超市快送模式有4個核心關注點，按照重要性排序，分別是訂單密度，盈虧模型，速度廣度和無人配送，下文解讀這4點。訂單密度=區(qū)域線上訂單日均數(shù)量/區(qū)域面積，根據(jù)網(wǎng)上公開信息，盒馬鮮生部分門店線上訂單超過線下，甚至線上訂單占比70%，也就是說半徑3公里范圍內(nèi)，盒馬鮮生線上訂單每天有幾千單。京東到家的3公里范圍訂單數(shù)量可估算，筆者在上海市區(qū)某地打開京東到家APP，把距離3公里范圍內(nèi)超市和蔬果店的訂單數(shù)量相加，得到一萬多單的月銷量數(shù)據(jù)。去年8月，每日優(yōu)鮮公布月銷售2.8億，全國600個前置倉，北京200個前置倉，這樣算來，每個前置倉每天單量180單左右，估算北京半徑3公里范圍內(nèi)有4個前置倉，則3公里半徑區(qū)域每天720單。從以上信息可以得出結論，訂單密度的排名是，盒馬鮮生>每日優(yōu)鮮和京東到家，估計美團外賣、餓了么商超頻道，永輝生活APP，多點等與京東到家單量差別不大。超市快送第一目標當然是把規(guī)模做大，規(guī)模等于訂單密度*覆蓋區(qū)域，訂單密度高，說明更多消費者接受，訂單密度一定程度上代表模式的健康度。訂單密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千萬推廣投入能留存2萬顧客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千萬推廣投入能留存25萬顧客，后者是前者10倍效率。盒馬鮮生的訂單密度為什么遠高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠門店引流，大大降低引流成本，同時豐富多樣商品也提升了留存率。訂單密度還代表效率，訂單密度越高，單位時間內(nèi)并發(fā)訂單多，那么送貨員每次送貨訂單多，平均履單成本就會降低，履單成本當然也是超市快送模式的核心競爭力。綜上所述，判斷超市快送模式競爭力，第一關注點應該是訂單密度。盈虧模型盈虧模型是毛利與成本的關系，成本不能遠大于毛利，如果不考慮成本，不停大額補貼，那么都能把訂單密度做高，超市快送項目可以階段性虧損，但一定要虧損可控，要能看到未來價值。超市快送模式的利潤主要有3部分，一是快送訂單進銷價格差(扣點)，二是運費，三是流量變現(xiàn)利潤。流量變現(xiàn)比如有永輝生活APP的次日達頻道，盒馬鮮生的云超頻道，流量變現(xiàn)建立在大網(wǎng)絡，大流量基礎之上，是自然結果，考慮盈虧模型時，主要考慮訂單差價毛利+運費與履單成本。如果超市快送模式平均履單成本是10元，再考慮引流、運營等其他成本，那么估計每單要14元毛利才能維持盈虧平衡。盒馬鮮生沒有起送門檻和運費，永輝生活、每日優(yōu)鮮有起送門檻，京東到家、美團外賣商超頻道有收運費，它們的目的都是需要足夠的毛利支持成本，其中盒馬鮮生因為商品豐富，定位較高，所以其自然客單價也足夠支持，免運費也推動盒馬鮮生訂單密度的提高。一些失敗的超市快送模式，比如在家點點、愛鮮蜂、小區(qū)快點，它們失敗的原因是不能在毛利與成本之間找到平衡。在家點點與愛鮮蜂，因為商品少，如果設置門檻，顧客很難湊單，如果沒有門檻，則客單價不足以支持履單成本。小區(qū)快點雖然商品豐富度夠，但沒有線下銷售渠道，線上銷量不足以支持庫存周轉(zhuǎn)，會惡性循環(huán)。綜上所述，筆者認為，盈虧模型是判斷超市快送模式競爭力的第二要素。速度廣度速度指超市快送模式的發(fā)展速度，能否快速占領市場，廣度指超市快送模式適應范圍，能夠在哪些區(qū)域生存發(fā)展，比如農(nóng)村地區(qū)就不符合超市快送模式。從發(fā)展速度而言，京東到家>每日優(yōu)鮮>永輝生活APP>盒馬鮮生。盒馬鮮生模式最重，開新店需要較長籌備周期，京東到家由于不用控貨，不用開店，速度最快。每日優(yōu)鮮的前置倉庫籌建比較簡單，永輝生活自有門店基數(shù)較大，它們發(fā)展速度居中。表面上理解，更快的發(fā)展速度，能培養(yǎng)更多消費者的使用習慣，消費者一旦習慣某個超市快送平臺，要轉(zhuǎn)移習慣，會比較困難，除非新的平臺在各方面有明顯的優(yōu)勢。其實發(fā)展速度還要和滲透率結合起來，京東到家在半徑3公里范圍區(qū)域每天大概幾百單，滲透率可能不到3%，并不能影響足夠的消費者。如果把發(fā)展速度與滲透率結合起來看，那么盒馬鮮生就會有更強競爭力，開新店的同時，老店滲透率在提升，能影響的消費者會越來越多。在廣度方面(覆蓋區(qū)域范圍)，筆者認為，美團外賣餓了么商超頻道有更強的廣度，因為其與外賣結合，運力和客群可復用。其它平臺，包含每日優(yōu)鮮，京東到家，盒馬鮮生，永輝生活APP能覆蓋的廣度還需要觀察，怎樣的消費力，人群密度適合它們，也與他們的迭代進化有關。無人配送隨著技術的發(fā)展和成熟，無人車，無人機送貨時代一定會到來，目前超市快送模式只具有便利的競爭力，在無人送貨時代，超市快送同時具備實惠和便利兩大競爭力，超市快送有望成為第一主流購物方式，重塑零售格局，所以對于超市快送企業(yè)而言，怎么抓住無人送貨時代機會，至關重要。市場份額最大的超市快送企業(yè)最可能抓住無人送貨機會，市場份額大，代表習慣和心智，目前看來，盒馬鮮生如果能在幾年內(nèi)達到足夠的覆蓋度，那最可能抓住無人送貨紅利。超市快送不僅僅是快速送貨，整個業(yè)態(tài)會因為快速送貨重構，比如其系統(tǒng)要支持快速揀貨，打包配送，門店硬件要承載線上訂單履約能力，供應鏈要符合快送場景需求，配送需要大數(shù)據(jù)路由和物流能力，所以，能夠建立積累以上競爭力的企業(yè)更可能抓住無人送貨機會。新工具，新技術的應用，一開始用于優(yōu)化舊模式，最終新工具新技術會催生新業(yè)態(tài)新生態(tài)，比如IT技術最開始用于傳統(tǒng)商業(yè)商品管理，收銀機用于提高收銀效率和準確度，最終催生了連鎖超市行業(yè)。同理，無人送貨會對超市快送帶來怎樣的改變，怎樣的模式才最適合無人送貨時代，這是筆者思考和實踐的目標。綜上所述，無人送貨是超市快送企業(yè)現(xiàn)在就應該思考的問題，以怎樣的姿態(tài)，怎樣的節(jié)奏才能更好迎接未來，這樣是超市快送企業(yè)必須關注的問題?？偨Y超市快送競爭力，可以從訂單密度、盈虧模型、速度廣度、無人送貨四點分析，希望本文對讀者理解超市快送有幫助。

10月10日消息，美國會員制連鎖倉儲超市Costco日前發(fā)布了上一季度以及上一財年的財報。數(shù)據(jù)顯示，在凈銷售額、凈收入、會員費收入都迎來同比增長的同時，其電商銷售額更是在上一季度大增27%，在上一財年增長15%。根據(jù)財報，在截至9月3日的上一財年里，Costco的關鍵數(shù)據(jù)為：凈銷售額為1261.7億美元，同比增長8.7%；會員費收入28.5億美元，同比增長7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長14%。在截至9月3日的第四財季中，Costco的關鍵數(shù)據(jù)為：凈銷售額為413.6億美元，同比增長15.8%；會員費收入9.43億美元，同比增長13.3%；凈收入為9.19億美元，同比增長18%。經(jīng)攤薄每股盈利2.08美元，收入升15.7%至423億美元；分析員預期每股盈利及收入平均值分別為2.02美元及415.5億美元。值得一提的是，在上一財年中，Costco的在線銷售額達到46億美元，約占總銷售的3.6%。據(jù)悉，Costco高管團隊曾經(jīng)猶豫過是否要聚焦到電商業(yè)務上來，但過去一年，公司仍然把大部分的精力都放在了數(shù)字化方面，包括大力改進官網(wǎng)Costco.com的功能?！拔覀兲嵘司W(wǎng)站的搜索體驗，精簡了結算流程，優(yōu)化了用戶訂單追蹤，還將退貨流程做了自動化處理?！痹摴綜FORichardGalant在一次公開發(fā)言中談道。據(jù)了解，Costco還在第四季度中改進了其在線業(yè)務的分類組合，增加了例如服裝制造商Marmot和通用電氣公司等的分類。前不久，Costco還發(fā)布了一項名為“CostcoGrocery”的服務，為用戶提供兩日送達服務，目前已有500個不易腐的雜貨類SKU可以享受該服務。與此同時，Costco還加強與超市物品快送公司Instacart（類似國內(nèi)的多點、愛鮮蜂）的合作，目前大約有1700個SKU可以在多個美國城市享受免費的當日送達服務。顯然，這些舉措推動了Costco在線銷售的增長，也讓其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上看到了希望。Galanti還表示，今后Costco將繼續(xù)推出一些列強化在線業(yè)務的項目。此外，Costco布局海外市場的策略也不得不說受到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路的影響。以電商大國中國為例，雖早就垂涎這塊“大蛋糕”，但Costco一直對在中國大陸開設實體店持謹慎態(tài)度。2014年，Costco首先在天貓國際開了一家海外旗艦店，以跨境電商零售進口方式打開大陸市場，“試水”3年后，上個月又開出一家天貓官方旗艦店，開始以一般貿(mào)易進口方式進來，為其下一步開實體門店上了一道“前菜”。當然，Costco在中國市場先線上后線下的策略也的確收獲了不錯的成績。自2014年10月正式亮相天貓國際后，它幾乎一路火到現(xiàn)在。兩年多時間里，Costco海外官方旗艦店每年雙11都在天貓國際銷售額Top10中排在數(shù)一數(shù)二的位置，店鋪SKU從最初的幾十種擴展到400多種，覆蓋品類涵蓋零食、葡萄酒、保健品、母嬰、居家百貨，最暢銷的幾個產(chǎn)品（包括自有品牌Kirkland綜合堅果和OceanSpray蔓越莓干等）總銷量都在數(shù)十萬量級。在這種情況下，Costco在中國大陸的首家實體店也成了大家關注的焦點。天貓國際總經(jīng)理劉鵬曾在接受媒體采訪時表示，“Costco的野心遠遠不止于在平臺上賣貨，他們更看重的是通過天貓運營數(shù)據(jù)，做出精準的消費者畫像，從而為線下開店做好準備。”

貝索斯一定想不到，這個在亞馬遜身上至今尚未全面落地的無人便利店計劃，已經(jīng)被國人玩出了各種花樣?，F(xiàn)在，連高鑫零售也坐不住了。上周，歐尚中國首個繽果盒子在其位于上海楊浦區(qū)的總部樓下亮相，這個大約15㎡的便利店填充了近500個SKU，商品包括食品、非食品等。在這個可移動的便利“盒子”里，消費者掃碼開門后，可選購商品并放在收銀臺檢測區(qū)，掃碼付款并取走商品，全程無人值守。沒過幾日，大潤發(fā)總部也迎來了同樣的“客人”——大潤發(fā)首個繽果盒子正式開門營業(yè)。（位于大潤發(fā)總部的繽果盒子，圖片來自大潤發(fā)員工朋友圈）由于被歐尚中國與大潤發(fā)背后母公司高鑫零售投資，繽果盒子一經(jīng)推出便在零售圈內(nèi)廣為討論。這個由繽果水果推出的全新社區(qū)智能化項目，目的是為高端社區(qū)居民提供高品質(zhì)的生鮮及便利服務。根據(jù)官方說法，繽果水果成立于2013年11月，是目前華南地區(qū)規(guī)模最大的生鮮移動電商，通過自建物流，業(yè)務覆蓋5個城市，并擁有超過22個線下網(wǎng)店，年銷售額數(shù)千萬元。具體到繽果盒子方面，共分中號盒子和大號盒子兩款，面積分別是12.48㎡(4.8m*2.6m)、15.6㎡(6m*2.6m)。繽果盒子配備了智能防盜識別系統(tǒng)，在盒子里多角落裝置攝像頭，離店檢測區(qū)可通過讀取商品標簽內(nèi)信息判斷是否所有商品成功結賬，予以開門或語音提示。繽果盒子方面表示，現(xiàn)已試運營超過半年，無一偷盜情況。（圖片截自繽果盒子官宣視頻，版權歸對方所有）盈利方面，繽果盒子推出了地區(qū)合伙人計劃，向個人加盟者收取一次性加盟費，每個月收取流水傭金3%~5%。根據(jù)繽果盒子方面的說法，加盟者盈利方向主要有銷售利差收入、渠道價值變現(xiàn)以及現(xiàn)金流再利用等三個方面。除此之外，繽果盒子還設想到可以作為自提柜，兼顧生鮮自提柜及普通包裹自提柜，作為解決“最后一公里”的商業(yè)容器存在，集成柜員機、自助政務處理、物業(yè)服務功能等商業(yè)服務模塊。據(jù)悉，繽果盒子目前仍處于調(diào)試階段，預計還需要3~4個月才能完成調(diào)試。出于保密的原因，大潤發(fā)的相關負責人并不愿意透露關于這個項目的具體情況。但關于無人便利店業(yè)態(tài)，想必大家早已不陌生。從目前市面上已出現(xiàn)的便利店形態(tài)來看，AmazonGo的“拿了就走”（“JustWalkOut”）似乎更接近于理想中的發(fā)展方向。但由于技術原因，目前遲遲不見公開營業(yè)的蹤跡。而在國內(nèi)，則有一眾更貼近于“半成品”的無人便利店，比較知名的有愛鮮蜂、羅森“無人化”便利店、7-ElevenSignature等。他們的一大特點是均定位無人便利店，但均有用戶手動掃碼環(huán)節(jié)。（部分無人便利店經(jīng)營模式對比）單從自助收銀來看，除了無人便利店業(yè)態(tài)，包括翠微百貨、永輝超市、物美等大型商超對于這方面的探索也早已展開。線下方面，曾實地探訪過翠微百貨（翠微店），對其自助結賬機進行了簡單探討（詳情請見億邦官網(wǎng)：《實地體驗翠微百貨自助購物：驚喜與遺憾》）。物美則在其多點App中新增“自由購”功能，通過手機App掃描商品條形碼，在線支付獲得條形碼并在物美多點專屬通道憑條形碼出超市。盡管繽果盒子號稱“全球首創(chuàng)，十八項專利發(fā)明”，但從目前的體驗來看，繽果盒子仍沒有解決現(xiàn)階段大部分無人便利店面臨的顧客需“主動掃碼”問題?，F(xiàn)有的已投入運營的“無人”便利店業(yè)態(tài)，主要還是節(jié)省了人工成本，并通過選址過濾、門禁掃碼等方式將可能帶來的偷盜及失信風險最大限度的降低。不僅如此，無人零售還有一個關鍵在于監(jiān)督防盜。無人零售/收銀創(chuàng)業(yè)者陳維龍認為，防作弊的作用，一般的方案是自己去結賬。不過，這樣的方案存在的技術難點在于商品品類的識別。“對大規(guī)模商品進行建模、訓練、提取特征值，是非常非常大的工作量。它在貨架上的位置，或在貨架上的組合再進行訓練，也是一個非常大的問題?！蹦敲矗喏瘟闶塾譃楹芜x擇這個時候以這種方式切入便利店呢？事實上，面對客群需求的轉(zhuǎn)變，投資繽果盒子或許只是高鑫零售對于小型超市的一次對便利店這一業(yè)態(tài)的嘗試。過去的2016年，業(yè)務差異化及整合線上線下業(yè)務，使得高鑫零售旗下賣場同店銷售增長有所改善，但消費市場增速仍低于往期。高鑫零售也開始尋求小型業(yè)態(tài)的落腳點。大潤發(fā)董事長黃明端此前在接受商業(yè)觀察家采訪時曾表示，高鑫零售開董事會時也在想，除了大店，也要考慮精品超市、小型超市等多業(yè)態(tài)的組合?！斑^去，我們比較偷懶。主要怪我，我看不起小店的業(yè)績，總說開100個便利店等于一個大賣場?，F(xiàn)在，大賣場市場增速正在放緩，那我們需要找到更多成長動力。我們在檢討這件事情?！秉S明端說道。為了顯示改革決心，大潤發(fā)和歐尚最近的調(diào)整也是一波接著一波。上月中旬，歐尚大賣場總經(jīng)理沈輝宣布離職。隨后，在歐尚繽果盒子上線同一天，歐尚對外宣布零售中國大賣場組織架構全面調(diào)整。另一方面，歐尚與大潤發(fā)的中國采購業(yè)務合并一事也在穩(wěn)步推進中。在選址方面，黃明端表示，大潤發(fā)發(fā)展便利店，形態(tài)可能跟喜士多不太一樣，會類似于家樂福便利超市業(yè)態(tài)?！拔覀冃碌谋憷陿I(yè)態(tài)可能會更接近居民區(qū)。這個業(yè)態(tài)在公司董事會上，已經(jīng)形成共識了，今年會處于打磨階段。我們要去研究這個業(yè)態(tài)。”

2月9日消息，愛鮮蜂收購門事件終落下帷幕。今日，中商惠民正式對外宣布完成對社區(qū)電商愛鮮蜂的戰(zhàn)略投資。這次合作雙方將在優(yōu)勢資源上協(xié)同發(fā)展，延續(xù)愛鮮蜂用戶、商戶、供應商“三邊得利”的業(yè)務模式，持續(xù)深耕社區(qū)市場。社區(qū)O2O從2014年開始經(jīng)歷時間不長，發(fā)展變化卻很快，從線上下單、線下提供服務的純流量手段，到線上線下資源融合、深入供應鏈提升行業(yè)效率，而社區(qū)O2O領域的競爭也由最開始的創(chuàng)業(yè)公司到傳統(tǒng)巨頭紛紛投入試水，現(xiàn)在社區(qū)O2O的競爭已經(jīng)從價格的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣溎芰Φ母偁?，線上、線下資源融合創(chuàng)新的競爭。愛鮮蜂方面表示，雙方合作可以認為是社區(qū)零售領域發(fā)展到現(xiàn)在自然競合的結果。愛鮮蜂依靠1小時的社區(qū)配送積累了一批忠實的粉絲；而中商惠民的物流配送體系以及豐富的進貨渠道在供應鏈端奠定了良好的基礎。雙方的合作，一方面可以鞏固現(xiàn)有上游供應鏈合作，豐富商品品類，提升干線物流的配送效率；另一方面，愛鮮蜂自身則可以把精力更集中在C端用戶服務上，進一步提升配送服務的速度和品質(zhì)、在品牌和營銷上持續(xù)發(fā)力。中商惠民方面稱，作為一家以B2B為基礎業(yè)務的電商企業(yè)，中商惠民已經(jīng)自建了倉儲物流體系，公司希望從供應鏈端深入，對全國的社區(qū)超市和便利店進行改造升級。此次合作，可以進一步完善社區(qū)O2O行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略布局，打造更優(yōu)質(zhì)的一站式便民生活服務體系。據(jù)悉，雙方已經(jīng)著手開始協(xié)同發(fā)展規(guī)劃，在持續(xù)深耕重點區(qū)域，打透重點城市的基礎上進行外延服務，同時結合雙方已經(jīng)積累的資源，在金融、管理、大數(shù)據(jù)等方面給予上下游客戶更大支持，探索新型零售渠道的發(fā)展可能。愛鮮蜂于2014年成立，是最早一批社區(qū)零售的創(chuàng)業(yè)公司。愛鮮蜂主打“掌上便利店”和“1小時送達”服務，通過與遍布城市的社區(qū)便利店合作，打造共享經(jīng)濟為基礎的30—60分鐘上門配送服務，解決用戶的即時消費需求。除了下游的合作外，愛鮮蜂也在加強上游供應鏈的打造。除了在生鮮領域內(nèi)與產(chǎn)地進行合作，推出直采自有品牌“蜂覓”外，還與可口可樂、瑪氏、加多寶等大品牌進行合作，探索新零售渠道力。

2月6日消息，今日，有消息人士稱，掌上便利店愛鮮蜂已經(jīng)被快消品B2B中商惠民收購。分別向中商惠民以及愛鮮蜂方面求證，中商惠民高管表示對此事不予置評，一切以公司官方消息為準；愛鮮蜂方面對收購事件予以否認，并表示雙方已達成戰(zhàn)略合作。圖源：微博查詢互聯(lián)網(wǎng)公開信息得知，中商惠民旗下子公司北京惠付通信息科技有限公司已于2017年1月20日更名為北京惠民鮮蜂科技有限公司，股東除中商惠民外，還有上海領鮮國際貿(mào)易有限公司。北京惠民鮮蜂科技有限公司信息北京惠民鮮蜂科技有限公司股東情況北京惠民鮮蜂科技有限公司更名信息公開資料顯示，上海領鮮國際貿(mào)易有限公司的企業(yè)法人為愛鮮蜂的聯(lián)合創(chuàng)始人之一張小銘，愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏為股東之一，并任執(zhí)行董事。另一方面，查找了愛鮮蜂所屬的北京鮮蜂網(wǎng)絡科技有限公司，顯示其還在運營中。據(jù)了解，此次“收購門”的主人公之一愛鮮蜂，是一家掌上便利店，主打1小時速達服務。此前，愛鮮蜂已經(jīng)完成4輪融資。事件的另一主人公中商惠民是一個快消品自營B2B平臺，致力于為居民社區(qū)、商業(yè)社區(qū)和大學社區(qū)提供生活商品配送服務，2016年9月，中商惠民完成了13億元人民幣的B輪融資，成為當年快消品融資之最。據(jù)了解，從去年9月的C輪融資后，愛鮮蜂就時常被推至風口浪尖上。資金鏈斷裂、裁員、高管出走等驚悚詞匯籠罩在這家公司上。直至今年11月，愛鮮蜂完成來自美團的D輪融資，不過又有消息稱，此輪之后，美團已經(jīng)控股愛鮮蜂。對于此類消息，愛鮮蜂方面表現(xiàn)的較為平靜，張贏表示尊重媒體的看法。對于愛鮮蜂來說，彎下腰來撿鋼镚兒遠比反擊流言更有效。

9月22日消息，今日下午，從愛鮮蜂內(nèi)部人員處得到回復，對今日愛鮮蜂App從蘋果應用商店下架一事進行了說明。其表示，在繼“蜂暴計劃”后，愛鮮蜂近期推行了“精蜂計劃”，在此過程中，發(fā)現(xiàn)了設計人員的失誤操作，使用了未經(jīng)授權的字體，導致了版權問題，愛鮮蜂方面主動申請將App下線整改。目前已經(jīng)聯(lián)系到了字體版權方，并購買了該字體的三年獨家授權。在整改期間，愛鮮蜂將會通過微信服務號繼續(xù)向蘋果用戶提供服務。今日中午，有消息稱愛鮮蜂的App在蘋果應用商店(AppStore)中下架，經(jīng)查證后發(fā)現(xiàn)情況屬實，蘋果AppStore中檢索愛鮮蜂，無法尋找到其App。有聲音表示是社區(qū)O2O的寒冬將至。據(jù)了解到，愛鮮蜂曾于C輪融資后提出“蜂暴計劃”，借助資本力量提高效率，大力度拓展市場，希望通過優(yōu)厚的期權回報、薪酬待遇，著力打造一個融合的、執(zhí)行力強的“鮮蜂鐵軍”，將原有的1小時閃送上門服務升級，為3000萬用戶提供30分鐘外賣送達服務。不過，對于“精蜂計劃”的具體所指，愛鮮蜂方面并沒有給出說明。

11月26日消息，2015年10月開始在北京地區(qū)運營的商超B2B平臺哆啦訂貨公布運營數(shù)據(jù)，一個多月來，其已經(jīng)整合362個商家、117家批發(fā)商；SKU超過9000；截至11月11日，平臺平均日訂單90個、流水3萬余元。有媒體報道，其已獲得天使輪投資，投資金額與機構均未透露。據(jù)悉，國內(nèi)中小商超供應鏈層級多且散亂，商超傳統(tǒng)的訂貨方式基本靠電話或上門，批發(fā)商往往為湊滿一車而犧牲發(fā)貨時效，導致商戶需要提前囤貨，兩者效率都不高。同時，批發(fā)商觸及商戶又比較依賴銷售人員，信息化不足。哆啦訂貨相關負責人稱，哆啦訂貨走輕平臺模式，以批發(fā)商匿名報價的平均數(shù)定價，商戶下單后由批發(fā)商搶單，平臺不介入物流配送。該負責人介紹稱，哆啦訂貨具體業(yè)務流程為，批發(fā)商在App中上傳產(chǎn)品報價，為了做到價格透明，用戶看到的價格是某一產(chǎn)品所有報價的平均數(shù)，隨后系統(tǒng)會推送給附近10公里范圍內(nèi)的批發(fā)商，批發(fā)商在信息推送3分鐘之后搶單。哆啦訂貨創(chuàng)始人文波表示，希望后期靠流量資源，幫新興快消品牌做銷售渠道，并成立專門團隊研究消費者需求，向批發(fā)商和商戶推廣新產(chǎn)品。之后還可以推出供應鏈金融服務，為用戶提供資金做采購。據(jù)了解，服務小型商超B2B平臺并不少見，愛鮮蜂、掌合天下、惠民網(wǎng)、萬物等均有不俗表現(xiàn)。愛鮮蜂曾于今年9月獲得總金額7000萬美元的C輪投資，投資方為高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、天圖資本、紅杉資本。

10月19日消息，據(jù)獲悉，日前掌合天下手機客戶端“掌合商城”安卓版正式上線，面向全國超市店主使用。其相關負責人介紹稱，使用掌合商城App可直接搜索商品名稱和供貨商。在“我的訂單”中，可選擇使用不同面額的優(yōu)惠券、管理收貨地址、銀行卡綁定等。商家可以在掌合商城移動端自主選擇商品，下單，并且完成訂單支付。據(jù)悉，掌合天下主要服務于中小型超市，以城市合伙人方式解決城市擴展、地推、物流等服務。2015年7月掌合天下獲得湖畔山南基金掌門人、阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人謝世煌的億元投資。據(jù)了解到，近年來，B2B部分領域涌現(xiàn)出許多以移動端為主要營銷渠道的企業(yè)。如超市業(yè)的愛鮮蜂，食材B2B平臺美菜、餐館無憂，冷鏈B2B凍凍等。

9月23日消息，據(jù)獨家獲悉，一直保持低調(diào)的O2O社區(qū)電商愛鮮蜂日前獲得C輪7000萬美金融資。投資方包括高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、天圖資本、紅杉資本等知名投資機構。據(jù)悉，本輪融資之后，近期還將持續(xù)有新的融資消息公布。據(jù)了解，愛鮮蜂在2014年5月上線之初獲得1000萬元人民幣天使投資；10月中旬，紅杉資本領投2000萬美金A輪融資；2015年初完成B輪融資，估值達3億美金；加上此次公布的C輪7000萬美金的融資，愛鮮蜂成立一年時間里已獲得四輪投資。在獲得新一輪融資后，愛鮮蜂將持續(xù)專注于社區(qū)小店的互聯(lián)網(wǎng)體系建造，成為全球最大、最受年輕人喜愛的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店。實際上，中國的便利店業(yè)務仍處于成長期。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和野村綜研（上海）咨詢有限公司聯(lián)合的《中國便利店發(fā)展報告（2014）》顯示，以每百萬人擁有便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計，日本是388家，臺灣地區(qū)是425家，中國城市平均為54家。相比全家、羅森、7-11等知名連鎖便利企業(yè)，國內(nèi)的便利店無論數(shù)量和質(zhì)量都還存在很大成長空間。同時，便利店門店類也存在自身痛點：一些從超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型而來的便利店普遍存在門店面積過大的趨勢，其平效和人效提升空間很大；一些以加盟方式發(fā)展的便利店，門店平均面積都比較小，在租金和人工成本上漲的壓力下存在一定的優(yōu)勢，但是普遍存在商品種類單一，客單價低的問題。為此，愛鮮蜂將更多注意力放在尚未連鎖化、品牌化的小店生意上。此前，愛鮮蜂CEO張贏曾公開透露，愛鮮蜂已與過萬家小店展開合作，完成了合作小店軟硬技術升級。目前其已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、佛山、蘇州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用戶規(guī)模達到500萬，日訂單量穩(wěn)定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣。愛鮮蜂方面指出，之所以選擇與小店合作，是因為小店的覆蓋密度大、與消費者之間的近距離，更容易支撐到家的便利性。這似乎也暗合日本711創(chuàng)始人鈴木敏文的判斷：“大型商超興盛，便利店也很有存在的必要。”愛鮮蜂的殺手锏是“一小時送達”，以便用最快的速度滿足用戶對生鮮、生活必需品、日用百貨等快速體驗的需求。在同張贏溝通中了解到，其最新打法是在重點品類商品采取產(chǎn)地直采策略，由愛鮮蜂統(tǒng)一供貨給小店，降低采購成本，豐富小店商品種類同時，增加貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定性。在張贏看來，這種新的戰(zhàn)略構思可以進一步讓小店的綜合能力得以升級。相比于B2C模式，愛鮮蜂的集中直采除了具有更強的議價能力，同時也更有數(shù)據(jù)支撐，從而在選品上將流動性更強、購買頻次更高的商品提供給小店?！斑@也意味著小店除了為愛鮮蜂在線下單的用戶服務外，還可以用直采的‘引流品類’吸引更多顧客，提升到店率?！痹趶堏A看來，O2O本身只是一種連接便利店與用戶之間的工具，愛鮮蜂所做的商業(yè)嘗試內(nèi)核依然是零售。因此，愛鮮蜂要把便利生意做穿做透，而不急于擴充品類，染指其他O2O上門服務。2014年以來，O2O商業(yè)從野蠻生長，演變成一場商家燒錢、沖量刷單的戰(zhàn)役，現(xiàn)今又陷入融資困難的泥潭。自7月份以來，創(chuàng)業(yè)項目虛報融資金額已不稀奇，而瘋狂燒錢的O2O領域則是泡沫破裂的重災區(qū)。唱衰O2O、“寒冬將至”的聲音一直不絕于耳。另一方面，O2O領域井噴式發(fā)展、同質(zhì)化異常嚴重。近半年來，O2O創(chuàng)業(yè)項目越來越多，投資機構卻越來越謹慎，有投資機構直言不諱“燒錢補貼的項目我們不投”“帶O2O字眼的公司估值砍掉一半”。到目前為止，仍處在A輪或B輪階段的O2O公司均要越過C輪融資的“生死線”方得進入安全法門。投資機構普遍認為，C輪融資是市場對商業(yè)模式的認可，C輪過后，O2O格局將更加明朗，能活到最后的只有No.1。沒有流量和運營優(yōu)勢的地方性O2O平臺首當其沖，隨后行業(yè)將在這輪優(yōu)勝劣汰的淘沙過程中涇渭分明。對比其他領域，O2O社區(qū)電商因為要對接供應鏈和物流配送，快速、規(guī)?；陌l(fā)展難度更大?！癘2O至今還是個‘苦逼’的事情，如履薄冰。如果要做成最大的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店，從上游小店到終端用戶，中間任何環(huán)節(jié)稍有差池，對用戶體驗和小店業(yè)績來說，都有極大影響?！睈埘r蜂方面坦言，采用數(shù)據(jù)化、高效的眾包物流配送方式，高密度站點布局，充分利用社會空置資源是樹立品牌形象之后，繼續(xù)擴大規(guī)模，穩(wěn)健增長的關鍵。

1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)內(nèi)引起不小反響。這家創(chuàng)立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng)業(yè)公司，曾以獨特的“一小時送達”服務在業(yè)內(nèi)成為關注焦點?？鞎麮EO徐智明“如果是最近兩年創(chuàng)立快書包，我不會選擇自建配送”、“如果再有500萬，快書包也許能熬過來”，其創(chuàng)始人徐智明近日對新浪科技說?！埃ǖτ趧?chuàng)業(yè)者來說，所有‘如果’都是沒有意義的假設?！闭劦娇鞎拇舜蝿?chuàng)業(yè)經(jīng)歷，徐智明頗為惋惜地說道?！?小時送達”的模式錯了嗎？“模式和時間點之前有聯(lián)系的。2010年我做1小時送有點太超前了，所以當先烈了。”徐智明笑稱。2010年6月9日，快書包成立，口號是打造“網(wǎng)上711”，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，一炮打紅，省下一大筆公司啟動的營銷費用?！拔覐臎]懷疑過自己的模式。”徐智明說，這個服務對客戶是有價值的，也是一個傳播點，但實現(xiàn)方式有時代局限性。就最近一兩年電商的配送方式來看，短時的配送需求正在越來越旺盛，京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等都在推快速送達服務。但1小送達的模式在2010年實現(xiàn)起來太難了。一個很明顯的大背景是：2010年中國的智能手機還沒有普及，快書包的整個思路和運營方式都是基于PC，做不到結合地理位置和手機來解決人力高效率配置的問題。徐智明在回憶中提到，他嘗試過用短信通知配送員，但執(zhí)行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個片區(qū)，每個配送員負責一個片區(qū)，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩(wěn)定性要求過高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。圖書打頭陣是否合適？實際上，1小時送達的服務還引出了很多的問題，比如用這個服務做圖書配送是否妥當，配送團隊如何搭建，收費模式與物流如何配套等。不過，在快書包創(chuàng)立初期選擇圖書配送上，徐智明有著自己的理由。在創(chuàng)立快書包之前，徐智明已經(jīng)在圖書行業(yè)十余載，并推出了龍之媒網(wǎng)上書店。他認為，圖書的特點是極其標準化，并是定價商品。消費者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀的看到折扣力度。另外，圖書銷售是賒銷，結款周期比較長，這對于初期資金并不充裕的快書包很重要。并且中國用電子商務最早一批人使用人群都是買書人群。在《喬布斯傳》上市的三天內(nèi)，快書包銷售了兩萬多本。這是一個令人欣喜的成績。但快書包卻一直被質(zhì)疑配送圖書服務的用戶需求是否過窄，以及買書人是否真的需要一小時送達服務。對于快書包而言，致命的問題來了。正如徐智明所說，實際上并沒有那么多超級暢銷書來維持這種高銷量。另外更為重要的是，購買圖書的人對于送達時間并沒有那么敏感。一小時送達服務也不是這部分人群的強需求。不堪重負的自建配送當當網(wǎng)CEO李國慶曾公開表示，中國的圖書市場規(guī)模只有300億元，并且經(jīng)營太難，這個行業(yè)的特點是80萬品種、低價格、低毛利率。但是在這樣低毛利的圖書行業(yè)，徐智明卻做了一個讓他如今后悔不已的決定——自建配送團隊。對于自建配送團隊，徐智明則有明顯的悔意。據(jù)了解，快書包的人力成本要占到整個運營費用的70%-80%。這對于創(chuàng)業(yè)公司有些過重了，尤其是資金并不充裕的創(chuàng)業(yè)公司。徐智明很坦承地承認了這樣一點。他說，這幾年主要賠在人力上，在這一塊每年快書包都要貼上三百萬，五年一共賠掉一千五百萬。徐智明在2012年接受新浪科技采訪時提到，其送貨速度越快成本越低，按測試配送人員每天配送12-14單是沒問題的。不過快書包的發(fā)展速度始終沒有讓配送人員的工作達到飽和狀態(tài)，但給物流配送員工的固定工資卻一分也不能少。徐智明說，快書包沒有足夠資金改變配送模式，每年在人力成本上耗費的巨大資金讓快書包在策略上有些“施展不開手腳”。徐智明說，他十分欣賞e代駕的合作模式，即司機是兼職的，e代駕推送訂單由司機接單，根據(jù)每一單會向司機收取信息費。收費模式與資金鏈2010年，國內(nèi)電商競爭殘酷，京東、當當網(wǎng)等均不收取運費，快書包只能跟上。另外在快書包發(fā)展初期，客單價并不高，如果收取運費將會流失掉大批對價格敏感的客戶。但在后續(xù)的發(fā)展過程中，雖然快書包的客單價得到提高，但仍沒有選擇收取費用。沒有運費收入以及毛利潤和客單量上不去都是導致快書包資金不充裕的原因之一。快書包的啟動資金為300萬人民幣。開始做圖書配送，對于徐智明而言，一方面是熟悉的選擇，一方面也有些被迫的成分，因為資金的限制導致快書包無法選擇其他更合適的商品品類來銷售。除了極速送達外，快書包也嘗試過1小時送藥。失敗的原因徐智明自己談到了很多，除了配送模式外，1小時的理念在當時也有些超前，他還認為自己在移動互聯(lián)網(wǎng)時代思路轉(zhuǎn)變的不夠快。在快書包創(chuàng)業(yè)的幾年內(nèi)，資金運轉(zhuǎn)始終不是很順利。徐智明透露，2011年4月快書包曾與某投資機構簽300萬美元的投資意向書，不過在當年7月份該投資機構毀約。由于快書包已經(jīng)拒絕了其他投資方，他們在隨后的時間沒能很快的拿到其他投資。資金的匱乏讓快書包沒能在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮時興起時，及時進軍移動領域。同類新興公司的模式對于快書包來說，其嘗試過的很多模式在如今都成為了熱門領域。最近興起的很多公司身上或多或少都能看到快書包的影子，如愛鮮蜂、社區(qū)001、小區(qū)無憂、美國的Instacart等。剛拿到2.1億美元融資的Instacart主打快速配送模式，與快書包的模式有些類似。不同的是，這家公司一開始就收取運費，與配送人員采取的是眾包的合作方式。由于沒有自己的產(chǎn)品，Instacart不需要自建倉庫，而其主要購買內(nèi)容則是被徐智明認為毛利潤低的日常雜貨。Instacart的主要收入來自于運費而不是貨物。愛鮮蜂的不同之處在于拉攏了大批社區(qū)里的便利店作為配送點，將普通雜貨需求留給便利店自己配送賺取配送費，愛鮮蜂自己經(jīng)營相對有特點的食品。現(xiàn)在，這些類似的公司成為了風險投資的寵兒，但是趟路的快書包卻因為沒有后續(xù)資金的投入，而走投無路，被迫賣身。這讓徐智明頗為感慨。他說，天時、地利、人和，對于創(chuàng)業(yè)者來說“特別重要”?；赝约簞?chuàng)業(yè)近5年來的經(jīng)歷，徐智明給創(chuàng)業(yè)企業(yè)提出了一點建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶痛點。而對于自己的未來，他表示要看將來收購方的決定?！拔也粫賱?chuàng)業(yè)了，因為我對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，太老了”，徐智明說，未來他傾向于做一名天使投資人，投資別人的夢想?？鞎膭?chuàng)業(yè)經(jīng)歷1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)內(nèi)引起不小反響。這家創(chuàng)立于2010年要做“網(wǎng)上711”的創(chuàng)業(yè)公司，曾以獨特的“一小時送達”服務在業(yè)內(nèi)成為關注焦點?？鞎恍r送達的服務并非首創(chuàng)，2010年前后曾有眾多類似公司出現(xiàn)，如2000年的“E國一小時”，但這些公司早已消失在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中。而快書包的起伏則成為了那個時代創(chuàng)業(yè)公司的一個縮影?？鞎l(fā)展時間軸：2010年6月9日，快書包成立，口號是打造網(wǎng)上711，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，省下一大筆營銷費用。這一年快書包開始投入資金自建技術團隊。2012年3月，快書包拿到900萬人民幣融資，開始實現(xiàn)便利店想法擴充品類。由于做便利店商品的客單價與毛利潤都比較低，快書包開始做進口食品，客單價與毛利都得到大幅提升。這年的數(shù)據(jù)顯示，快書包員工數(shù)量有80人，配送隊伍60人。在整個成本里中人力占到70%-80%，倉儲成本10%左右。2013年，快書包業(yè)績達到1千萬人民幣，但沒有找到一個有效辦法迅速提高客單量，這也是徐智明認為最致命的問題。這一年快書包上線了自主研發(fā)的PC與移動端系統(tǒng)。2014年9月，快書包的資金鏈斷裂，先是宣布“一小時配送”服務停止，后來在9月大幅度裁員，配送團隊被全部裁掉。2015年1月，徐智明決定賣掉快書包。