一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負(fù)有不可推卸的責(zé)任。滴滴出行已經(jīng)成為了很多人的裝機(jī)必備APP，堪稱國(guó)民級(jí)應(yīng)用，但接連發(fā)生的安全事故與滴滴推諉的態(tài)度，使用戶對(duì)其倍感失望，一時(shí)間媒體、大V紛紛口誅筆伐，更有明星帶頭卸載滴滴。相比起5月的鄭州空姐遇害一事，此次被詬病更多的是滴滴客服的不作為，從已披露的受害者親友第一次與滴滴客服溝通的時(shí)間至得到確定反饋，耗時(shí)總計(jì)151分鐘?？v使軟件新增了緊急求助功能，卻在警方介入后不能及時(shí)提供受害人乘車信息，使得救援無(wú)法開(kāi)展，滴滴的這一安全系統(tǒng)顯得形同虛設(shè)。上一次滴滴出百萬(wàn)懸賞緝兇，這一次則在事發(fā)之后宣布在全國(guó)范圍內(nèi)暫時(shí)下線順風(fēng)車業(yè)務(wù)，將順風(fēng)車事業(yè)部總經(jīng)理黃潔莉、客服副總裁黃金紅免職。然而這并不能平息公眾的怒火，兩起事故，兩個(gè)花季女孩，滴滴高層管理者至今無(wú)一人出面公開(kāi)道歉，這更加劇了公眾對(duì)滴滴及其創(chuàng)始人的質(zhì)疑，一時(shí)間關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的討論躍然紙上。作為共享經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，滴滴無(wú)疑站在了黃金賽道上，但一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負(fù)有不可推卸的責(zé)任。他說(shuō)過(guò)的這三句話，或許已經(jīng)決定了滴滴的命運(yùn)。1、產(chǎn)品做到70%就上線在當(dāng)前新一輩的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，83年的程維雖然是年齡最小的，卻是公認(rèn)戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的。在滴滴圖書(shū)館入口的第一排書(shū)架上，清一色地陳列著戰(zhàn)爭(zhēng)史書(shū)，程維就是在這樣的狼性文化里帶著滴滴一路向前。2017年底，程維接受媒體采訪時(shí)公布：滴滴目前的日單量在2500萬(wàn)單以上，已經(jīng)是全球是最大的出行平臺(tái)。這意味著2012年6月成立的滴滴，用了短短6年時(shí)間，就站在了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的最前端。收獲成功的同時(shí)，滴滴也遭遇了遠(yuǎn)比任何一個(gè)公司都要艱難的創(chuàng)業(yè)史，從快的到Uber，PK掉了無(wú)數(shù)對(duì)手，在政策的灰色地帶中試探。程維本人也一直游走在資本之間，確保在相對(duì)自主的情況下獲得足夠的融資。天下武功，唯快不破，面對(duì)種種不確定性因素，程維的保命秘訣之一就是：快!入局要快，新品上線就要1000個(gè)司機(jī)在線；擴(kuò)張要快，占領(lǐng)市場(chǎng)，燒錢(qián)提速；融資要快，創(chuàng)業(yè)公司6個(gè)月融資一次的速度，在滴滴這里變成3個(gè)月；做產(chǎn)品更要快，2個(gè)月完成上線。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)面臨的最大問(wèn)題，往往是尋找靠譜的技術(shù)合伙人，程維是銷售出身，雖曾是支付寶最年輕的區(qū)域經(jīng)理，在技術(shù)面前卻始終難以大施拳腳。他找來(lái)了百度的研發(fā)經(jīng)理張博做CTO，并叮囑他：時(shí)間不能再拖了，兩個(gè)月產(chǎn)品必須要上，能響就行。第一代滴滴打車軟件就這樣倉(cāng)促推出了，“產(chǎn)品做到70%就上線”，這是程維總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，這樣既能趕時(shí)間，也能不讓產(chǎn)品出現(xiàn)大bug，剩下的問(wèn)題，可以邊跑邊迭代。滴滴產(chǎn)品總監(jiān)羅文和設(shè)計(jì)總監(jiān)趙天翔在2016年做客騰訊匯時(shí)，說(shuō)過(guò)這樣一番話：“集中設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，先解決那些80%的用戶所面臨的共同的、高頻的訴求和痛點(diǎn)，并且作到專注和簡(jiǎn)單。20%差異化的需求先不滿足，而是在后面持續(xù)的迭代過(guò)程中去完善和優(yōu)化。滴滴4次產(chǎn)品迭代都證明了，一款產(chǎn)品不用等到做到完美才能夠發(fā)布和推廣?！边@如此產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念的驅(qū)動(dòng)下，滴滴上線新品的速度快到讓外界感慨，“專車、快車、代駕、巴士，從來(lái)沒(méi)有哪家公司在這么短的時(shí)間推出這么多垂直產(chǎn)品。”但70%的完成度真的就夠了嗎？事實(shí)證明，堪稱國(guó)民級(jí)網(wǎng)約車平臺(tái)的滴滴連最基本的乘客安全問(wèn)題都無(wú)法保障，客服流程冗雜、投訴機(jī)制反應(yīng)滯后、不能在第一時(shí)間獲取被害人相關(guān)乘車信息，這些產(chǎn)品本身的漏洞在事故發(fā)生后一一暴露在公眾的視線中。1%的僥幸，就可能會(huì)帶來(lái)100%的傷害，更何況是30%的僥幸呢？2、爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)“滴滴是一家非常沒(méi)有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來(lái)就面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)?！背叹S不止一次強(qiáng)調(diào)過(guò)滴滴一路走來(lái)的浴血奮戰(zhàn)，他極為欣賞成吉思汗西征時(shí)的戰(zhàn)書(shū)，“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”。初創(chuàng)時(shí)的滴滴，在北京最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是搖搖招車，當(dāng)時(shí)后者早有紅杉資本300多萬(wàn)美元的融資，而滴滴只有天使投資人王剛給的70萬(wàn)和程維自己出的10萬(wàn)，一共80萬(wàn)元起步資金。搖搖招車有錢(qián)在電臺(tái)黃金時(shí)段和機(jī)場(chǎng)做廣告，滴滴就避開(kāi)機(jī)場(chǎng)在火車站爭(zhēng)地盤(pán)，注冊(cè)送WIFI、雞蛋餅，使出渾身解數(shù)做地推。2012年冬天寒風(fēng)刺骨，程維和團(tuán)隊(duì)戴著大皮帽子、裹著棉衣等在西站邊上，用30秒的時(shí)間說(shuō)服司機(jī)并安裝上滴滴軟件，靠著“死磕”的精神一點(diǎn)點(diǎn)拿下了北京的地盤(pán)。之后程維順勢(shì)一路南下，殺到上海跑馬圈地，干掉大黃蜂；推出滴滴順風(fēng)車，擠走了估值達(dá)10個(gè)億的微微拼車；曾經(jīng)火爆一時(shí)的嘀嗒拼車、e代駕也只有大幅裁員的份。與此同時(shí)快的也在迅速崛起，成長(zhǎng)為滴滴強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2013年9月，騰訊開(kāi)始借滴滴推微信支付，網(wǎng)約車賽道上迎來(lái)了巨頭的參與，燒錢(qián)補(bǔ)貼用戶，滴滴的乘客用戶從2000萬(wàn)激增到1億。2014年1月，隨著騰訊1億美金融資到位，滴滴補(bǔ)貼大戰(zhàn)陷入瘋狂狀態(tài)，隨后在阿里支持下快的跟進(jìn)，這場(chǎng)紅包大戰(zhàn)一直打到5月份才告一段落，雙方燒掉近20億元，堪稱慘烈。2015年2月14日，情人節(jié)這天滴滴與快的合并，這場(chǎng)大戰(zhàn)中滴滴奠定國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車的霸主地位，程維贏了。一波剛平，一波又起，7月Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克找到程維，說(shuō)服他接受Uber占股40%的投資。程維如何能甘心做一個(gè)傀儡？這場(chǎng)仗他一定要打。當(dāng)時(shí)Uber估值超過(guò)400億美金，是滴滴的10倍，并且短短幾個(gè)月就占據(jù)了中國(guó)近三分之一的市場(chǎng)。程維坦言，跟Uber打，優(yōu)勢(shì)就是本土化，除了戰(zhàn)略部署之外他每天最重要的是就是做團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，鼓舞士氣。新一輪的網(wǎng)約車大戰(zhàn)延續(xù)了紅包補(bǔ)貼的策略，投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數(shù)據(jù)的價(jià)值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。整個(gè)2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個(gè)億。Uber在中國(guó)也燒掉了25億美元，雖然雙方表面上勢(shì)均力敵，但觸角在全球的Uber明顯力不從心了，如果選擇繼續(xù)燒錢(qián)會(huì)累及Uber的全球化戰(zhàn)略。最終，扛不住的Uber亮出了“白旗”，這一仗程維又贏了。2016年8月，滴滴出行與Uber全球達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行收購(gòu)Uber中國(guó)的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)。網(wǎng)約車市場(chǎng)過(guò)了兩年的平靜期，又一輪風(fēng)暴起于2018年的上半年，美團(tuán)打車在上海強(qiáng)勢(shì)殺入，直接劃走滴滴三分之一的蛋糕。程維毫不退讓，立刻在無(wú)錫掀起了外賣大戰(zhàn)，“我們一路碰到了太多對(duì)手，美團(tuán)肯定不是最弱的，但也未必是最強(qiáng)的”。接著首汽約車、嘀嗒、易到這些老玩家重振旗鼓，高德、攜程也相繼入局，滴滴面臨一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，從沒(méi)輸過(guò)的程維，又一次站在了沖鋒前陣的位置。3、2018年我們將會(huì)全面出擊滴滴從2012年創(chuàng)辦到2018年初，已經(jīng)完成了16輪融資，累計(jì)融資額超200億美元，擁有100多家投資者，最新估值550億美元。在資本的眷顧下，滴滴的兩位80后掌門(mén)人，CEO程維和總裁柳青身價(jià)暴漲。目前，35歲的程維以165億財(cái)富排在胡潤(rùn)富豪榜189位，滴滴的天使輪投資者王剛，也因滴滴獲資本青睞估值飆升而身家增長(zhǎng)至60億。隨著資本的積累、估值的擴(kuò)張，滴滴也將其觸角伸向金融、外賣、網(wǎng)絡(luò)安全等多個(gè)領(lǐng)域，版圖日益擴(kuò)大，程維一次次強(qiáng)調(diào)：“2018年滴滴要全面出擊，一做國(guó)際化，二要推動(dòng)共享新能源汽車和配套的服務(wù)體系?！痹缭谕瓿膳cUber中國(guó)的合并之后，滴滴就開(kāi)始加速國(guó)際化進(jìn)程，目前已經(jīng)與全球七大出行企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)遍及超過(guò)1000個(gè)城市。而在人工智能領(lǐng)域，滴滴也早早布局，2017年1月26日，滴滴正式宣布在美國(guó)加州山景城成立AILabs（人工智能實(shí)驗(yàn)室），重點(diǎn)推進(jìn)全球智能交通前沿技術(shù)的發(fā)展。在國(guó)內(nèi)則與北汽新能源、比亞迪等12家汽車廠商達(dá)成了合作，開(kāi)始打造自己的“智能共享出行聯(lián)盟”，要在多個(gè)城市運(yùn)營(yíng)自己的自動(dòng)駕駛出租車。出行之外，滴滴還上線了“滴水貸”小額信貸項(xiàng)目，用戶最高可申請(qǐng)30萬(wàn)元的貸款額度，支持隨借隨還。滴滴方面作為入口，主要為產(chǎn)品導(dǎo)流和提供數(shù)據(jù)，資金來(lái)源則為新網(wǎng)銀行等持牌機(jī)構(gòu)。僅僅6年，從網(wǎng)約車平臺(tái)到產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，滴滴的速度之快被程維形容為，每天都像坐在飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，還要不停踩油門(mén)。全速前進(jìn)中的滴滴很難慢下來(lái)構(gòu)建最基本的安全邏輯，100天之內(nèi)，兩起乘客受害的惡性事件，迫使滴滴的腳步驟然靜止，一連撤職兩位高管，全面出擊變成了重點(diǎn)整改。從初出茅廬到所向披靡，滴滴一路走來(lái)打敗了無(wú)數(shù)對(duì)手，卻在登頂后離初衷越來(lái)越遠(yuǎn)。程維或許想過(guò)創(chuàng)業(yè)的成功，但他卻失掉了一個(gè)企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任，希望他能如自己所言，做一個(gè)內(nèi)心充滿敬畏的人，敬畏用戶，敬畏行業(yè)，敬畏一切。

“事件源于我方正常市場(chǎng)拓展過(guò)程中，與天津某企業(yè)達(dá)成入駐合作協(xié)議后，客戶多次聯(lián)系小e微店人員要求撤離原貨架，未果?！贬槍?duì)小e微店官方公眾號(hào)發(fā)布的“關(guān)于貨架被惡意破壞的聲明”，求證下，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)方面給予解釋。根據(jù)小e微店聲明顯示，4月25日，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)天津地區(qū)員工假冒小e微店工作人員，進(jìn)入客戶辦公區(qū)域，通過(guò)謊稱要撤店等將小e微店冰箱和貨架等設(shè)備、商品運(yùn)走，客戶發(fā)現(xiàn)情況不正常，不符合常規(guī)手續(xù)及邏輯，立刻通知了小e微店并報(bào)了警。隨后，在每日優(yōu)鮮天津辦公室發(fā)現(xiàn)了小e微店丟失的設(shè)備等。對(duì)此，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)方面稱，是客戶讓小e微店撤柜未果，希望其幫忙暫存貨柜，以便退還。應(yīng)客戶要求，代為收存。最后經(jīng)公安部門(mén)核實(shí)與協(xié)調(diào)，并與小e微店相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通并還原事實(shí)后，此事和解，且并未立案。以下為每日優(yōu)鮮便利購(gòu)方面官方答復(fù)：針對(duì)近日每日優(yōu)鮮便利購(gòu)天津二區(qū)與小e微店產(chǎn)生的摩擦，每日優(yōu)鮮公關(guān)部經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部核實(shí)，將事情經(jīng)過(guò)做如下還原：事件源于我方正常市場(chǎng)拓展過(guò)程中，與天津某企業(yè)達(dá)成入駐合作協(xié)議后，客戶多次聯(lián)系小e微店人員要求撤離原貨架，未果。4月23日，企業(yè)表示希望我方人員協(xié)助將小e微店貨架移至企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，因倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)空間不足，詢問(wèn)是否可以將其貨架暫存別處，以便退還。4月24日，應(yīng)客戶要求，且在對(duì)方出具該寫(xiě)字樓物業(yè)加蓋公章的《大件物品遷出申請(qǐng)單》的情況下，我方人員協(xié)助客戶將小e微店貨架搬離至我方辦公室暫存，待對(duì)方回收。4月25日早上，我方人員接到小e微店方面人員電話，稱已報(bào)警，經(jīng)公安部門(mén)核實(shí)與協(xié)調(diào)，并與小e微店相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通并還原事實(shí)后，此事和解，且并未立案。整個(gè)過(guò)程中，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)員工是在獲得客戶企業(yè)授權(quán)的情況下協(xié)助執(zhí)行，不存在違法違規(guī)行為。事情發(fā)生后，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)出于維護(hù)行業(yè)健康發(fā)展地考慮，于情、于理、于法分別做了以下處理：1.每日優(yōu)鮮便利購(gòu)CEO李漾、CMO劉澍第一時(shí)間與小e微店CEO榮光電話溝通，還原事件經(jīng)過(guò)，消除誤解，對(duì)此次事件造成的不良影響主動(dòng)道歉。并表示希望登門(mén)拜訪，及時(shí)解決問(wèn)題，表達(dá)了希望共建行業(yè)的意愿。2.每日優(yōu)鮮便利購(gòu)內(nèi)部已經(jīng)啟動(dòng)了自查，排除與公司“用戶第一、誠(chéng)信正直、贏得尊重”價(jià)值觀不符的行為，并加強(qiáng)了企業(yè)價(jià)值觀的宣導(dǎo)培訓(xùn)，對(duì)于任何違背公司價(jià)值觀的行為都將嚴(yán)厲懲處。3.每日優(yōu)鮮便利購(gòu)支持小e微店在尊重事實(shí)的前提下，通過(guò)正規(guī)渠道訴諸法律途徑解決，同時(shí)也將對(duì)小e微店因惡意誹謗造成我方商譽(yù)損失事件，保留法律追究的權(quán)利。每日優(yōu)鮮便利購(gòu)自成立以來(lái)，對(duì)內(nèi)，始終堅(jiān)持“用戶第一、贏得尊重、誠(chéng)信正直”的企業(yè)價(jià)值觀。在持續(xù)進(jìn)化的過(guò)程中，我們不僅要保證狼性文化不動(dòng)搖，更要在競(jìng)爭(zhēng)中贏，且贏得尊重。對(duì)外，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須以身作則，樹(shù)立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)不斷完善自身，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)有責(zé)任帶領(lǐng)無(wú)人貨架行業(yè)走向共贏。在此，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)呼吁業(yè)內(nèi)企業(yè)共同制定行業(yè)行為公約，互聯(lián)互通，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)秩序，營(yíng)造更加公正、透明的市場(chǎng)環(huán)境。以下為小e微店公眾號(hào)關(guān)于貨架被惡意破壞事件的聲明：近日，關(guān)于辦公室無(wú)人貨架同行利用不正當(dāng)手段惡意競(jìng)爭(zhēng)，干擾行業(yè)正常經(jīng)營(yíng)秩序事件，引發(fā)各界強(qiáng)烈關(guān)注和大量媒體詢問(wèn)。出于維護(hù)行業(yè)秩序，呼吁行業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)對(duì)事件線索的梳理和初期查證后，小e微店在此表明對(duì)此事件的立場(chǎng)和態(tài)度：1、事件過(guò)程4月25日，每日優(yōu)鮮天津地區(qū)員工假冒小e微店工作人員，進(jìn)入客戶辦公區(qū)域，通過(guò)謊稱要撤店等將小e微店冰箱和貨架等設(shè)備、商品運(yùn)走，客戶發(fā)現(xiàn)情況不正常，不符合常規(guī)手續(xù)及邏輯，立刻通知了小e微店并報(bào)了警。隨后，在每日優(yōu)鮮天津辦公室發(fā)現(xiàn)了小e微店丟失的設(shè)備等！不久，小e微店CEO接到了每日優(yōu)鮮便利購(gòu)CEO李漾的來(lái)電，承認(rèn)不止一個(gè)城市發(fā)生此類事件并代表公司官方表示道歉，同時(shí)反復(fù)要求小e微店不要讓媒體介入！緊接著，又接到每日優(yōu)鮮便利購(gòu)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人劉澍來(lái)電，表示對(duì)團(tuán)隊(duì)管束不佳并希望約見(jiàn)當(dāng)面道歉。而五一假期結(jié)束剛剛上班，就在前述兩位每日優(yōu)鮮便利購(gòu)高層致歉小e微店后不久，小e微店竟再次接到客戶投訴，稱每日優(yōu)鮮便利購(gòu)的人員在客戶公司和小e微店均不知情的情況下，正在拆卸小e微店貨架等設(shè)備，準(zhǔn)備把商品裝包運(yùn)走，后被客戶公司相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)異樣而及時(shí)制止！2、關(guān)于行業(yè)惡意競(jìng)爭(zhēng)每日優(yōu)鮮便利購(gòu)上述情況已不是個(gè)案，而是多地多區(qū)域接連發(fā)生。某些知名社交平臺(tái)上頻繁爆出，“每日優(yōu)鮮跌破法律底線，為爭(zhēng)奪點(diǎn)位不擇手段”，“每日優(yōu)鮮的員工偷猩便利的冰柜以及商品，這種企業(yè)文化真可怕”，也有每日優(yōu)鮮員工自爆“一個(gè)好項(xiàng)目遇到了辣雞”等，種種這些均已對(duì)行業(yè)內(nèi)商家和消費(fèi)者的利益造成傷害，且不利于行業(yè)的健康發(fā)展。在此，小e微店建議和行動(dòng)如下：第一、此事件性質(zhì)惡劣，已破壞了辦公室無(wú)人貨架行業(yè)健康有序的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，嚴(yán)重影響了用戶的利益，引發(fā)用戶的極度不滿，懇請(qǐng)相關(guān)部門(mén)盡快嚴(yán)查處理，小e微店愿意全力支持和最大協(xié)助。第二、一個(gè)行業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更離不開(kāi)誠(chéng)信。小e微店企業(yè)價(jià)值觀是“客戶第一”和“誠(chéng)信”，作為深耕于新零售辦公室無(wú)人貨架的企業(yè)，小e微店深知責(zé)任重大。為維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境，促進(jìn)行業(yè)自律，保障廣大用戶的切身利益，小e微店要求每日優(yōu)鮮便利購(gòu)不需要向我們道歉，而是應(yīng)該公開(kāi)向行業(yè)及用戶致歉！同時(shí)，小e微店已緊急與各客戶溝通，最快時(shí)間恢復(fù)客戶正常使用，確保客戶及用戶的利益。小e微店一直以來(lái)倡導(dǎo)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、公平競(jìng)爭(zhēng)，力求維護(hù)市場(chǎng)的健康有序發(fā)展，反對(duì)一切不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。對(duì)于每日優(yōu)鮮便利購(gòu)的種種行為，我們決不姑息！我們將保留進(jìn)一步追究每日優(yōu)鮮便利購(gòu)法律責(zé)任的權(quán)利。新的行業(yè)發(fā)展起來(lái)不容易，作為行業(yè)排名靠前的企業(yè)要有擔(dān)當(dāng)！新零售無(wú)人貨架行業(yè)能有今天的發(fā)展離不開(kāi)業(yè)界同仁的共同努力，我們希望全行業(yè)能夠不忘初心，一起打造行業(yè)美好未來(lái)！

2月10日，在剛一開(kāi)年的蘇寧春季部署會(huì)上，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)要用再創(chuàng)業(yè)的激情和斗志，將2013年的戰(zhàn)略布局全面落地，并明確定位2014年是戰(zhàn)略執(zhí)行年，成效突顯年。張近東提出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的執(zhí)行不再是標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，而是創(chuàng)新執(zhí)行，就是要將互聯(lián)網(wǎng)精髓和零售本質(zhì)有機(jī)結(jié)合，形成適合蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維和執(zhí)行方法，即：以“用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”的“三效法則”作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)思維的核心；以“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項(xiàng)目決定組織”的理念作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法，戰(zhàn)術(shù)聚焦、重點(diǎn)突破。原文如下：蘇寧全體管理干部，大家好！春節(jié)假期已經(jīng)結(jié)束，目前總部和大區(qū)也已經(jīng)進(jìn)入了正常的工作狀態(tài)，一年之計(jì)在于春，今年是蘇寧轉(zhuǎn)型落地、成效突顯之年，在春季工作部署會(huì)召開(kāi)之際，我首先向大家拜個(gè)晚年?；仡?013年，我們?nèi)〉昧思瘓F(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展以來(lái)戰(zhàn)略上的重大突破，明確了一體兩翼的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展的方向，做了很多戰(zhàn)略布局。但是在集團(tuán)清晰明確的戰(zhàn)略路徑下，我們卻沒(méi)有達(dá)到理想的業(yè)績(jī)。所以，我們將2014年定位為集團(tuán)的績(jī)效突顯年、戰(zhàn)略執(zhí)行年，要全面再造新十年、新蘇寧、新的執(zhí)行力。強(qiáng)有力的執(zhí)行力是蘇寧二次創(chuàng)業(yè)成功最堅(jiān)實(shí)的保障，但今天的執(zhí)行力不同于十年前標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的模式，而是要堅(jiān)定戰(zhàn)略、創(chuàng)新執(zhí)行。而創(chuàng)新執(zhí)行力的核心，我認(rèn)為在三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：那就是要有意識(shí)上的緊迫感，構(gòu)建創(chuàng)新執(zhí)行的法則，并找到科學(xué)的執(zhí)行方法。首先在意識(shí)方面，執(zhí)行力的提高需要有“危機(jī)意識(shí)”、“亮劍意識(shí)”和“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”。一是要有危機(jī)意識(shí)。創(chuàng)業(yè)23年來(lái)，蘇寧人不是最精明的、企業(yè)也不是資源最豐富的，但我們憑借“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的企業(yè)精神，腳踏實(shí)地，終于把蘇寧打造成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。但我們不能停止對(duì)事業(yè)的追求、安于現(xiàn)狀。目前集團(tuán)正在進(jìn)行第三次創(chuàng)業(yè)，這需要我們有再創(chuàng)業(yè)的激情和斗志，所有蘇寧人要放下已有的光環(huán)，一起奮斗。二是要有亮劍意識(shí)。去年我就曾講過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是對(duì)手的成了對(duì)手，不是同行的成了同行。面對(duì)新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，我要求大家要回歸狼性文化。但我這里所說(shuō)的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來(lái)都是強(qiáng)不凌弱、弱不畏強(qiáng)，強(qiáng)要強(qiáng)到骨子里。這里所說(shuō)的狼性，是一種積極進(jìn)取、不畏挑戰(zhàn)、敢于競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們不能妄自尊大、閉門(mén)發(fā)展，要打開(kāi)眼界，去研究所有的對(duì)手和同行，針對(duì)性的制定競(jìng)爭(zhēng)策略。但不論對(duì)手是誰(shuí)，我們都要有敢于亮劍的氣魄，狹路相逢勇者勝，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最后拼的往往不是資源而是毅力和文化。所以我呼吁所有干部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，要敢于和對(duì)手亮劍、一拼高下！三是要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)。隨著蘇寧涉足的領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，我們的體系越來(lái)越龐大，組織越來(lái)越復(fù)雜，但體系之間的協(xié)作卻越來(lái)越難。這不完全是組織流程的問(wèn)題，還有心態(tài)的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們的一些干部變的越來(lái)越本位、越來(lái)越封閉，事不關(guān)己高高掛起，這種心態(tài)的存在使得工作溝通的成本上升，導(dǎo)致溝通效率降低。但大家不要忘記，我們都是蘇寧人，有著共同的目標(biāo)和理想，大家工作的目的都是借助企業(yè)的平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。獨(dú)木難成林，只有我們團(tuán)結(jié)一心，我們才能無(wú)堅(jiān)不摧。其次在執(zhí)行法則方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的執(zhí)行不再是標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，而是要按照“三效法則”來(lái)創(chuàng)新執(zhí)行。在連鎖時(shí)代，蘇寧的快速擴(kuò)張得益于制度的標(biāo)準(zhǔn)化，大家工作有章可循?；ヂ?lián)網(wǎng)零售時(shí)代要求我們要快速趕超，但是由于我們的很多經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)都來(lái)自于連鎖，面對(duì)大量的新業(yè)務(wù)，和大量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要求，存在著大量的模糊地帶和探索空間。這個(gè)時(shí)候我們用什么來(lái)指導(dǎo)員工自主創(chuàng)新、自主管理，我們?nèi)绾稳ミx擇主攻項(xiàng)目、創(chuàng)新執(zhí)行，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給我們的一個(gè)新的考驗(yàn)。今天我想提出一個(gè)圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”，即“用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，希望大家這幾天結(jié)合會(huì)議部署，結(jié)合這個(gè)“三效法則”來(lái)反思13年工作中的問(wèn)題，思考14年的工作開(kāi)展思路。一是用戶體驗(yàn)講效果。我們過(guò)去講“營(yíng)銷為綱”，現(xiàn)在還要加一句“體驗(yàn)為王”。13年我們做了很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是卻沒(méi)有給用戶帶來(lái)很好的體驗(yàn)，所以雖然我們很努力，但用戶卻并不買(mǎi)賬。今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只是盯著一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)和促銷效果，而忽略用戶的體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)是一種意識(shí)，集團(tuán)各個(gè)體系都要貫徹這種意識(shí)：商品經(jīng)營(yíng)體系要進(jìn)一步豐富SKU的種類、完善品類結(jié)構(gòu)、出樣展示和庫(kù)存部署；線下平臺(tái)要研究更合理、更人性化的布局、動(dòng)線、購(gòu)物流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；線上平臺(tái)的頁(yè)面設(shè)計(jì)、搜索推薦、商品信息、支付結(jié)算、在線服務(wù)要進(jìn)一步優(yōu)化簡(jiǎn)化；市場(chǎng)體系要突破傳統(tǒng)的傳播形式和渠道，市場(chǎng)推廣要滿足不同階層、不同年齡顧客的差異化需求，形成符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的營(yíng)銷推廣體系；服務(wù)體系要進(jìn)一步梳理服務(wù)規(guī)范和操作流程，提升發(fā)貨及時(shí)率、妥投率、服務(wù)滿意度等核心指標(biāo)。我們所有的工作都應(yīng)以提升用戶體驗(yàn)為前提，任何損害體驗(yàn)的行為都必須一票否決，因?yàn)槭ビ脩粑覀兙蛯⑹ヒ磺?。二是?jīng)營(yíng)創(chuàng)新要講效益，量化考核目標(biāo)。轉(zhuǎn)型的目的是發(fā)展，是增效，轉(zhuǎn)型的好壞最終都將靠業(yè)績(jī)來(lái)證明。我們要深刻理解戰(zhàn)略背后的意義，比如全品類、自主產(chǎn)品，不是簡(jiǎn)單的增加品類、SKU數(shù)量、自主產(chǎn)品品牌。全品類是為了豐富用戶體驗(yàn)、整合供應(yīng)鏈，最終是要尋找新的銷售或盈利的增長(zhǎng)點(diǎn)；自主產(chǎn)品的目的是為了增強(qiáng)商品研究能力、實(shí)施差異化營(yíng)銷，最終是為了提高盈利能力。執(zhí)行不是為了應(yīng)付和交差，不以創(chuàng)造價(jià)值為目的的執(zhí)行，都是沒(méi)有意義的。但是，追求效益應(yīng)根據(jù)發(fā)展階段與業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)確定效益的具體指標(biāo)，效益既包括利潤(rùn)，也包括用戶規(guī)模、銷售規(guī)模等；同時(shí)，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服務(wù)的本質(zhì)，打造堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)。三是制度優(yōu)化要講效率。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不存在什么完美的制度，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是內(nèi)部管理制度不斷升級(jí)變革的過(guò)程。而衡量制度變革優(yōu)化的一個(gè)重要原則就是提高效率，不僅包括時(shí)間效率，而且也包括資源利用效率?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，不再是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。效率不是跟我們的過(guò)去比、跟自己比，而是跟用戶的要求比，跟對(duì)手的速度比。今年是集團(tuán)的執(zhí)行年，執(zhí)行必須要講效率，必須按預(yù)期推進(jìn)，甚至超預(yù)期推進(jìn)，才能搶占市場(chǎng)先機(jī)。所以，我們必須基于新的零售模式，以提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率為目標(biāo)，探索并固化新的制度流程，建立新的開(kāi)放型管理體系。圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”給我們提供了一把尺子，用來(lái)度量和把握如何選擇重點(diǎn)項(xiàng)目，如何去執(zhí)行，如何去創(chuàng)新。效果第一、效益為本、效率至上。只講效果，不講效率，那就會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)；只講效率，不講效果，那就會(huì)倉(cāng)促上陣；而兩者最終的結(jié)果都要體現(xiàn)在效益提升上，不講效益的執(zhí)行，注定是不可持續(xù)的。這就是我們蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維，在深入理解互聯(lián)網(wǎng)精髓，并結(jié)合零售本質(zhì)的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)適合蘇寧自身發(fā)展的“三效法則”，全體蘇寧人都要將其作為創(chuàng)新的基本法，從而確保執(zhí)行顯效。最后，執(zhí)行還要講方法。集團(tuán)去年的重點(diǎn)是戰(zhàn)略布局，那么今年就要求我們要戰(zhàn)術(shù)聚焦，重點(diǎn)突破，以“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項(xiàng)目決定組織”的理念作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法。13年集團(tuán)由于轉(zhuǎn)型探索而開(kāi)展了很多工作，雖然方向?qū)α?，但是因?yàn)槿鄙倬劢?，資源得不到有效的整合，導(dǎo)致很多工作結(jié)果卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。所以，14年大家在工作執(zhí)行的方向上一定要有“產(chǎn)品突破”的意識(shí)，要“集中力量辦大事”。在測(cè)算資源和能力的前提下，明確不同階段的主攻目標(biāo)。今年，我們一定要把用戶體驗(yàn)作為執(zhí)行的導(dǎo)向，并要求把目標(biāo)聚焦化、具象化，具體到核心產(chǎn)品上，以“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項(xiàng)目決定組織”的理念，打造蘇寧互聯(lián)網(wǎng)化的執(zhí)行力，以產(chǎn)品推進(jìn)帶動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終我們要建立起戰(zhàn)略性指標(biāo)、戰(zhàn)略性項(xiàng)目，明確哪些品類重點(diǎn)是提升規(guī)模，哪些品類是重點(diǎn)在利潤(rùn)，線上占比、自主產(chǎn)品占比必須取得結(jié)構(gòu)性突破，互聯(lián)網(wǎng)門(mén)店、金融產(chǎn)品、移動(dòng)轉(zhuǎn)售產(chǎn)品等必須領(lǐng)先，然后規(guī)定好哪些項(xiàng)目是集團(tuán)必須牽頭抓的，哪些是體系牽頭抓的，哪些是部門(mén)的重點(diǎn)項(xiàng)目，這次部署會(huì)我希望大家要充分討論，列出清單，定好責(zé)任人，對(duì)這些項(xiàng)目必須一抓到底，對(duì)過(guò)程必須要跟蹤，年底必須要有考核。用項(xiàng)目管理的方式打破組織壁壘，打破流程障礙，提升效率，注重效果，創(chuàng)造效益。至于項(xiàng)目如何選擇，我們要根據(jù)“三效法則”的尺子，從縱向的行業(yè)，橫向的地區(qū)來(lái)選擇：一是我們要聚焦行業(yè)、對(duì)標(biāo)平臺(tái)，推進(jìn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)攻略?；ヂ?lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的贏家通吃，如果我們不對(duì)標(biāo)領(lǐng)先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在總部層面，各商品經(jīng)營(yíng)體系要立足行業(yè)、立足平臺(tái)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)攻略。無(wú)論是電器、母嬰、還是超市，都要找到行業(yè)的領(lǐng)先者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找差距，從而確定每一個(gè)品類的渠道經(jīng)營(yíng)策略、品牌合作策略、品類經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)部署大區(qū)的地區(qū)攻略。線上線下運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，要各自對(duì)標(biāo)全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，針對(duì)性地找出短板，圍繞平臺(tái)建設(shè)、會(huì)員發(fā)展、終端互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)、顧客服務(wù)體驗(yàn)等核心指標(biāo)落實(shí)攻略目標(biāo)，指導(dǎo)部署大區(qū)的本地化經(jīng)營(yíng)。二是要細(xì)分地區(qū)、對(duì)標(biāo)同行，落地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。大區(qū)和子公司層面，要立足自身的線下平臺(tái)、共享總部的線上平臺(tái)，明確轄區(qū)內(nèi)的線下、線上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。針對(duì)一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)和三四級(jí)市場(chǎng)，不同的對(duì)手，要針對(duì)性的制定出領(lǐng)先、超越、遏制等具體的攻略目標(biāo)，聯(lián)動(dòng)總部資源實(shí)施地區(qū)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。2014年的地區(qū)攻略，一方面要突破全國(guó)超大規(guī)模城市的線上經(jīng)營(yíng)格局，另一方面要突破三四級(jí)市場(chǎng)O2O的融合，由兩頭帶中間，建立蘇寧在全國(guó)的行業(yè)領(lǐng)先地位。各位管理干部，2014年的執(zhí)行成效如何，關(guān)鍵在你們，在于你們的觀念、能力的全面互聯(lián)網(wǎng)化。但是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，也不能迷失自我，不是一味跟隨模仿互聯(lián)網(wǎng)表面和形式上的東西，否則就是邯鄲學(xué)步，既理解不透互聯(lián)網(wǎng)的精髓，也丟掉了自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理上，我們必須永遠(yuǎn)堅(jiān)持自己的根本立足點(diǎn)和特色。在經(jīng)營(yíng)上，互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的想象空間很大，但做什么、不做什么、怎么做，必須回歸零售的本質(zhì)。在管理上，企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展永遠(yuǎn)依賴于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砗徒】档奈幕?。新技術(shù)應(yīng)用、用戶思維、產(chǎn)品迭代創(chuàng)新等是我們要學(xué)習(xí)的，但不合適的東西我們也必須摒棄，不能一味的神化和盲從，我們要看到互聯(lián)網(wǎng)文化的本質(zhì)。一分耕耘一分收獲，我相信，只要堅(jiān)持蘇寧執(zhí)著拼搏、永不言敗的企業(yè)精神，和創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)、超越競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)理念我們就一定能實(shí)現(xiàn)2014年各項(xiàng)預(yù)期的目標(biāo)。

蘇寧董事長(zhǎng)張近東在蘇寧春季部署會(huì)上的內(nèi)部講話中，強(qiáng)調(diào)回歸狼性文化，并將2013年總結(jié)為戰(zhàn)略布局年，2014定位于戰(zhàn)略執(zhí)行年。這意味著蘇寧去年大張旗鼓展開(kāi)的戰(zhàn)略布局，將在今年得以調(diào)整，蘇寧將不會(huì)再有更多的收購(gòu)和新業(yè)務(wù)拓展，接下來(lái)將著眼于對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的鞏固與提升。蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)標(biāo)桿，去年成為轉(zhuǎn)型力度最大的大公司，從收購(gòu)紅孩子，到雙線同價(jià)，布局O2O，發(fā)展開(kāi)放平臺(tái)，進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融，申辦民營(yíng)銀行及虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照，再到收購(gòu)PPTV，戰(zhàn)略布局的力度驚人。外界總是會(huì)以蘇寧易購(gòu)的發(fā)展情況來(lái)衡量蘇寧轉(zhuǎn)型的成敗，事實(shí)上蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略早在2013年初已跨越這個(gè)層面，已上升到整個(gè)集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，而非純線上業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪。蘇寧的對(duì)手京東，從自營(yíng)到自建物流，到POP開(kāi)放平臺(tái)，再到互聯(lián)網(wǎng)金融和技術(shù)服務(wù)，走的是一條曲線上位之路。實(shí)際情況是，京東無(wú)線下資源，自身沒(méi)有太多選擇。而蘇寧則不必，這家公司雖然線上因不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)而略顯薄弱，但擁有龐大的線下零售業(yè)務(wù)，資金充裕，具備分分鐘進(jìn)軍金融業(yè)的實(shí)力。線上這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，或許可以用完備的產(chǎn)業(yè)鏈加以彌補(bǔ)，蘇寧需要做的，只是把這個(gè)鏈條補(bǔ)齊，以圖后來(lái)。目前看，蘇寧構(gòu)建的這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)相對(duì)完備了。用通俗點(diǎn)的話說(shuō)，該有的我都有了，接下來(lái)就看執(zhí)行層如何將戰(zhàn)略布局落地，把各個(gè)環(huán)節(jié)的效率發(fā)揮到最高。張近東對(duì)此提出的要求是“對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者”，通俗點(diǎn)說(shuō)就是，緊盯各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先對(duì)手，干不過(guò)人家就找差距進(jìn)行調(diào)整，力圖跟上并超越。這個(gè)策略不錯(cuò)，先把攤子鋪起來(lái)，再放手讓下面去發(fā)展各自的片區(qū)和主管業(yè)務(wù)，別管怎么干你就盯著一流對(duì)手去做就行，不會(huì)落后。但有三個(gè)阻礙這一策略的潛在因素，張近東不得不考慮清楚。首先是蘇寧能否進(jìn)行充分放權(quán)。仍按蘇寧多年沉淀下來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化流程去干，人人不敢越半步雷池的話，好處是企業(yè)不容易出現(xiàn)失控，壞處是失去了應(yīng)有的活力，或許會(huì)陷入呆滯執(zhí)行的怪圈。蘇寧做的這個(gè)轉(zhuǎn)型，每一步都是前人沒(méi)走過(guò)的新路，處處雷區(qū)的話可怎么走?；蛟S蘇寧內(nèi)部并不缺能執(zhí)行的人，而是缺帶著創(chuàng)新精神執(zhí)行的人。其次，張近東講話中似乎有一點(diǎn)沒(méi)談到，那就是人才，如何解決人才問(wèn)題。戰(zhàn)略布局與中下層關(guān)系不大，而戰(zhàn)略執(zhí)行則主要由中下層來(lái)進(jìn)行，有了好的布局，也要看是否有人將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。蘇寧這種偏傳統(tǒng)的企業(yè)，人才是短板，外面有能人不敢請(qǐng)，怕與企業(yè)文化不相融，自己培養(yǎng)的是否合適用來(lái)開(kāi)疆?dāng)U土還得再看，這些都是問(wèn)題。第三，如何改變中下層的觀念和意識(shí)。張近東對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的理解非常到位，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是，一些來(lái)自上層的理念和思維到了下面，很容易被誤讀，這不是執(zhí)行力問(wèn)題，完全是認(rèn)知問(wèn)題。例如，過(guò)去外界喜歡用互聯(lián)網(wǎng)思維給蘇寧挖坑，被察覺(jué)后蘇寧很多人就覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)界有些做法挺邪惡，于是不予考慮。事實(shí)上，外界是用正確的互聯(lián)網(wǎng)思維挖了個(gè)坑，思維沒(méi)錯(cuò)，但蘇寧照做的話準(zhǔn)會(huì)入坑。正確的作法是，把精髓吸收，裹在外面的那層浮華扔掉。蘇寧應(yīng)該告訴自己人什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，我們?yōu)槭裁催@么做，為什么不那么做，這個(gè)理論體系是一定要有的。在這次的講話中，張近東還提出了自己的互聯(lián)網(wǎng)思維，強(qiáng)調(diào)了“三效法則”，即用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率。這三條綱領(lǐng)中有決心，有靈活性，也有對(duì)盲目創(chuàng)新的擔(dān)心。這些理念在互聯(lián)網(wǎng)人看來(lái)似乎仍不夠大膽，對(duì)于一個(gè)轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)特大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，已足夠激進(jìn)。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，復(fù)制別家理念和思路即可，因?yàn)榇蠹叶紱](méi)有包袱。對(duì)于蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，全盤(pán)接受互聯(lián)網(wǎng)思維及做法則是死路一條。在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的問(wèn)題上，沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)可循，只能不斷摸索和積累，形成符合自身特點(diǎn)的想法和做法。這個(gè)過(guò)程，遠(yuǎn)比進(jìn)行戰(zhàn)略布局要難得多。2014作為蘇寧的戰(zhàn)略執(zhí)行年，蘇寧會(huì)面臨著業(yè)務(wù)上的全線提升，也會(huì)暴露出一些問(wèn)題，增長(zhǎng)是肯定的，其力度和高度將會(huì)受制于其內(nèi)功修為和人才儲(chǔ)備。此外京東和阿里巴巴也將分別上市，如何侵蝕這兩家的份額而非被融資后的這兩家進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，是蘇寧更需要考慮的問(wèn)題。蘇寧雖然在轉(zhuǎn)型的路上走得最早，最快，但目前看來(lái)也只是剛剛上路。

蘇寧董事長(zhǎng)張近東在昨日舉行的蘇寧春季部署會(huì)上表示，2013年蘇寧戰(zhàn)略布局全面落地，2014年是戰(zhàn)略執(zhí)行年，成效突顯年，要全面再造新十年、新蘇寧。面對(duì)新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，張近東要求員工要回歸狼性文化。張近東表示，集團(tuán)去年的重點(diǎn)是戰(zhàn)略布局，今年要戰(zhàn)術(shù)聚焦，要“集中力量辦大事”。在測(cè)算資源和能力的前提下，要明確不同階段的主攻目標(biāo)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的贏家通吃，如果我們不對(duì)標(biāo)領(lǐng)先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰。”張近東說(shuō)。張近東強(qiáng)調(diào)，在總部層面，各商品經(jīng)營(yíng)體系要立足行業(yè)、立足平臺(tái)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)攻略。無(wú)論是電器、母嬰、還是超市，都要找到行業(yè)的領(lǐng)先者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋找差距，從而確定每一個(gè)品類的渠道經(jīng)營(yíng)策略、品牌合作策略、品類經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)部署大區(qū)的地區(qū)攻略。以下為騰訊科技整理的張近東演講摘要：執(zhí)行力是蘇寧二次創(chuàng)業(yè)成功最堅(jiān)實(shí)的保障，但今天的執(zhí)行力不同于十年前標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的模式，而是要堅(jiān)定戰(zhàn)略、創(chuàng)新執(zhí)行。創(chuàng)新執(zhí)行力的核心有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：意識(shí)上的緊迫感，構(gòu)建創(chuàng)新執(zhí)行的法則，并找到科學(xué)的執(zhí)行方法。在意識(shí)方面，執(zhí)行力的提高需要有“危機(jī)意識(shí)”、“亮劍意識(shí)”和“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”。危機(jī)意識(shí)：目前集團(tuán)正在進(jìn)行第三次創(chuàng)業(yè)，需要我們有再創(chuàng)業(yè)的激情和斗志，所有蘇寧人要放下已有的光環(huán)，一起奮斗。亮劍意識(shí)：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是對(duì)手的成了對(duì)手，不是同行的成了同行。面對(duì)新老對(duì)手的挑戰(zhàn)，我要求大家要回歸狼性文化。但我這里所說(shuō)的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來(lái)都是強(qiáng)不凌弱、弱不畏強(qiáng)，強(qiáng)要強(qiáng)到骨子里。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們不能妄自尊大、閉門(mén)發(fā)展，要打開(kāi)眼界，去研究所有的對(duì)手和同行，針對(duì)性的制定競(jìng)爭(zhēng)策略。團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)：隨著蘇寧涉足的領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，我們的體系越來(lái)越龐大，組織越來(lái)越復(fù)雜，但體系之間的協(xié)作卻越來(lái)越難。這不完全是組織流程的問(wèn)題，還有心態(tài)的問(wèn)題。現(xiàn)在我們的一些干部變的越來(lái)越本位、越來(lái)越封閉，事不關(guān)己高高掛起，這種心態(tài)的存在使得工作溝通的成本上升，導(dǎo)致溝通效率降低。在執(zhí)行法則方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的執(zhí)行不再是標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，而是要按照“三效法則”來(lái)創(chuàng)新執(zhí)行。在連鎖時(shí)代，蘇寧的快速擴(kuò)張得益于制度的標(biāo)準(zhǔn)化，大家工作有章可循?；ヂ?lián)網(wǎng)零售時(shí)代要求我們要快速趕超，但是由于我們的很多經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)都來(lái)自于連鎖，面對(duì)大量的新業(yè)務(wù)，和大量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要求，存在著大量的模糊地帶和探索空間。