域。2017年末,由運聯(lián)傳媒組織的「城配日本游學(xué)活動」赴日考察了日本「最后一公里」代表性企業(yè),拜訪過一家快消品B2B企業(yè)「國分集團(tuán)」,其2016年全年銷售額達(dá)18178.76億日元,而純利潤僅有34.53億日元,利潤率僅有0.19%?!肝覀儽仨氁獢?shù)據(jù)驅(qū)動精細(xì)化管理,提高運營效率。因此,中商惠民的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)總體控制在7天左右?!雇瑫r,針對上游品牌商,傳統(tǒng)渠道下的產(chǎn)品出廠后流通信息斷層,而技術(shù)的作用就是全程數(shù)據(jù)可視化,并提供給品牌商用于市場數(shù)據(jù)分析,做到產(chǎn)品的精準(zhǔn)投放。做規(guī)模,攤成本。無論是供應(yīng)鏈還是技術(shù),重資產(chǎn)的投入,就要涉及到回收周期的問題。B2B平臺想要盈利,一定是靠規(guī)模。因為倉儲、物流、研發(fā)成本是固定的,但平臺承擔(dān)了多少銷售額,這是變量,當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后,邊際效益才會顯現(xiàn)。
一起惠2018-05-10 09:08:17472 次
5月5日,步步高超市紅星店上線京東到家。而在此之前,這家門店是接入多點Damll來實現(xiàn)線上線下一體化功能。舍多點而用京東到家,背后是步步高關(guān)于賦能平臺的一場“賽馬”?!兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?,步步高先后拿出三批門店來分別上線多點Dmall、騰訊小程序以及京東到家進(jìn)行獨立測試,從而甄選出更加適合自己的賦能平臺。上述賦能平臺在步步高門店形成“三路縱隊”,分別是以長沙紅星店為代表的200多家京東到家系門店、以長沙梅溪湖店為代表的騰訊小程序系門店,以及以長沙王府井店為代表的28家多點Dmall系門店。“任何一個零售企業(yè)或者消費者不可能打開太多的APP或小程序。多點、京東到家以及小程序可以同步賽跑”。在不久前舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會期間,步步高董事長王填在接受《第三只眼看零售》等媒體采訪時表示。這意味著,業(yè)界對于多點Dmall、騰訊小程序以及京東到家誰更適合區(qū)域?qū)嶓w零售商的疑問,在步步高這場測試中或許可以找到答案。三批門店獨立上線賦能平臺,步步高開辟“賽馬場”步步高2017年財報顯示,其門店數(shù)達(dá)到318家。步步高從中選取三分之二的門店,作為測試各大賦能平臺應(yīng)用實效的“賽馬場”。從多點Dmall上線到相繼接入騰訊小程序及京東到家,不到半年時間,它們組成了步步高“賽馬制”下的三路縱隊。步步高的第一路縱隊是最早接入其門店體系的多點Dmall。它是針對實體店的“痛點”研發(fā)出電商系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、會員系統(tǒng)(美杜莎系統(tǒng))、促銷引導(dǎo)系統(tǒng)(潘多拉系統(tǒng))、門店揀貨及配送系統(tǒng)(盤古系統(tǒng))等解決方案,根據(jù)實體店合作深度的不同而輸出不同系統(tǒng)。有零售專家分析稱,多點Dmall更像一個技術(shù)供應(yīng)商。《第三只眼看零售》認(rèn)為,多點Dmall的未來走向是影響步步高決策的重要因素。就在不久之前舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟(jì)峰會上,物美創(chuàng)始人兼多點Dmall董事長張文中發(fā)表講話,稱“多點Dmall近年來保持快速增長,不妨礙和微信有一個全面、徹底的合作”。第二路縱隊是步步高接入梅溪湖店的騰訊小程序。步步高與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作后,計劃通過四大步驟盤活線下流量、推動門店升級,其中騰訊小程序是其重要依托。按照步步高的規(guī)劃,在第一階段,步步高通過小程序掃碼購、到家服務(wù)等形式,將線上業(yè)務(wù)銷售,即增量部分占比做到整個零售總額的10%;第二階段,希望借助騰訊的數(shù)字化能力,使步步高會員規(guī)模突破500萬,從而衍生出更多增值空間;第三階段,步步高預(yù)計在9月30日之前實現(xiàn)數(shù)字化供應(yīng)鏈改造;最后一個階段則是步步高將長期圍繞數(shù)字化運營做出升級改造。在此過程中,騰訊盡管是步步高的股東,但它也將面臨一場大考:即如何證明其協(xié)同實體店完成數(shù)字化升級的能力。京東到家是步步高接入的第三路縱隊,落地性與系統(tǒng)性是其核心賣點。一方面,這與京東到家在“京騰系”中的定位有關(guān),它是京東“無界零售”第一個具象的落地化解決方案。包括沃爾瑪、華潤萬家、永輝、卜蜂蓮花、全家、7-11、羅森等零售企業(yè),均與京東到家達(dá)成合作。這對于京東到家來說,是在實體零售商領(lǐng)域累積的規(guī)模優(yōu)勢,其中既有大賣場業(yè)態(tài),也有接近消費者的便利店、社區(qū)店業(yè)態(tài),使其在為實體店賦能時,既可拓寬業(yè)務(wù)邊界,也可使多家零售企業(yè)在特定領(lǐng)域發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。另一方面,京東到家從一個功能相對單一的到家平臺,已經(jīng)逐步升級為能夠為實體店提供綜合類解決方案的賦能平臺。蒯佳祺此前表示,京東到家已經(jīng)推出流量賦能、履約賦能、商品賦能、門店賦能、用戶賦能五大模塊,其中商品、門店、用戶三個板塊或成新增亮點。例如在提升履約效率方面,京東到家在合作商戶門店內(nèi)將原先只有20-50㎡的揀貨區(qū)升級到了帶有冷藏設(shè)備的100㎡的揀貨倉,使得放置商品品類從早期的幾百種高頻標(biāo)品擴(kuò)展到包含生鮮在內(nèi)的上千種品類,基本達(dá)到線上銷售品類的100%全覆蓋。隨后,借助達(dá)達(dá)450多萬注冊配送員,京東到家將平均履約時效縮短至45分鐘以內(nèi)。而在商品賦能上,京東到家可通過全域數(shù)據(jù)信息和由此形成的大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品,協(xié)助步步高門店優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)和選品邏輯,同時指導(dǎo)門店備貨與營銷,使門店即便迎來線上訂單高峰,也可保證貨品充足供應(yīng)。據(jù)了解,京東到家接下來將會在步步高200多家門店內(nèi)上線包括自助收銀和掃碼購在內(nèi)的門店一體化解決方案。此外,針對區(qū)域零售商在對接賦能平臺時存在顧慮等問題,達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺表示,“區(qū)域零售商更多是得到能力而不會失去什么,我們接下來還會提供更多的社交電商工具,比如線上拼團(tuán)線下取貨等。我們的心態(tài)是始終站在商家立場上,提供不同的選擇給到商家?!奔t星店去多點上京東到家,賦能平臺進(jìn)入“淘汰賽”這兩年來,幫助零售企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營的各類賦能平臺可以用百花齊放來形容:盒馬鮮生、淘鮮達(dá)、京東到家、美團(tuán)、閃電購等都是其中的佼佼者。而伴隨著騰訊-阿里兩極格局的明朗化和并購整合的加劇,賦能平臺也開始進(jìn)入整合期。用王填的話來說,就是“九九歸一”?!百x能平臺競爭漸趨白熱化,它們早已跨過模式之爭,逐步深入到門店改造、商品調(diào)整、數(shù)字化運營等層面落地,最終的結(jié)果是由百花齊放走向整合與統(tǒng)一。”一位零售業(yè)觀察者表示。另一方面,實體零售企業(yè)在接入賦能平臺時,也愈加看重阿里系、騰訊系帶來的資源整合優(yōu)勢。步步高賽馬制下的三路縱隊,是賦能平臺發(fā)展態(tài)勢的一個縮影,即“淘汰賽”已經(jīng)開啟,各大平臺不得不貼身肉搏。在騰訊小程序、京東到家以及多點Dmall的賽跑中,步步高并未公開表示其傾向性。但據(jù)知情人士透露,此次首家上線京東到家的步步高紅星店,此前是由多點Dmall負(fù)責(zé)其線上線下一體化業(yè)務(wù)。也就是說,紅星店“異變”或許代表了步步高未來的選擇方向。據(jù)京東到家官方數(shù)據(jù)顯示,該門店上線首日訂單突破2500單,成為步步高門店線上銷售日訂單量的最高值。這背后是平臺流量的植入。京東到家有三道流量入口,分別是京東商城、京東到家APP以及對接線下零售商產(chǎn)生的地推流量。就拿京東商城來說,它在APP首屏第一行便為京東到家設(shè)置有永久性入口。每當(dāng)消費者在京東商城APP中搜索超市、生鮮、水果等相關(guān)單品,會發(fā)現(xiàn)搜索結(jié)構(gòu)鏈條中排名第四位的一定是京東到家的鏈接。也就是說,京東平臺上活躍的4.5億名用戶,均為京東到家的潛在客群。相比之下,多點Dmall的流量入口稍顯單一。不過,多點Dmall的特點在于它對傳統(tǒng)零售企業(yè)“痛點”的洞察。由于與物美集團(tuán)關(guān)系密切,多點Dmall在物美大賣場中進(jìn)行了大量測試,最終形成多點Dmall的系列產(chǎn)品。另一方面,針對不同零售企業(yè)的規(guī)模和數(shù)字化程度的不同,多點Dmall針對零售企業(yè)開放了“輕”、“重”兩種模式提供接入。在這場“賽馬”中,作為裁判員提出了明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。王填曾經(jīng)表示,步步高希望從會員數(shù)字化、商品數(shù)字化、場景數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、應(yīng)用數(shù)字化等方面發(fā)力,融入以騰訊系為代表的新生態(tài),打通外部流量、整合線上線下入口,實現(xiàn)流量變現(xiàn)。目前京東到家剛剛上線、小程序也上線不久,而多點Dmall已經(jīng)在步步高系統(tǒng)運行了一段時間??梢哉f比賽還剛剛開始,未來結(jié)局到底如何,還有很大的變數(shù)。這使得賦能平臺逐漸呈現(xiàn)出兩種趨勢,其一是尋求巨頭背書,例如多點Dmall董事長張文中指出,“不排除和微信全面合作的論調(diào)”。其二則是展開業(yè)務(wù)和平,推動多方對接,從而擴(kuò)大覆蓋面,建立生態(tài)圈。例如美團(tuán)近期提出的“超級APP”理念,即包括美團(tuán)、大眾點評、美團(tuán)外賣、貓眼電影等APP,加上微信、QQ等社交入口組成的超級APP群。它就像PC時代的瀏覽器,邊界越模糊,生態(tài)圈效應(yīng)反而越強。
一起惠2018-05-10 09:03:09813 次
女生的衣柜里永遠(yuǎn)缺一件衣服,缺的那件衣服就是逛街欲望的體現(xiàn)?!杜枷窬毩?xí)生》風(fēng)靡之后,我們又看到,原來男生也可以打扮得甚為精致。歸根結(jié)底,隨著人們的消費需求、生活方式和行為態(tài)度不斷演變,我們迎來全民消費時代。都市單身人口增多,消費者口味越來越挑剔,買什么、如何買得專業(yè)成為了他們共同的功課。正所謂愛過才知情深,醉過才知酒濃,要交上一份滿意的答卷,就需要體驗。很難說,是用戶行為變遷驅(qū)動了商業(yè)浪潮,還是商業(yè)前瞻帶動了用戶消費。不管怎樣,實體經(jīng)濟(jì)和體驗經(jīng)濟(jì)正在回歸,而電商早就不是那個電商了。01亞馬遜、阿里、京東、網(wǎng)易等巨頭紛紛進(jìn)軍線下店。亞馬遜進(jìn)攻線下領(lǐng)域為其帶來了不同于一般公司的發(fā)展空間。去年,亞馬遜收購全食超市,獲得在美數(shù)百家線下零售門店。此外,亞馬遜還創(chuàng)立了自主品牌實體書店,建立了無人門店AmazonGo。國內(nèi)則是阿里和騰訊系爭霸,網(wǎng)易電商崛起成第三極。此前,AT的線下版圖主要體現(xiàn)在生鮮領(lǐng)域,比如盒馬鮮生、永輝超市等等。而最近,線下店正在多點開花。走到第五年的天貓國際,在杭州開出了第一家線下門店。不過這更像是一個體驗與展示門店。消費者來逛,能夠獲得專業(yè)店員推薦,不過到了購買階段,用戶還是需要通過App來加入購物車以及結(jié)賬付款。對天貓國際的大盤子來說,這個線下店目前還只是輔助業(yè)務(wù)。今年滿三歲的網(wǎng)易考拉,于五一前夕,在杭州開出了首家線下店“海淘爆品店”。這家線下店位于杭州武林CBD核心區(qū)域的杭州大廈,算是這座電商之城的潮流中心。店內(nèi)在售和展示的商品,依據(jù)網(wǎng)易考拉的用戶消費數(shù)據(jù),從全球數(shù)十萬款進(jìn)口商品中精選得出,之后會根據(jù)數(shù)據(jù)更新而定期更換。雖然到店體驗更為完整,但賣貨也并非網(wǎng)易考拉線下店的核心。對現(xiàn)階段的電商平臺來說,線下店更多是體驗和品牌導(dǎo)向,用于快速迭代。正如哈佛商學(xué)院教授杰拉爾德提出的,由全程體驗形成的感受和情感因素對顧客的購買偏好和刺激的影響,遠(yuǎn)比產(chǎn)品和服務(wù)本身的功能性感知要大得多。這也就是為什么網(wǎng)易考拉的線下店保持了網(wǎng)易的時尚簡約風(fēng)格,其設(shè)計團(tuán)隊曾參與Apple旗艦店、上海中心大廈等諸多項目。另外,圍繞主題也能夠創(chuàng)造差異化體驗。比如宜家的商場定位就是“買家居,更賣生活”,直觀、簡潔的方式,融商品信息和家居時尚為一體?!昂L员返辍钡囊粋€slogan是“家在杭州,隨時隨地預(yù)見歐洲”,從環(huán)境體驗、服務(wù)體驗再到情感體驗,網(wǎng)易考拉線上線下的道理是一以貫之的。02線下店的選品推薦,其實有點類似最近比較流行的全民制作人概念。每個用戶都有權(quán)力pick心儀的商品,越受歡迎的商品越有可能從線上走到線下。于網(wǎng)易考拉而言,線下店就是和用戶價值共創(chuàng)的過程。這一點在網(wǎng)易考拉“全球工廠店”上得到充分體現(xiàn)。海內(nèi)外工廠其實都面臨同樣的問題,就是沒有在消費者心中形成認(rèn)知度。線下店相當(dāng)于提供了一個展示空間,讓消費者能夠近距離感受這些品牌,用料材質(zhì)、設(shè)計風(fēng)格等等。這其實也補足了網(wǎng)易考拉“全球工廠店”對于賦能優(yōu)質(zhì)工廠品牌的線下一環(huán)。消費者在線下體驗和購買的過程,相當(dāng)于貢獻(xiàn)了自己的資源。畢竟,新消費時代下的門店,其消費體驗的結(jié)果不是平臺方獲得流水,消費者獲得商品,而是兩者與第三方品牌一起,共同創(chuàng)造價值。像“全球工廠店”這樣深入產(chǎn)業(yè)上游,精選商品源頭的打法,已經(jīng)不是傳統(tǒng)電商的路子了。線下店的另外一點好處體現(xiàn)在購買決策。我們可以把“海淘爆品店”理解成編輯精選的線下版本,當(dāng)然,這個所謂編輯是有用戶數(shù)據(jù)產(chǎn)生的。用戶到店體驗,不需要花太多時間思考或者對比,就能選購到符合自己口味的商品。在質(zhì)價比和精選這兩個方面,網(wǎng)易考拉、小米有品、京東京造等其實都是師從costco。costco在大而全的沃爾瑪生態(tài)之外,找到了特制精選、規(guī)模供應(yīng)、會員變現(xiàn)的差異化競爭體系。網(wǎng)易考拉們則是在淘寶之外,找到了泛中產(chǎn)階層這一群體。costco不久也要在中國開線下店了,這說明國外巨頭也看好中國會員收費的前景。主打“精選+極致質(zhì)價比+用戶忠誠度”的網(wǎng)易考拉模式,其定位其實也就是線上costco。他山之石,可以攻玉,對網(wǎng)易考拉和未來的costco中國市場來說,都是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。03正如吳曉波在其年終秀所說的那樣,曾經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)鄙視鏈底端的百貨店、便利店等,如今成為最值得投資的標(biāo)的物,表現(xiàn)出很多新品牌……因為每個人都需要談戀愛,都需要放松自己的情緒,都希望有一場邂逅,都愿意在線下歡笑一次,流一次眼淚。線下店的存在,就是滿足人的體驗性,這也是實體經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。所以,吳曉波才會預(yù)測,當(dāng)人的體驗、情感和購物之間形成一種新的粘連時,在中國地區(qū)將發(fā)生全世界最為激進(jìn)、規(guī)模最大的一次零售革命。就像亞馬遜一樣,中國的科技公司也越來越多跨界。就像武林高手一樣,能夠綜合各家功夫所長,才能縱橫江湖。從“買得到”到“買得好”,網(wǎng)易抓住用戶新消費的需求,打造精選、有品質(zhì)、有品味的平臺,并且在線下打通體驗、互動、售賣、用戶情感溝通于一體的線下場景。騰訊則手握微信生態(tài),作為流量富裕者,其對新零售布局更加重視零售企業(yè)自身的經(jīng)營能力,以自身流量和數(shù)據(jù)賦能新興電商企業(yè)。比如拼多多異軍突起,以及騰訊聯(lián)合京東的一系列投資。阿里的投資布局,既是自身從線上向線下的渠道延伸,也是低成本流量獲取的方式,基于其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者和廣告變現(xiàn)服務(wù)的盈利模式,阿里更像是一種創(chuàng)新改造。今年,阿里收購餓了么,阿里CEO張勇(逍遙子)在員工信中是這樣定調(diào)的:為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域,完成從新零售走向新消費的重要一步。這說明,詞匯也是有風(fēng)口的,電商的服役期可能就要過去了。當(dāng)我們看到新零售的業(yè)態(tài)豐富到“新零售”都無法概括的時候,丁磊提出的“新消費”又風(fēng)起了。
一起惠2018-05-04 09:12:18672 次
】4月26日消息,日前,同城速遞信息平臺達(dá)達(dá)宣布:平臺合作商戶已經(jīng)突破120萬,較去年同期增長超過50%,覆蓋了零售、餐飲和物流在內(nèi)的全業(yè)態(tài)。這其中包括了沃爾瑪、7FRESH、永輝生活、鄉(xiāng)村基等知名品牌商戶,同時還服務(wù)超過5000萬個人用戶。據(jù)介紹,達(dá)達(dá)通過在技術(shù)、效率和服務(wù)質(zhì)量三大維度上的全面升級,不斷延伸服務(wù)邊界,為電商平臺、連鎖商超、便利店、新型零售、連鎖品牌餐飲、互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌、醫(yī)藥零售、快遞網(wǎng)絡(luò)等多種業(yè)態(tài)的商戶提供定制化的配送解決方案。在效率升級上,達(dá)達(dá)通過自建前置倉、與品牌商線下門店合作等模式,并運用來自京東商城、京東到家的大數(shù)據(jù)精確為用戶畫像,分析消費者的潛在需求,保證效率提升。為商戶和消費者提供“門對門”精準(zhǔn)服務(wù)的同時,提高了貨物分派效率,物流作業(yè)更簡潔高效;減少了物流作業(yè)處理環(huán)節(jié),縮短“人”與“貨”之間的物理距離。為了保證整體服務(wù)質(zhì)量,達(dá)達(dá)在服務(wù)上也進(jìn)行了升級。通過自建客戶反饋系統(tǒng)以及與合作伙伴的客戶評價系統(tǒng)打通,達(dá)達(dá)根據(jù)客戶意見改進(jìn)及優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)流程;并將極速理賠服務(wù)、專線客服7*24小時在線服務(wù)和大客戶服務(wù)專員一對一貼心服務(wù)等全面推行,保障了服務(wù)穩(wěn)定性。在配送員管理上,達(dá)達(dá)實施了“5個100%”標(biāo)準(zhǔn),對騎士裝備進(jìn)行了全新升級的同時,為每位配送員建立了一套完整的信用體系,基于算法和海量數(shù)據(jù)給配送員動態(tài)打分和差異化激勵,保障了客戶體驗。據(jù)了解,達(dá)達(dá)-京東到家是同城速遞信息服務(wù)平臺和零售賦能開放平臺,達(dá)達(dá)目前已經(jīng)覆蓋全國370多個主要城市,擁有450多萬眾包配送員運力池,服務(wù)超過120萬商家用戶和超5000萬個人用戶,日單量峰值超過800萬單。其零售賦能開放平臺京東到家,包含超市便利、新鮮果蔬、美食烘焙、鮮花蛋糕、醫(yī)藥健康等業(yè)務(wù),覆蓋北京、上海、廣州等30多個重要城市,注冊用戶5000多萬,月活躍用戶超過2000萬。公司成立于2014年初,先后獲得了紅杉、DST、京東、沃爾瑪?shù)软敿壔鸷蛻?zhàn)略合作伙伴的投資,累計融資金額超過50億人民幣。據(jù)了解,達(dá)達(dá)擁有AI深度學(xué)習(xí)算法、大數(shù)據(jù)整合處理、智能推薦分單、壓力預(yù)警系統(tǒng)等智慧研發(fā)技術(shù),可實時精準(zhǔn)預(yù)測運力需求,大數(shù)據(jù)整合處理配送單量、路線、時間等數(shù)據(jù),能智能調(diào)配訂單,降低資源浪費。
一起惠2018-04-27 08:55:48388 次
去年A輪融資4000萬之后,杉數(shù)科技一直沒顧上對外宣布。業(yè)務(wù)正式運營一年多,杉數(shù)科技已經(jīng)完成了營收回款過千萬,這在一片AI公司炒估值炒創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊背景甚至炒發(fā)布學(xué)術(shù)論文、參加高逼格學(xué)術(shù)會議的洪流里,尤為清奇。這似乎與其核心的技術(shù)——以優(yōu)化算法及數(shù)學(xué)建模為核心的智能決策技術(shù)一樣,或許不是那么性感,但極為實用。了解到,杉數(shù)科技已拿下了京東商城、滴滴、順豐、永輝超市等一系列巨頭的訂單。“目前主動找我們的客戶太多,我們的服務(wù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?!鄙紨?shù)科技CEO羅小渠頗為憂愁。作為一家創(chuàng)業(yè)公司,杉數(shù)科技有一流的團(tuán)隊和市場定位,一流的拿大客戶的能力,但在集中爆發(fā)的市場需求面前,步伐依然顯得不夠快。這是一種實用的AI技術(shù)“我們輸出的是一個可見、清晰的結(jié)果,可以用數(shù)據(jù)直接測量,這是我們做的這件事兒的特點?!币耘c某啤酒巨頭的合作為例,杉數(shù)科技為其提供城市大倉到門店各渠道的B2B補貨配送優(yōu)化。這里從品牌商角度需要知道三個問題:第一是運力,可以是自己的車隊也可以是第三方車隊,需要告訴承運部門需要多少輛車;第二需要知道這么多車,每輛車去哪些地方?傳統(tǒng)的方法是一個人負(fù)責(zé)一個配送區(qū)域,今天100單跑100個地兒,1萬單就跑1萬個地方,訂單高度不平均,不能動態(tài)調(diào)整;第三是知道了每輛車去哪些地方后,先去哪兒后去哪兒?杉數(shù)科技CPO王曦稱,以上每個環(huán)節(jié)都可以被優(yōu)化。通過其優(yōu)化算法,整個城市配送至少達(dá)到三個層面的優(yōu)化效率。第一,人工減少,原本可能需要兩個排班的人花很多個小時去做每天的訂單分配,用大車還是小車?裝箱規(guī)格等需要人來判斷的許多問題直接被系統(tǒng)自動化替代;第二,用車數(shù)量直接節(jié)約了20-30%;第三,路徑優(yōu)化后配送時間短了,節(jié)約了成本。這種直接輸出數(shù)據(jù)結(jié)果的優(yōu)化算法,讓杉數(shù)科技的技術(shù)聽上去沒那么酷但卻很實用。尤其在整個零售供應(yīng)鏈體系里,從前端的產(chǎn)品定價到物流配送、倉儲、生產(chǎn)制造,每一塊鏈條都需要效率的極致優(yōu)化,每一個環(huán)節(jié)效率的提升都將帶來企業(yè)整體利潤的提升。在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)人口紅利時代,零售行業(yè)全心全意在跑馬圈地,無所謂效率優(yōu)化。但在人口紅利消失后,零售業(yè)又回歸到了追求對每一個環(huán)節(jié)效率的提升。羅小渠稱,杉數(shù)科技跑了一年后,2017年的回款已經(jīng)超過了一千萬,真正落地了一些案例,找到了一條讓抽象的優(yōu)化算法落地的路徑?!爸袊腁I企業(yè)動輒估值好幾個億美金,它們實際到手的收入可能才幾百萬。很多企業(yè)拿出來講的不是真正的客戶落地,而是發(fā)的文章數(shù)量、參加的會議規(guī)格,沒有在商業(yè)上找到真正的應(yīng)用場景。”羅小渠稱,杉數(shù)科技的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)被低估了,在2C的投資邏輯下是看不懂2B市場真正的價值創(chuàng)造機(jī)制的。服務(wù)10億級別企業(yè)需要什么能力?目前,杉數(shù)科技定位供應(yīng)鏈優(yōu)化,瞄準(zhǔn)營收規(guī)模10億以上的企業(yè)服務(wù),主要提供五塊服務(wù):運輸優(yōu)化(調(diào)度運力資源,用幾輛車?怎么優(yōu)化路徑?先送什么后送什么?)、場景式倉儲(貨架怎么擺放更優(yōu)化?)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化(核心是選址)、庫存優(yōu)化(如何補貨,如何在不同的倉庫之間調(diào)撥?)、定價。2017年,杉數(shù)科技跟國內(nèi)的一個零售行業(yè)巨頭合作的就是門店的選址。與騰訊和支付寶提供的門店選址不同,杉數(shù)科技主要提供底層算法,這套算法模型包括兩個層面:第一是基于需求數(shù)據(jù)的判斷,跟阿里、騰訊的服務(wù)相似,需要分析用戶在哪兒?第二是基于零售體本身的系統(tǒng)化優(yōu)化問題,例如門店與門店之間的距離多少合適?主路口還是岔路口?支撐倉和門店之間的配送時間和效率是否合理?而這些是杉數(shù)科技優(yōu)化算法所擅長的?!昂诵氖且惶變?yōu)化算法?!绷_小渠所指的優(yōu)化算法是杉數(shù)科技的核心能力和產(chǎn)品,在杉數(shù)科技的產(chǎn)品架構(gòu)里,底層是一套優(yōu)化算法求解器。2017年,杉數(shù)科技牽頭發(fā)布了國內(nèi)首個運籌學(xué)算法平臺LEAVES,是中國第一個成規(guī)模的運籌學(xué)算法求解器。這個算法源自杉數(shù)科技的創(chuàng)始團(tuán)隊,五位核心成員均來自斯坦福大學(xué),包括斯坦福大學(xué)教授葉蔭宇,馮?諾依曼獎唯一的華人得主。這個團(tuán)隊核心所學(xué)為運籌學(xué),核心就是用優(yōu)化算法解決系統(tǒng)平衡問題,在所有的選擇中找到最佳平衡點。例如大量的資源分配問題,一個廣告位置到底該放哪個廣告?一個產(chǎn)品定價除了成本和利潤標(biāo)準(zhǔn)外究竟定什么價位會帶來最大的收益?優(yōu)化算法面對一個復(fù)雜的系統(tǒng)問題,最終會給出一個確定的答案和選擇,而不是像普通咨詢公司那樣給出一個趨勢或者范圍。羅小渠解釋,優(yōu)化算法是AI領(lǐng)域中的一個核心算法體系,大量的機(jī)器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)問題最終都可以歸結(jié)為優(yōu)化問題,而且優(yōu)化算法在供應(yīng)鏈相關(guān)的領(lǐng)域中(如物流、零售等)有非常直接的應(yīng)用價值?!皝嗰R遜有一個專門的供應(yīng)鏈技術(shù)團(tuán)隊,還有一個專門的優(yōu)化算法團(tuán)隊,兩個團(tuán)隊加起來好幾千人。而中國在這個領(lǐng)域還是很落后的,連要建一個幾十人的團(tuán)隊都非易事,核心是沒人?!绷_小渠稱,杉數(shù)科技是極少數(shù)真正從事優(yōu)化算法開發(fā)并能將技術(shù)方案落地到企業(yè)讓企業(yè)付費的團(tuán)隊。這也是杉數(shù)科技可以拿下滴滴、京東、德邦等一眾一流企業(yè)的資本。據(jù)了解,目前中國的企業(yè)已經(jīng)開始跑美國找運籌學(xué)的人才。羅小渠認(rèn)為,運籌學(xué)是在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做決策,統(tǒng)計學(xué)人才這兩年在市場上的價碼翻了好幾十倍,運籌學(xué)的需求已經(jīng)在慢慢衍生。這是一個剛剛開始的紅利戰(zhàn)場2018年,杉數(shù)科技有一個重點目標(biāo),即技術(shù)體系的模塊化。羅小渠將其定位為杉數(shù)科技具有戰(zhàn)略意義的大事。一開始,杉數(shù)科技憑借絕對的技術(shù)門檻只服務(wù)大企業(yè),提供的是定制化的服務(wù),一個項目幾百萬起,平均每個客戶一年的訂單超過1000萬。但完全定制化的服務(wù)無法規(guī)?;瘡?fù)制,杉數(shù)科技試圖在底層算法基礎(chǔ)上,把技術(shù)方案模塊化,如樂高積木一樣,這些無數(shù)微小顆粒度的技術(shù)模塊,可以在任何一個需求上自由組合拼接出一套個性化極強的產(chǎn)品,達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化和靈活化之間的平衡。這似乎延續(xù)了杉數(shù)科技團(tuán)隊的基因,總在追求最完美的平衡。除此之外,杉數(shù)科技還嘗試了兩個產(chǎn)品:智能庫存管理系統(tǒng)“StockGo庫存狗”和智能配送路徑規(guī)劃系統(tǒng)“PonyPlus小馬駕駕”。其中,庫存狗主要面向小微電商企業(yè),可以植入ERP系統(tǒng),在原有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上提供更優(yōu)化的算法決策支持。小馬駕駕主要服務(wù)年運輸規(guī)模千萬以上的企業(yè),重點在B2B城配服務(wù)?!爸袊莻€天然市場,中國公司幾乎沒有能夠自建優(yōu)化算法技術(shù)體系的,對于第三方技術(shù)平臺有強烈的需求?!绷_小渠稱,美國超大型企業(yè)不少會內(nèi)部自建優(yōu)化算法團(tuán)隊,主要源于該技術(shù)在美國發(fā)展較早,而當(dāng)時數(shù)據(jù)主要在企業(yè)內(nèi)部,同時傳統(tǒng)的技術(shù)結(jié)構(gòu)決定了解決方案本身的強個性化和對于人工干預(yù)的依賴。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、iot帶來大量公共數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)在全球范圍內(nèi)的流通已經(jīng)很通暢,同時算法技術(shù)的演進(jìn)使得解決方案的自適應(yīng)程度大大提升,這給第三方技術(shù)平臺的出現(xiàn)帶來了機(jī)會。從數(shù)據(jù)本身、技術(shù)本身的發(fā)展,服務(wù)的外置化更有效、性價比更高,未來越來越多的企業(yè)將用外置的服務(wù)取代內(nèi)置的團(tuán)隊。而這一效應(yīng)在中國市場將會尤其明顯:在需求快速擴(kuò)大的同時,企業(yè)面對的是人才儲備缺乏,自建團(tuán)隊需要很長時間的困境。這正是杉數(shù)科技這樣的第三方技術(shù)平臺崛起的歷史機(jī)遇。杉數(shù)科技在中國市場的服務(wù)經(jīng)驗也驗證了這一趨勢。杉數(shù)科技的合作客戶典型地有著極強的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),公司從歷史發(fā)展路徑到組織結(jié)構(gòu)再到公司文化都是高度業(yè)務(wù)導(dǎo)向的,此類公司要自建算法團(tuán)隊并非易事,一來觸及不到合適的人才,二來人才的融合管理也很具挑戰(zhàn)。這樣的公司在中國非常有代表性,對于他們而言,杉數(shù)科技是天然的長期合作伙伴?!拔覀児镜陌l(fā)展戰(zhàn)略是一縱一橫,一縱是供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯粰M是服務(wù)大量廣泛的優(yōu)化計算需求,如國防安全、醫(yī)療金融、航空能源等等。”羅小渠稱,目前國內(nèi)大型企業(yè)使用的優(yōu)化求解軟件都被國外的公司壟斷,而杉數(shù)科技的目標(biāo),就是讓優(yōu)化算法的應(yīng)用全面國產(chǎn)化。目前為止,杉數(shù)科技已經(jīng)獲得兩輪融資,上輪融資約4000萬元,由高達(dá)投資領(lǐng)投,聯(lián)想創(chuàng)投、將門創(chuàng)投跟投。
一起惠2018-04-25 08:54:53426 次
4月12日消息,京東集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在2018中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟(jì)峰會上發(fā)表《開放賦能打造無界零售新生態(tài)》主題演講,在會上,劉強東通過介紹京東的發(fā)展史再次指出,京東是一家用技術(shù)打造供應(yīng)鏈服務(wù)的公司,并指出,今年年底將實現(xiàn)每天開1000家便利店。劉強東在會上稱,京東的自營零售供應(yīng)鏈綜合費用率不到10%。未來如何讓供應(yīng)鏈更加高效,核心的是只靠京東自營的銷量已經(jīng)不夠,必須引入無數(shù)的合作伙伴,使供應(yīng)鏈效果更好,效率更高,達(dá)成供應(yīng)鏈效應(yīng)。傳統(tǒng)零售行業(yè),供應(yīng)鏈成本很高。劉強東舉例介紹重慶長江碼頭的一家流量小店,通過接入京東供應(yīng)鏈即豐富了店內(nèi)的sku還使得小店與京東商城同質(zhì)同價,這便是消費者、店主和京東供應(yīng)鏈共贏。截止上個月,京東便利店在全國每周開店達(dá)到1000到1200家,今年年底將實現(xiàn)每天開1000家便利店,每300米就要有一家京東便利店。目前,一些打工人群返鄉(xiāng)花費很少的錢就可以找到一家門店,便可以開一家京東便利店,目前人均收入將達(dá)到8000塊錢,這都依靠于京東的供應(yīng)鏈。另外,京東也可以賦能大型商超,比如將永輝優(yōu)質(zhì)的特色的商品利用京東供應(yīng)鏈去到?jīng)]有覆蓋的縣鎮(zhèn)里去,京東并不是野心太大,而是,只有整合供應(yīng)鏈資源,規(guī)模越大,才能實現(xiàn)更好的效益。最后,劉強東指出,希望京東的無界零售將是一個開放的、共生、再生的和互生的共同體。
一起惠2018-04-13 08:46:02312 次
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