2月16日消息，日前，一則致歉信在物美各大賣場被展示出來。根據(jù)致歉信內容，多點物美會員卡與會員實體卡合并，使用多點APP可掃碼支付，實現(xiàn)與會員實體卡的同樣體驗，此外，原有的“報手機號消費”的方式已不可用。物美某賣場公示的“致歉信”在1月29日，多點曾與物美合作推出“多點秒付”功能。具體來說，用戶在物美購物結賬時，可以直接出示多點的會員專屬碼，工作人員掃描后自動扣取賬戶余額。購買電子美通卡、綁定實體美通卡或開通支付寶小額免密支付等三種方式均可實現(xiàn)該功能。根據(jù)官網介紹，美通卡是物美發(fā)行的購物卡，由物美集團旗下的指定店鋪為持卡人提供消費支付等相關服務。美通卡分不記名美通卡和實名美通卡兩種，實行限額發(fā)行制度，不記名美通卡限額不超過1000元，單張實名美通卡限額不超過5000元。僅從支付方式的角度來看，多點秒付的作用有限。根據(jù)易觀的一份數(shù)據(jù)顯示，在2016年Q3中國第三方移動支付市場中，支付寶和財付通占據(jù)了88.54%的交易份額。無論是用戶基數(shù)、消費習慣還是市場普及度，兩者都具有絕對性的優(yōu)勢。那么，為何物美仍要不遺余力地推廣這一APP呢？早在2016年3月，多點曾發(fā)生劇烈人事動蕩，創(chuàng)始人及多位合伙人一并撤出，物美全盤接手。此后，物美便在各賣場推廣多點APP，同一時間，物美也悄然上線了自有的APP“美通”。（現(xiàn)已更名為“物美”，編者注）。同年年底，物美宣布同多點打通會員體系，升級會員系統(tǒng)，物美會員積分、優(yōu)惠券、余額等功能可直接在多點App上使用。根據(jù)多點方面的說法，雙方還將在商品、營銷、倉儲物流等業(yè)務層面進行深度融合。但據(jù)觀察，物美APP功能簡陋，且與多點APP功能嚴重重合。目前，其主要功能為：線上支付、在線購買、卡券管理、搜索附近門店、會員管理等。即使是“在線購買”，也是跳轉到多點超市購買頁面，且需要再次登錄多點賬號。物美、多點APP對比（左側為物美APP首頁，右側為多點APP個人中心）物美APP“在線購買”跳轉頁面“與其說物美與多點會員系統(tǒng)合并，不如說多點是物美APP的升級版。在物美APP上，只是實現(xiàn)了會員系統(tǒng)的管理功能，但由于線上線下缺乏聯(lián)系，物美無法利用這一用戶消費行為數(shù)據(jù)去做更多的事，合并為這一探索提供了可能”，一位業(yè)內人士表示。值得一提的是，合并后的會員系統(tǒng)也并不是很完善。在多點APP會員中心，會員專屬權益有使用渠道限制。評論獎勵、1分錢試吃、生日特權、百天禮包、等權益限制在多點APP使用，活動尊享、周年禮包等權益限制在多點、華北地區(qū)物美超市使用；積分加價購限制在華北地區(qū)物美超市使用；僅物美特惠、專享禮包等權益覆蓋多點、物美超市渠道。知乎網友RichardChang曾在一篇回答中寫道，基本上絕大部分的互聯(lián)網用戶等級和積分制度都要首先考慮“入口”和“出口”兩個問題。入口也就是等級如何提升或者積分如何獲得，出口也就是等級提升后能獲得什么特權或者自己的積分能干什么。按照RichardChang的理論來看，無論是物美APP、物美微信公眾號、支付寶里的物美會員卡，都不過是幫助物美解決了“入口”的問題，但無一設置了“出口”，也即物美會員只能看到積分的累積，但并不能享受到其中的會員權益。與多點APP的會員體系的合并，便很好地解決了“出口難題”。去年，物美商業(yè)股份有限公司董事長蒙進暹曾在接受媒體采訪時表示，盡管多點和物美是兩家獨立的公司，但多點和物美的緊密聯(lián)系基于雙方從理念到目標的高度共識。多點的優(yōu)勢是純粹市場化、互聯(lián)網化的公司，有很多創(chuàng)新，比老物美人更優(yōu)秀，物美則有密集的店鋪以及供應商資源，這是雙方的互補。從目前的情況來看，兩家獨立的公司似乎正不可逆地走向融合。

8月11日消息，日前，物美商業(yè)旗下的首家尚佳會員店在北京開業(yè)，物美商業(yè)負責人表示，首家尚佳會員店的主要目的是學習和“交學費”的，公司對其盈利沒有特別苛刻的要求。據(jù)了解到，物美商業(yè)的第一家尚佳會員店位于朝陽區(qū)朝陽路。物美方面表示，該店輻射范圍包含通州、朝陽以及機場二高速。對于會員店與物美其他超市的選址有什么不同，物美方面表示，會員店商圈覆蓋范圍更大，一般會員店會輻射周邊7-8公里，但只要交通方便、有停車位，10公里也會有人去。在商品品類方面，物美方面表示，尚佳會員店精選了4000個單品，主要是國內高端品牌和進口品牌，進口商品大概20%左右，計劃半年后達到30%以上，目前進口品牌以食品為主。在會員店定位方面，物美負責人還稱，尚佳會員店的定位是中產階級和中高端收入人群，目前已經辦卡加入的會員有2萬多人。據(jù)了解到，目前，尚佳會員店還沒有自有品牌商品。此外，在物美會員店開業(yè)這一天里，就有不少消費者認為，會員卡需要150元，與超市商品的價格相較，略顯昂貴。事實上，就超市會員制而言，沃爾瑪山姆會員店和德國麥德龍的自購現(xiàn)運商場，已是國內會員制倉儲賣場的兩大巨頭，兩者在北京分別擁有2家和3家店。物美方面表示，在會員店具體的運作和商品經營，物美還需要向沃爾瑪和麥德龍學習，因為兩者在中國實踐多年有很好的本地化經驗。盡管山姆會員商店和麥德龍已經在中國深耕多年，有絕對優(yōu)勢，但對于本土會員商店的出現(xiàn)仍然高度警惕。據(jù)北京商報報道，物美尚佳會員店開業(yè)之前，就有部分物美的供應商收到某外資零售品牌的通知，要求他們不要向物美會員店供貨。此外，據(jù)了解到，根據(jù)物美近日發(fā)布的2015上半年財報顯示，截止6月31日，物美總收益約達116.8億元，較去年同期增長11.9%。綜合毛利約為22.7億，比去年同期增長6.8%。凈利潤約為2.5億元，同比下降19.5%。

便利店應該提供更多的網上無法實現(xiàn)的服務，以差異化的服務來吸引消費者。CNSPHOTO提供“互聯(lián)網+”和電子商務裹挾而來的颶風，打破了時間、地域的限制，帶來了零售業(yè)的第三波革命，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)的寒顫到現(xiàn)在都還沒有任何緩和的趨勢。但是也并非所有的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)都萎靡不振,在傳統(tǒng)百貨與購物中心增長緩慢的情況下“小而美”的便利店卻逆勢增長，成為眾人期待的下一個風口。2014年中國連鎖百強公告顯示，全國排名前55家的便利店門店數(shù)增長7.8%，企業(yè)銷售額增長17.7%，銷售增幅在各業(yè)態(tài)中最高。但是，高增長的背后卻并非是高盈利，相反與之相隨的則是虧損。即使有著良好的購物體驗的7-11也難逃虧損的命運。一邊擴張一邊虧損，國內便利店行業(yè)就是陷入了這樣一個怪圈。便利店邊擴張邊虧損7-11去年在華虧損達1036.4萬元。便利店作為惟一一個增速保持兩位數(shù)的零售業(yè)實體業(yè)態(tài)，顯示出了強勁的增長勢頭，一時間風頭無兩，一個時期來眾多資本紛紛涌入便利店市場。近日上海華聯(lián)羅森有限公司總經理張晟對外宣布今年要將門店數(shù)量從380家擴展到500家，未來2到3年間擴展到1000家，到2020年要實現(xiàn)開1萬家便利店的目標。本土的全時便利店也提出要在2015年內實現(xiàn)開張1000家門店，特許加盟店實現(xiàn)500家的目標。除了傳統(tǒng)的便利店企業(yè)，處于轉型期的超市、大賣場也瞄準了便利店市場，物美商業(yè)在2014年開始對便利店進行改革，強調“個人的即刻消費”。家樂福推出“CarrefourEasy”便利店模式，聲稱未來首先要在上海和其他一線城市擴張便利店，之后在全國推廣。步步高(002251)方面也表示，2015年將達到1萬家便利店，2020年前則爭取達到10萬家。以上企業(yè)的動態(tài)，充分表明了便利店的熱度。然而令人意想不到的是，風光無限背后的現(xiàn)實是很多便利店的發(fā)展是一邊擴張一邊虧損。王府井(600859)在2014年度報告中曾提道，王府井目前持有柒-拾壹(北京)有限公司(7-11)25%股份，且此部分持股2014年度給王府井帶來259.1萬元虧損。若以此計算，7-11去年在華虧損達1036.4萬元。中國連鎖經營協(xié)會便利店委員會主任王洪濤指出，虧損擴張是企業(yè)的一種戰(zhàn)略考慮，便利店業(yè)態(tài)是小型門店，單店很難成氣候，必須要達到一定規(guī)模以后才會帶來整個供應鏈上管理成本的降低?；蛟S正是基于規(guī)模攤薄成本的考慮，各大零售企業(yè)才不顧行業(yè)虧損狀況，而加速擴張。尋求新業(yè)務增加盈利點便利店在積極地進行業(yè)務創(chuàng)新，比如植入火車票、電影票售賣等多種業(yè)務。事實上，導致便利店虧損的原因是多方面的。近日中國商報記者走訪了北京幾家社區(qū)、寫字樓的便利店。五道口商圈附近的一家便利店負責人向記者透露，現(xiàn)在每天的銷售壓力非常大，房屋的租金一直在上漲，與幾年前相比租金上漲了近50%。有業(yè)內人士分析稱，高昂的租金成本已經成為目前便利店擴張的最大阻力。破解租金難題，國外便利店通常的做法是發(fā)展特許加盟。據(jù)了解，日本便利店業(yè)態(tài)加盟店占比一般都超過90%。低成本擴張形成規(guī)模效應，占據(jù)便利店市場，實現(xiàn)盈利累積，未嘗不是值得借鑒的方法。但從之前的經驗來看，國內的加盟店銷售遠遠落后于直營店，而且羅森、7-11等便利店老總都曾對外表示“在中國擴張便利店的最大痛點是加盟業(yè)務不如預期”。對此，王洪濤表示，從現(xiàn)在的大環(huán)境來看，中國不具備加盟條件，首先，國人對待加盟的意識淡薄，加盟之后經常發(fā)生不能接受分成比例以及對總部管理理念不認同的情況;其次，國內商品的分銷體系有漏洞，導致不同渠道的進貨價格不一致，從而失去加盟優(yōu)勢。有業(yè)內人士認為，特許加盟可能是解決未來中國300平方米以下連鎖業(yè)態(tài)便利店租金高昂的最優(yōu)方式。帶著房子加盟，能規(guī)避高房租引起的成本壓力。通常來說這種店面更加貼近社區(qū)，具有位置和關系優(yōu)勢，而且建立在中國傳統(tǒng)鄰里關系基礎上的便利店穩(wěn)定性更強。目前7-11、好鄰居、羅森等便利店企業(yè)相繼放開了加盟條件，在其官網上都能看到打出的加盟廣告。從現(xiàn)實的困境來看，依賴加盟進行便利店擴張將是很多企業(yè)不得不做出的選擇。另外王洪濤認為，除了一、二線城市的租金水平、人力成本太高導致本來毛利率就很低的便利單店很難承受外，還有內在的原因，即目前國內的便利店在經營管理上存在問題，與國外有很多差距。這就需要便利店管理者在經營管理上、在異質化和盈利模式上進行探索。北京商業(yè)經濟學會副秘書長賴陽表示，國內許多便利店走的都是“微型超市”的路線，在商品品種、物流配送等方面并沒擺脫超市運作的影子，本身的盈利模式就存在問題。從形式上來看，目前大部分的便利店還處在模仿階段，并沒有自身特色。當然，一些便利店也認識到了這個問題，也在積極地進行業(yè)務創(chuàng)新，比如植入火車票、電影票售賣等多種業(yè)務。王洪濤表示，這將是未來的一種趨勢，有利于便利店平臺的高效利用，可以很好地承擔其他業(yè)態(tài)的服務，但便利店應該提供更多的網上無法實現(xiàn)的服務，以差異化的服務來吸引消費者。O2O探索面臨挑戰(zhàn)O2O更多是一個噱頭。而在目前，便利店擴張遇到的困難遠不止如此。在“互聯(lián)網+”的浪潮下，便利店轉型發(fā)力O2O，建設網購平臺，通過線上渠道尋找新的盈利點，這是便利店做出的新嘗試。但據(jù)中國商報記者調查發(fā)現(xiàn)，便利店的線上渠道訂單幾乎都是全軍覆沒的狀態(tài)。紅旗連鎖(002697)在推進O2O的過程中出現(xiàn)全渠道轉型低于預期，高毛利產品拓展緩慢，費用上漲過快等問題;全時便利店推出的“全時匯”線上訂單一個月下來有時接近為零……線上與線下結合，對于便利店來說，既是機遇又是挑戰(zhàn)。目前線上市場幾乎被阿里巴巴、京東等傳統(tǒng)電商大佬瓜分殆盡，便利店線上渠道的打造也將很困難。當然，目前已有很多便利店與電商平臺進行合作，借助成熟的平臺來拓展線上業(yè)務。但是線上與線下如何結合，國內便利店卻并沒有搞清楚。對此王洪濤表示，“目前整個零售業(yè)都在做O2O，但更多的還是停留在營銷層面，不僅僅是便利店，包括大賣場、百貨，各個業(yè)態(tài)都在摸索階段，并沒有找到一個真正好的模式。O2O更多是一個噱頭，如何從各個觸點跟消費者接觸，讓消費者更多地購買產品才是根本?！弊饨痣y題、經營管理模式缺陷、全渠道轉變受阻……目前的便利店市場處在一片盲目擴張、自相殘殺的亂局中，機遇和挑戰(zhàn)同時存在。找到自己的風口，便利店企業(yè)在規(guī)劃市場版圖時亟須判斷清楚。

長達11年凈利潤持續(xù)虧損，數(shù)度轉型難解商業(yè)模式困境作為最早一批進入中國的外資零售業(yè)企業(yè)，卜蜂蓮花的路總是走得不那么順暢。據(jù)卜蜂蓮花最新發(fā)布的財報顯示，公司2014年全年繼續(xù)虧損，虧損金額為5840萬元。而這已是卜蜂蓮花連續(xù)第三年虧損，2013年公司虧損9680萬元，2012年的虧損更是高達3.92億元。同花順數(shù)據(jù)顯示，15年來，卜蜂蓮花的虧損時間長達11年，累計虧損額高達16.45億元，這在超市連鎖業(yè)上市公司中極為罕見。這家由泰籍華人謝氏家族創(chuàng)辦的零售業(yè)超市的中國之路為何走得如此艱難?記者聯(lián)系到卜蜂蓮花的多名人士，但其中不少人已經離職，而一名在職的市場部主管則不愿多談。有業(yè)內人士分析，人事調整頻繁、業(yè)務搖擺不定、布局失利等諸多因素使卜蜂蓮花早已失去先入優(yōu)勢，而單店形式的大賣場業(yè)態(tài)商業(yè)模式早已落后于現(xiàn)代商業(yè)潮流，在互聯(lián)網信息時代，卜蜂蓮花備受冷眼并不奇怪。公開信息顯示，卜蜂蓮花今年將新開5家門店，布局均在競爭不那么激烈的三四線城市。對此，研究人士認為，如果卜蜂蓮花不能從根本上解決其落后的商業(yè)模式，不與時代接軌，依然難以擺脫虧損的“魔咒”。15年虧損16億在華業(yè)務舉步維艱歷經戰(zhàn)略調整之后的卜蜂蓮花在中國的日子依然未見好轉。近日，卜蜂蓮花發(fā)布的2014年業(yè)績報告顯示，卜蜂蓮花營業(yè)額為109.12億元，同比微增0.3%。盡管營收稍微有所改善，但連年虧損的頹勢并未得到遏制。2013年虧損9683萬元，2012年的虧損更是高達3.92億元。對此，卜蜂蓮花的解釋是，銷售額增加緣于去年新開4家門店產生收益，但這一收益亦被賣7家店鋪給母公司正大集團的全資附屬公司WSL所抵消。虧損收窄主要受毛利率增加、嚴格支出管理抵消其他收入凈額下降的影響。公開資料顯示，在香港上市的卜蜂蓮花母公司為泰國的正大集團。1995年，正大集團聯(lián)手沃爾瑪，將易初蓮花引入中國，1997年，第一家門店“易初蓮花”在上海開業(yè)。2008年易初蓮花更名為卜蜂蓮花。記者查詢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2000年至今的15年期間，該公司有長達11年的凈利潤虧損，累計虧損額高達16.45億元。二級市場上，卜蜂蓮花的股價也早已淪為仙股。與此同時，伴隨卜蜂蓮花長期虧損的是關店潮。卜蜂蓮花公告顯示，去年4月，公司將7家虧損店鋪賣給母公司正大集團的全資附屬公司。此外，位于北京的兩家店鋪傳出關門的消息。在武漢，位于漢口黃孝河路的竹葉山店早已張貼出“3月22日鐵定清倉”的關店公告。此前，卜蜂蓮花向物美商業(yè)賣了在天津的全部超市。關店、縮店的同時是裁員。早在2012年，就有卜蜂蓮花大幅裁員的傳聞，但并未得到證實。不過，此前有媒體報道，卜蜂蓮花高層人員更換頻繁。3月18日，記者多方聯(lián)系到多位卜蜂蓮花人士，其中有兩名媒體溝通人士表示已經離職，還有一人表示即將離職不愿表態(tài)，而一名市場主管則表示暫時沒有上班，亦不愿多談。3月15日上午11時許，正是周末購物高峰，記者前往位于武漢市硚口區(qū)寶豐路的卜蜂蓮花超市探訪發(fā)現(xiàn)，10多個收銀臺只開3個，一樓的生鮮、副食區(qū)僅有30多名顧客，二樓百貨區(qū)的顧客還不到10人。在超市選購了兩條鯽魚的一對中年夫婦向記者表示，卜蜂蓮花的經營沒什么特色，只在此買點魚肉及調料，圖個離家近，比較方便。然而與之形成對比的是，武漢本地其他商超的多處購物廣場內人流如織，而外資超市麥德龍店外偌大的停車場內空車位已難覓。高層“換班”頻繁發(fā)展方向搖擺難定作為首批進入中國的外資超市，為何喪失先勢而長期虧損?北商商業(yè)研究員近期發(fā)布的一份調查報告顯示，在超市主業(yè)經營方面，多變的市場策略與頻繁的高管流動讓卜蜂蓮花在華發(fā)展一籌莫展。公開信息顯示，卜蜂蓮花高管更迭確實比較頻繁。僅從近三年來看，2012年，卜蜂蓮花迎來重大人事調整，前沃爾瑪高管陳耀昌出任卜蜂蓮花CEO。陳試圖變革，加速開店，嘗試推廣高端業(yè)態(tài)超市生活館。只是，陳的大刀闊斧尚未阻止日益衰退的業(yè)績，其職位就被調整。僅過一年，李聞海被任命為副董事長兼CEO。李則一改陳的激進措施，開始嘗試穩(wěn)中求進方針。高管的頻繁更換，是兩大派系之間的爭斗。陳耀昌代表的是沃爾瑪系，陳空降卜蜂蓮花出任CEO后，原沃爾瑪多名高管轉投卜蜂蓮花旗下，李聞海則代表謝氏家族。針對外界紛飛的傳言，卜蜂蓮花對此予以否認。不過，除了與沃爾瑪派系的爭斗外，謝氏家族幾名兄弟之間的爭斗傳言，也充斥資本市場多年。外界猜測，這或是卜蜂蓮花人事更迭的深層次原因。高管頻繁更迭帶來的是業(yè)務布局搖擺難定。記者梳理發(fā)現(xiàn)，近五年來，卜蜂蓮花的集團策略一直在不斷改變。2011年，卜蜂蓮花曾試圖走“新業(yè)態(tài)”之路，這一業(yè)態(tài)不同于一般的便利店或超市，也有別于大賣場、超市的生活館。但在2013年，卜蜂蓮花先后關閉兩家生活館，去年，又再次提出生活館概念。陳耀昌時代，卜蜂蓮花曾多次嘗試向高端超市、購物中心等轉型，但在短暫的實施后因職務調整而擱置。2003年、2007年、2011年，卜蜂蓮花三次提出“百店計劃”，現(xiàn)在看來，這一目標幾乎難以實現(xiàn)。截至目前，卜蜂蓮花門店僅為77家。中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏曾表示，卜蜂蓮花在中國的布局是失敗的，其原因除了當前中國的零售環(huán)境不佳、商超發(fā)展乏力外，還與卜蜂蓮花的發(fā)展失誤有關。在他看來，卜蜂蓮花的“百店計劃”較為盲目，且區(qū)域布局不科學，選址松散，形不成規(guī)模效應。記者調查發(fā)現(xiàn)，卜蜂蓮花在武漢的三家賣場，雖處在人群聚集的老社區(qū)，但均以單店形式存在，諸如游樂、餐飲等配套設施缺乏，難以在周圍人群的消費中產生影響力。此外，卜蜂蓮花超市里自有品牌極少，價格上也無優(yōu)勢，缺乏競爭力。有零售業(yè)人士認為，卜蜂蓮花多以單店形式存在，經營上為大賣場業(yè)態(tài)，商業(yè)模式遠遠落后于外資甚至本地同行，且多年未能改善，此外，區(qū)域之間各自為政現(xiàn)象也很嚴重，不能發(fā)揮協(xié)同效應是家族企業(yè)在管理上的弊病，長期內未得到改變。布局三四線城市擺脫巨虧還需大手術卜蜂蓮花公告顯示，公司將繼續(xù)擴張零售網絡，今年將新開至少5家店鋪，大都分布于可支配收入增加及競爭不那么激烈的三四線城市。此外，公司繼續(xù)致力轉化店鋪為生活館概念，為顧客提供一站式便利購物體驗及更舒適的購物環(huán)境。2014年，卜蜂蓮花完成翻新6家店鋪，而2015年計劃重塑最少7家店?！安贩渖徎ㄐ枰獎哟笫中g，首先要改變落后的商業(yè)模式。”有業(yè)內人士認為，盡管通過在三四線城市開新店，卜蜂蓮花去年的營收有一定增長，但僅僅靠新開幾家店還遠遠不夠，難以破解虧損僵局。2013年底，香港上市的物美商業(yè)曾欲收購卜蜂蓮花華東、華北地區(qū)零售業(yè)務，多輪談判后，卜蜂蓮花最終放棄與物美商業(yè)合作。對此，業(yè)界解讀為，卜蜂蓮花徹底放棄了一次改革商業(yè)模式、彌補不足的良機。湖北一超市負責人向記者表示，超市最重要的是特色商品和體驗，以及購物與休閑的配套，這樣才能吸引回頭客。記者探訪的武漢兩家卜蜂蓮花超市發(fā)現(xiàn)，貨架高、陳列的商品單一，受老舊商業(yè)樓影響，超市內部交通不便，不僅不能刺激顧客購買欲，也難以留客。“重視百貨、不重視生鮮的業(yè)態(tài)，在電商大潮的沖擊下會要命的?！币晃豢疾爝^卜蜂蓮花的商業(yè)人士認為，卜蜂蓮花生鮮區(qū)面積過小，可供選擇的種類也少，價格沒有優(yōu)勢，畢竟大多數(shù)市民購買生鮮還是要到實體商超購買。記者觀察到，卜蜂蓮花方面顯然已經注意到上述問題，該集團在去年財報中表示，繼續(xù)檢討及改善其商品組合及供應，更多生鮮食品的直接采購使獲得更佳的采購種類及更低之價格。此外，將更關注質量監(jiān)控以確保食品新鮮及安全。更致力投資于生鮮食品及由寄賣模式逐步轉向直接營運蔬菜、肉類及海鮮亦減低采購價格及增加毛利率。同時，超市將增加自家制產品的種類，如熟食、小食及面包。不過，盡管卜蜂蓮花對未來的發(fā)展頗具信心且已經做出了相應布局，但外界依然擔憂。一研究人士表示，在長期虧損特別是連續(xù)三年虧損的巨大壓力下，在這個家族企業(yè)內部管理不和諧的可能性較大的情況下，卜蜂蓮花未來的布局及業(yè)務能否不再搖擺還難以確定，此外，商業(yè)模式的大手術計劃尚未看到，未來能否走出長期虧損的困局依然非常嚴峻。天津四家卜蜂蓮花轉讓給物美集團。以231億元賣7家店及卜蜂蓮花與中國若干全資附屬公司股本權益給卜蜂蓮花的相關企業(yè)WSL。2011年收購ExcelWorthLimited旗下四家大型超市,同年6月又簽訂協(xié)議，賣上海易初蓮花馬當路店。2012年謝國民辭任主席，前沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌擔任執(zhí)行董事及副董事長。2013年李聞海調任資深副董事長兼首席執(zhí)行官，物美收購合作事項以失敗告終。近三年業(yè)績2012年虧損5840萬元2013年虧損9680萬元2014年虧損3.92億元