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生鮮傳奇
如果數(shù)據(jù)成為企業(yè)的大腦,如何持久地保持這個(gè)大腦的開放性和學(xué)習(xí)性,將成為考驗(yàn)企業(yè)的新問題。行業(yè)正在覺醒。當(dāng)很多企業(yè)還在糾結(jié)是否數(shù)字化、下多大力氣數(shù)字化時(shí),已經(jīng)有先行者將看似紙上談兵的理論落地,開始建造屬于自己的數(shù)據(jù)大腦。一路走來,蘇春園和他創(chuàng)辦的觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)既是冷靜的旁觀者,又是切身的參與者。在談起“數(shù)據(jù)”相關(guān)話題時(shí),蘇春園似乎可隨時(shí)隨地進(jìn)入狀態(tài),他想深入觀察和參與零售業(yè)的數(shù)字化歷史進(jìn)程,也想讓數(shù)據(jù)大腦真正地變成零售企業(yè)的標(biāo)配。行業(yè)認(rèn)知的升級(jí)和變革,使得扎根零售數(shù)字化和智能化的企業(yè)和平臺(tái)一波又一波涌出,看似炫酷又高大上的“黑科技”不斷地給行業(yè)注入強(qiáng)心針,但是在這場漫長的零售業(yè)升級(jí)進(jìn)程中,數(shù)據(jù)究竟將扮演何種角色?行業(yè)是否真的迎來了得數(shù)據(jù)者得天下的時(shí)代?精耕細(xì)作是前提此前,一起惠曾獨(dú)家對(duì)話觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO蘇春園,詳細(xì)了解其提出的5A戰(zhàn)略。點(diǎn)擊此處了解5A戰(zhàn)略觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)將自己定位于智能數(shù)據(jù)分析平臺(tái),5A戰(zhàn)略是其數(shù)據(jù)分析與商業(yè)智能解決方案的具體落地途徑,即AI+BI(BusinessIntelligence)。根據(jù)介紹,5A戰(zhàn)略可拆分為5個(gè)部分進(jìn)行理解:1、Agile-敏捷化,從核心場景切入,構(gòu)建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析體系。2、Accurate-場景化,梳理監(jiān)控指標(biāo),對(duì)商品、營運(yùn)、市場營銷、進(jìn)銷存等數(shù)據(jù)監(jiān)控和運(yùn)營。3、Automated-自動(dòng)化,對(duì)全鏈路進(jìn)行自動(dòng)處理與監(jiān)控,分析業(yè)務(wù)變化。4、Augmented-增強(qiáng)化,用算法幫助企業(yè)進(jìn)行復(fù)雜場景的人工智能應(yīng)用。5、Actionable-行動(dòng)化,分析異常產(chǎn)生的原因,提供可行動(dòng)的建議。而這五個(gè)階段好比建樓和打地基的過程,“心急吃不了熱豆腐”,必須循序漸進(jìn)。企業(yè)要從積累數(shù)據(jù)開始,再到分析數(shù)據(jù),最后將所有數(shù)據(jù)“為我所用”。其實(shí),數(shù)據(jù)好比一座半掩埋的金礦,只能看不能用的數(shù)據(jù)并不能發(fā)揮真正的價(jià)值,而觀遠(yuǎn)想幫助行業(yè)真正地挖掘出這座金礦的價(jià)值。“目前核心抓手就是數(shù)據(jù),大家應(yīng)該先來挖掘數(shù)據(jù)金山,把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)有價(jià)值地利用起來,再開始重點(diǎn)考慮創(chuàng)新?!碧K春園表示。蘇春園向一起惠反復(fù)強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化運(yùn)營的重要性,這可能會(huì)成為零售業(yè)數(shù)字化的分水嶺之一。“過去幾年中,所謂的數(shù)字化大多停留在粗放地管理經(jīng)營。從今年開始,零售企業(yè)一定要進(jìn)入精耕細(xì)作的階段,開始精細(xì)管理。通過數(shù)據(jù)去監(jiān)管到單店、單品、單客、單SKU和單時(shí),這是真正要做的事情,其他都是概念,企業(yè)一定要把精細(xì)化管理作為重中之重?!蹦芤货矶偷淖兏锊⒉荒芊Q之為變革,零售業(yè)數(shù)字化同樣適用于這個(gè)道理。零售漫長的發(fā)展史,也使得數(shù)字化階段不可能做到一次到位,這將經(jīng)歷一個(gè)過程,對(duì)于不同行業(yè)不同企業(yè)來說,速度或快或慢,但都是必經(jīng)之路。蘇春園判斷,隨著企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的不斷調(diào)整,管理體系和數(shù)據(jù)分析體系也需要不斷變化。按照目前的經(jīng)驗(yàn)和情況來判斷,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的單一業(yè)務(wù)來說,經(jīng)過3~6個(gè)月可以初步形成一個(gè)精細(xì)化管理的體系。務(wù)實(shí)+創(chuàng)新是過程在交談過程中,蘇春園向一起惠談及了幾個(gè)問題,而這些問題也是不少零售企業(yè)正在面對(duì)并亟待解決的。例如:在每一次大促結(jié)束后,該如何自動(dòng)進(jìn)行效果分析與評(píng)估?如何從海量SKU中快速定位和匹配到本季度門店內(nèi)最熱銷的關(guān)聯(lián)商品搭配?在下午三點(diǎn),門店某主力SKU商品銷售不及預(yù)期時(shí),如何在第一時(shí)間預(yù)警?數(shù)據(jù)要如何追蹤,并給出切實(shí)可行的正確建議?新品推出后,如何做到快速反應(yīng),將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和歷史規(guī)律相結(jié)合,判斷新品銷售情況并響應(yīng)市場節(jié)奏?企業(yè)該如何基于歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和公共數(shù)據(jù),預(yù)測不同品類甚至SKU的銷售情況?又要如何進(jìn)一步指導(dǎo)訂貨、促銷、生產(chǎn)和物流?和立即應(yīng)用起各種“黑科技”、AI技術(shù)比起來,先務(wù)實(shí)地解決這些擺在眼前的問題,是蘇春園和觀遠(yuǎn)對(duì)行業(yè)提出的建議?!霸谶^去的兩年中,我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)差、底子薄,可能沒法直接使用一些數(shù)據(jù)分析的工具,觀遠(yuǎn)會(huì)先幫助其做數(shù)據(jù)梳理,夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ),基礎(chǔ)不好真的會(huì)拉后腿。除了底子薄的問題比較棘手外,很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人被AI‘洗腦’,希望直接運(yùn)用AI技術(shù),全面AI化,就好比地基還沒打好,就想直接蓋到五層樓?!碧K春園向一起惠表示。經(jīng)過AI風(fēng)口的洗禮,和有關(guān)數(shù)字化的激烈討論,行業(yè)正在逐漸回歸到理性階段。“如果說企業(yè)有兩只手,那一只手已經(jīng)開始理性地打基礎(chǔ),監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)細(xì)節(jié)。但另一方面,大家對(duì)科技的熱度還在,在務(wù)實(shí)的同時(shí),另外一只手也會(huì)去嘗試更多可能和創(chuàng)新?!碧K春園認(rèn)為,這種狀態(tài)非常好,“該務(wù)實(shí)的地方要?jiǎng)?wù)實(shí),該嘗試新的東西也要去嘗試。”和一些傳統(tǒng)零售企業(yè)相比,部分發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)和注重?cái)?shù)據(jù)的零售公司在基本功上更具先發(fā)優(yōu)勢。相比較之下,數(shù)據(jù)積累充分、技術(shù)好、預(yù)算多的企業(yè),已經(jīng)可以從精細(xì)化運(yùn)營進(jìn)入到更高階段的嘗試——單場景的智能化落地,例如在某個(gè)場景下做到智能預(yù)警,預(yù)測發(fā)現(xiàn)問題,并進(jìn)行自動(dòng)診斷。數(shù)據(jù)決策是結(jié)果在蘇春園看來,找到可以智能化的第一個(gè)場景很重要,有第一個(gè)應(yīng)用場景后才能進(jìn)一步“開枝散葉”?!皵?shù)據(jù)分析和應(yīng)用相對(duì)成熟的企業(yè),可以挑選一兩個(gè)場景優(yōu)先落地進(jìn)行嘗試,隨著數(shù)據(jù)不斷完善,再探討可復(fù)制性,做更多的落地嘗試。例如先做銷量預(yù)測預(yù)警、再到客戶流失的預(yù)警以及智能訂貨等?!焙蛡鹘y(tǒng)BI不同,觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)希望根據(jù)不同企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),幫助其進(jìn)行整體的數(shù)字化發(fā)展規(guī)劃。這家企業(yè)篤定,未來企業(yè)的核心競爭力勢必在于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和智能決策。在這個(gè)充滿未知的時(shí)代,allin在建造數(shù)據(jù)決策大腦這件事上是最佳策略。在新零售、智慧零售和無界零售等各種新名詞的加碼下,概念辨析和爭論已經(jīng)變得意義微弱,但不可否認(rèn)的是,在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的吹風(fēng)和推動(dòng)下,線上線下進(jìn)一步融合,“人貨場”三要素間的多維互動(dòng)更為頻繁和復(fù)雜。在這種背景下,讓數(shù)據(jù)代替人的經(jīng)驗(yàn)的說話顯得更為重要和緊迫。蘇春園認(rèn)為,數(shù)字化和智能化是遞進(jìn)關(guān)系,前者是基礎(chǔ),后者則是深度應(yīng)用。觀遠(yuǎn)一些客戶企業(yè)中,已經(jīng)可以把單個(gè)場景進(jìn)行智能化運(yùn)營,例如對(duì)銷售進(jìn)行智能預(yù)測,從靠經(jīng)驗(yàn)決策改為用算法決策。以前需要等老板拍板決策的問題或者反饋問題較慢的劉亮程,現(xiàn)在都可以托管給算法?!八惴ㄒY(jié)合人的經(jīng)驗(yàn)共同發(fā)揮作用。算法不知疲倦地運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)現(xiàn)問題,而人是要驗(yàn)證規(guī)律,然后告訴算法,基于這個(gè)規(guī)律去不斷地發(fā)現(xiàn)問題。但現(xiàn)在一般只能做到某個(gè)場景的智能化運(yùn)營,我們離全面智能還需要一段時(shí)間,大概可能在3至5年。而且我們要不斷提高智能化的精準(zhǔn)程度,從70%、80%、90%到99%……智能化是沒有止境的。”蘇春園向一起惠指出。從2016年9月成立至今,觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)已經(jīng)服務(wù)于聯(lián)合利華、百威英博、岡本、生鮮傳奇、NOME諾米家居、喜茶、Lily、IFS、上蔬永輝、小紅書等多家零售企業(yè)。結(jié)合兩年多的垂直行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來趨勢的預(yù)判,在面對(duì)新的競爭對(duì)手、新的渠道和新的環(huán)境時(shí),蘇春園總結(jié)了三點(diǎn)建議:第一,極度的精細(xì)化管理,到單品、單SKU、單客。第二,快速反應(yīng),實(shí)時(shí)響應(yīng)外部或者內(nèi)部各種經(jīng)營環(huán)節(jié)異常。第三,智能決策,一層層縱深,針對(duì)企業(yè)所處的不同階段,從數(shù)據(jù)分析到更智能的決策。數(shù)字化改革如火如荼,服務(wù)商戰(zhàn)場群雄逐鹿,在零售業(yè)這場深刻的變革中,觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)試圖把看似冰冷數(shù)據(jù)描繪得更加性感。無論其構(gòu)想的這幅藍(lán)圖能否如期實(shí)現(xiàn),能參與和見證一個(gè)時(shí)代的迭代都已經(jīng)足夠幸福。
一起惠2019-04-24 09:23:39350 次
日前,在高榕資本CEO年度峰會(huì)上,其知名的投資合伙人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌重點(diǎn)圍繞生鮮零售趨勢和做法等進(jìn)行了演講。他提到,今年或者明年上半年,中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺(tái)出現(xiàn)。對(duì)此,一起惠與多位生鮮行業(yè)從業(yè)者及觀察者進(jìn)行了辯論,試圖探討1000億的生鮮電商平臺(tái)是否真的會(huì)誕生嗎?如果有可能,它又將花落誰家?買菜生意難度更大“百果園到2018年底擁有超過3000家門店,線上渠道營收20億左右,從線下到線上的新零售探索堪稱楷模。這么一個(gè)標(biāo)桿性的水果企業(yè),經(jīng)歷了17年的發(fā)展,才實(shí)現(xiàn)了去年全年銷售額100億的規(guī)模。作為生鮮中標(biāo)品性質(zhì)較強(qiáng)的品類,水果尚且如此,其他生鮮非標(biāo)品更慢就不難想象了?!币晃欢嗄暄芯可r零售的觀察者向一起惠表示。而這一輪生鮮零售爆發(fā)點(diǎn)的一個(gè)特征就是蔬菜品類的價(jià)值被發(fā)現(xiàn),比如興盛優(yōu)選、美家優(yōu)享、錢大媽、誼品生鮮、生鮮傳奇、叮咚買菜等等。根據(jù)多位生鮮從業(yè)者的反饋,蔬菜等一日三餐用的農(nóng)產(chǎn)品相比于水果(進(jìn)口水果)整體具有如下特征:1、單品單價(jià)較低。無論是客單價(jià)低到10元左右的社區(qū)拼團(tuán)(蔬菜為主的企業(yè)),還是主打好生活不貴的誼品生鮮(客單價(jià)20元左右)都證明這一點(diǎn)。2、非標(biāo)屬性強(qiáng)。葉菜類的產(chǎn)品、活魚活蝦、易碎的豆腐、未包裝的牛腩等等,對(duì)時(shí)效的要求或者冷鏈運(yùn)輸?shù)囊蟾摺?、存儲(chǔ)要求更高。現(xiàn)在能供應(yīng)活魚的叮咚買菜在“貨?!庇恤~缸、打氧機(jī)等設(shè)置,以保障用戶體驗(yàn),興盛優(yōu)選日前大量招募冷庫和冷鏈車合作伙伴,也正是基于這一特點(diǎn)。“這些特點(diǎn)決定,無論是前置倉模式的叮咚買菜等、社區(qū)拼團(tuán)模式的興盛優(yōu)選,還是社區(qū)門店模式的誼品生鮮及錢大媽等,都需要更慢的速度去與菜品打交道。”某生鮮電商從業(yè)者談道。正如上海五角場聯(lián)華超市的一名豬肉切割檔口老板對(duì)告訴一起惠所言:“菜市場的生意向來是一分錢一分錢扣出來的?!鄙鐓^(qū)拼團(tuán)的100億目標(biāo)2018年,中國經(jīng)濟(jì)遇到了前所未有的挑戰(zhàn),大環(huán)境壓力引起的資本寒冬如期而至。這是生鮮社區(qū)拼團(tuán)崛起的時(shí)代背景。2018年8月,隨著你我您和食享會(huì)公布融資,社區(qū)拼團(tuán)正式登上歷史舞臺(tái)。而生鮮作為引流品成為眾多社區(qū)拼團(tuán)的標(biāo)配。大多企業(yè)的做法是:生鮮作為剛需,高頻的品類帶動(dòng)小程序上其他產(chǎn)品的銷售,而后以“爆品”策略解決毛利問題。與大多數(shù)企業(yè)的選品策略有所不同,發(fā)源于社區(qū)拼團(tuán)“策源地”長沙的興盛優(yōu)選的“發(fā)心動(dòng)念”并非“爆品”。美妝、日百等相對(duì)高毛利產(chǎn)品也非其重點(diǎn)方向。興盛優(yōu)選的重點(diǎn)在于生鮮,而核心在蔬菜、肉制品、豆制品、蛋品和水產(chǎn)這些相對(duì)非標(biāo)的菜品,并在小程序端專門設(shè)置了“生鮮館”,館內(nèi)現(xiàn)有110個(gè)左右SKU,未來還將上線數(shù)倍于此的產(chǎn)品。據(jù)一起惠了解,2019年1月份興盛優(yōu)選的GMV達(dá)到3.7億,環(huán)比增速120%以上,其2019年全年目標(biāo)是100億人民幣。你我您在之前接受媒體采訪時(shí)也曾表示,2019年的GMV目標(biāo)是100億。按照月GMV排名,兩家企業(yè)分別在第一和第三的位置。“100億將成為社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)一個(gè)具有節(jié)點(diǎn)意義的數(shù)字?!币晃簧鐓^(qū)拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)者對(duì)一起惠指出,可以肯定的是,明年上半年之前,1000億的目標(biāo)不可能落在社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)身上。最有希望的社區(qū)生鮮門店社區(qū)拼團(tuán)成為風(fēng)口之前,資本就在關(guān)注社區(qū)生鮮門店。有業(yè)內(nèi)預(yù)測稱,2019年社區(qū)生鮮門店業(yè)態(tài)很可能遇到“馬太效應(yīng)”。那么,“馬太效應(yīng)”的頭部企業(yè)是哪些?有沒有可能爆發(fā)?日前,成立于2016年5月的誼品生鮮獲得騰訊領(lǐng)投的20億B輪融資,投資方還包括美團(tuán)龍珠資本、今日資本和鐘鼎資本。值得注意的是,這已經(jīng)是“投資女王”徐新第三次加注。這一投資受到眾多關(guān)注,生鮮+社區(qū)的概念接社區(qū)拼團(tuán)的風(fēng)口繼續(xù)飛揚(yáng)。誼品生鮮的數(shù)據(jù)值得關(guān)注。據(jù)行業(yè)觀察人士表示,雖然并沒有公布估值信息,但20億投資帶來的估值應(yīng)該有百億。據(jù)了解,在合肥、重慶等11個(gè)城市,誼品生鮮現(xiàn)有400家店以上,其2019年目標(biāo)是2000家店。誼品生鮮在托店方式上采取“合伙人制”——一種類似加盟制的連鎖方式。而這種方式在快速擴(kuò)張過程中產(chǎn)生的管理問題也是行業(yè)人士所擔(dān)心的。如此看來,承載著資本眾多期待的誼品生鮮,有希望成為高榕資本投資合伙人陳耀昌所預(yù)判的那個(gè)千億的生鮮頭部企業(yè)。同在合肥,還有一家生鮮傳奇。它模仿波蘭最大零售企業(yè)——瓢蟲超市的生鮮折扣店,在早期就被資本看好,B輪估值達(dá)到30億。而模式跑通之后,生鮮傳奇跨出合肥走向南京,而且開放加盟,擴(kuò)張速度明顯加快。但是,其目標(biāo)是2023年開店數(shù)達(dá)到1400家,年交易額達(dá)到百億。社區(qū)生鮮市場龐大,在廣東省還有個(gè)錢大媽。它身上的兩個(gè)標(biāo)簽為眾人所知:1、不賣隔夜肉。在其門頭上的幾個(gè)赫然大字——品牌承諾,反映了其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力,也代表其產(chǎn)品銷售速度。深得消費(fèi)者之心。2、營銷。19點(diǎn)之后打折,每半小時(shí)多打一折,23點(diǎn)30之后免費(fèi)送,巧用心理學(xué)的營銷方式,最終的結(jié)果是,相當(dāng)于九折的時(shí)候人們把菜品搶光,而且廣東的消費(fèi)者對(duì)錢大媽的賣菜方式樂此不疲。錢大媽官網(wǎng)顯示,2018年9月21日,錢大媽迎來了第1000家門店的隆重開業(yè),單銷售額等數(shù)據(jù)信息尚未對(duì)外公布。不過,可以看到的是,錢大媽店數(shù)雖多,但平均店鋪面積在幾十平米,SKU數(shù)也只有500左右。值得一提的是,錢大媽繼承了廣東企業(yè)低調(diào)和本地化的傳統(tǒng)。廣東的一些企業(yè)往往不輕易北上,比如快消品黑馬1號(hào)生活,不做到1個(gè)億堅(jiān)決不出廣東;起自廣東東莞的“中國便利店之王”美宜佳也是數(shù)年深耕才向北而去,經(jīng)過21年的沉淀,2018年美宜佳才在零售之城——上海開店。“基于小店特點(diǎn)和公司文化,馮冀生(錢大媽創(chuàng)始人)恐怕不會(huì)對(duì)明年就能實(shí)現(xiàn)1000億目標(biāo)的言論表示認(rèn)可。”某華南生鮮企業(yè)高管對(duì)一起惠指出。風(fēng)口浪尖上的前置倉模式2018年最火的企業(yè)莫過于叮咚買菜。一年之內(nèi),叮咚買菜于5月、7月、9月、10月、12月,連續(xù)完成5輪融資,投資者包括今日資本、紅杉資本中國、高榕資本、老虎基金、達(dá)晨創(chuàng)投、琥珀資本和紅星美凱龍等。叮咚買菜之火在于“貨棧”——即前置倉,其在滬上布局了超過200個(gè)前置倉,覆蓋上海3000多個(gè)小區(qū)。而其“0元起送費(fèi),29分鐘送達(dá)”的體驗(yàn)讓眾多生活在上海的小區(qū)居民給出好評(píng)。與此同時(shí),連普通消費(fèi)者都特別擔(dān)心:“這肯定沒法盈利,千萬別倒了才好!”叮咚買菜的前置倉帶來的良好體驗(yàn)及模式創(chuàng)新讓錯(cuò)過它的投資人表示后悔。但是,高頻、剛需的背后是高成本和令人擔(dān)心的資金鏈斷裂問題。據(jù)了解,叮咚買菜2018年底達(dá)到月訂單15萬單,客單價(jià)按照CEO梁昌霖的說法是50多元,如此計(jì)算,月GMV約750萬元左右?!斑B續(xù)五輪融資,叮咚買菜進(jìn)入‘舍命狂奔’的階段,但在跑通模式之前,叮咚買菜都適合埋頭做事?!鼻拔奶峒暗纳r零售觀察者表示。以叮咚買菜為代表的第二代前置倉依然在奔跑,而第一代前置倉的集大成者——每日優(yōu)鮮會(huì)不會(huì)是明年1000億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者呢?據(jù)公開報(bào)道,2018年每日優(yōu)鮮的銷售額超過100億,而其重點(diǎn)項(xiàng)目每日一淘發(fā)展迅猛。有知情人士曾指出,每日一淘GMV已與每日優(yōu)鮮體量相當(dāng),即銷售額在百億左右。但多數(shù)行業(yè)人士分析稱,2018年11月取消398的會(huì)員門檻之后,每日一淘的發(fā)展可能會(huì)減慢。而且,更為行業(yè)詬病的是第一代前置倉的“燒錢”。甚至有業(yè)內(nèi)人士測算,前置倉要達(dá)到3000單/天才能盈虧平衡。不管這是不是真相,每日優(yōu)鮮明年上半年之前達(dá)到1000億是不可想象的。結(jié)語資本與產(chǎn)業(yè)之間常常是相互促進(jìn)的關(guān)系,但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩者利益沖突的情況,比如資本更重視ROI(投資回報(bào)率)。拼多多式的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)“奇跡”讓包括投資人在內(nèi)的眾人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維“頂禮膜拜”,遂可見很多資本熟悉的2C“燒錢”玩法。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,慢的主題可能會(huì)對(duì)投資人們形成不小的挑戰(zhàn)。
一起惠2019-04-17 09:13:46558 次
美家優(yōu)享在社區(qū)拼團(tuán)行業(yè)一直以低調(diào)神秘著稱,而線下多個(gè)城市均可見其攻城掠地的團(tuán)隊(duì)。這樣一個(gè)“誓要成為第一”的企業(yè)如今又有了新動(dòng)作。4月13日,美家買菜商城正式在美家優(yōu)享小程序開業(yè)。一起惠看到,美家買菜主打“便宜”的價(jià)格,直指菜市場,品類上包括蔬菜、海鮮、水果和雞蛋等(目前每天在變化中)。官方宣傳中指出,買菜價(jià)格比市場便宜20%—40%。美家優(yōu)享還在小程序首頁上線了“天天便宜”的板塊,16款產(chǎn)品。在美家買菜的宣傳中,這被列為一個(gè)重點(diǎn)。美家買菜的小程序頁面值得注意的是,買菜頻道的購買方式強(qiáng)調(diào)的預(yù)售而非拼團(tuán),商品頁面的拼團(tuán)字樣取消。01美家優(yōu)享為何對(duì)菜如此熱衷?美家優(yōu)享sku數(shù)330個(gè)左右,包括水果、蔬菜、速食、糧油干活、肉蛋水產(chǎn)、零食、酒飲、個(gè)護(hù)和日貨。主導(dǎo)投資過多家社區(qū)項(xiàng)目的德同資本投資總監(jiān)鄭凱還曾表示,這一輪社區(qū)拼團(tuán)誰能勝出關(guān)鍵在于誰抓住菜這個(gè)品類。菜品是圍繞廚房場景的消費(fèi)類目,品類繁多,生鮮(除水果)和干鮮的初高級(jí)食用農(nóng)產(chǎn)品均可羅列在內(nèi),包括蔬菜、水產(chǎn)、豆制品、蛋類、肉禽、乳制品、糧油、調(diào)味品等等。菜品具有高頻和剛需的特點(diǎn),除此之外,非標(biāo)是其重要屬性,因?yàn)榉菢?biāo)屬性帶來的相對(duì)高毛利給互聯(lián)網(wǎng)新模式提供了空間,所以“買菜”生意成為資本寒冬之下業(yè)界的又一個(gè)關(guān)注熱點(diǎn)。1月美團(tuán)買菜app上線,3月底揮師北上,在北京天通苑和北苑兩個(gè)社區(qū)開始地推;3月底盒馬新業(yè)態(tài)“盒馬菜市”首家店在上海五月花廣場開業(yè);3月召開的2019阿里本地生活生鮮伙伴大會(huì)上,口碑餓了么與叮咚買菜簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。據(jù)悉,口碑餓了么買菜業(yè)務(wù)已在全國100個(gè)重點(diǎn)城市鋪開,2018年業(yè)務(wù)量同比增長10倍,并將迅速擴(kuò)張至500個(gè)城市。巨頭們?nèi)刖植藞鲎屬I菜成為小風(fēng)口,而在此之前,經(jīng)備受關(guān)注的買菜模式已有三類:前置倉模式(叮咚買菜、樸樸超市等)、社區(qū)生鮮門店模式(誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽等)和社區(qū)拼團(tuán)模式(興盛優(yōu)選、食享會(huì)、你我您等)。社區(qū)拼團(tuán)中以買菜為核心賣點(diǎn)而備受關(guān)注的頭部企業(yè)有兩家——興盛優(yōu)選與美家優(yōu)享,在一起惠接觸的投資人中,對(duì)二者表示最為看好的不止一個(gè)。社區(qū)拼團(tuán)+買菜,無疑是現(xiàn)在最火熱的組合。美家優(yōu)享此前已經(jīng)是這兩個(gè)關(guān)鍵詞可以概括的的模式,此次上線美家買菜到底意欲何為?對(duì)此,一起惠咨詢美家優(yōu)享創(chuàng)始人兼CEO陳士龍,截至發(fā)稿對(duì)方尚未回應(yīng)。02對(duì)標(biāo)興盛優(yōu)選生鮮館?興盛優(yōu)選在一開始即上線了品牌館,3月1日其新版小程序上線,品牌館正式更名為生鮮館。生鮮館現(xiàn)有110個(gè)sku左右,包括肉禽、豆制品、蛋品、水產(chǎn)四大類。據(jù)興盛優(yōu)選CEO周穎潔介紹,未來生鮮館將上線數(shù)倍于現(xiàn)有sku的產(chǎn)品。興盛優(yōu)選小程序生鮮館對(duì)于興盛優(yōu)選的生鮮館,行業(yè)觀察者解釋稱,“因?yàn)樯r館是品牌館演化而來的,可以類比于淘寶業(yè)務(wù)之外又做了個(gè)天貓?!睋?jù)了解,興盛優(yōu)選的生鮮館是以其四層物流體系為依托的。第一層,部分供應(yīng)商送貨到分享倉,蔬菜的加工、包裝等在倉內(nèi)完成;第二層,中央倉,也即B2C倉,大部分供應(yīng)商的商品送至中央倉,由中央倉負(fù)責(zé)調(diào)撥,目前興盛優(yōu)選正在部分湖南地市招募中央倉合伙人;第三層,服務(wù)站,眾包給社會(huì)完成配送;第四層,門店,也即客戶自提的夫妻店。這套由芙蓉興盛創(chuàng)始人岳立華等打磨出的物流體系是保障興盛優(yōu)選生鮮菜品及時(shí)送達(dá)門店的重要前提。那么,相比自己下,美家優(yōu)享的配送體系是如何支撐自己的賣菜生意的?據(jù)了解,在配送體系方面,美菜的配送司機(jī)是能夠用到2C的業(yè)務(wù)中去的。在回答一起惠的提問時(shí)陳士龍?jiān)?jīng)表示,美菜的司機(jī)送貨時(shí)間是上午十點(diǎn)之前,常集中在7到9點(diǎn),接下來的時(shí)間就可以送美家的產(chǎn)品到團(tuán)長手里。據(jù)悉,目前美菜網(wǎng)已覆蓋全國200個(gè)城市。而興盛優(yōu)選上線生鮮館之后做了一系列相關(guān)動(dòng)作,如招募生鮮館戰(zhàn)略合作伙伴,簽約之后的供應(yīng)商獲得某一產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)權(quán),同時(shí),這款產(chǎn)品也需要獨(dú)供興盛優(yōu)選。用這種方式“拉攏資源,形成競爭壁壘”。除此之外,圍繞社區(qū)居民一日三餐服務(wù),興盛優(yōu)選在小程序中上線了網(wǎng)紅教做菜的視頻,通過這種形式帶動(dòng)某一類農(nóng)產(chǎn)品的銷量。如果對(duì)標(biāo)興盛優(yōu)選生鮮館,那么美家買菜接下來的動(dòng)作如何將成為看點(diǎn)。03對(duì)標(biāo)美團(tuán)買菜?美家優(yōu)享是美菜網(wǎng)的2C業(yè)務(wù),成立于2018年7月,三個(gè)月后即被爆出巨額融資,其后發(fā)展迅速,DAU等數(shù)據(jù)在社區(qū)拼團(tuán)頭部企業(yè)中也屬于領(lǐng)先水平。一位接近美家優(yōu)享的供應(yīng)商如此分析美家買菜的上線:美菜在和美團(tuán)、餓了么等的競爭中優(yōu)勢在于深度挖掘了農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈資源,缺的是線上2C的流量,美家優(yōu)享作為美菜網(wǎng)獲取C端流量的一個(gè)入口,選擇買菜作為主打正是流量的要求。該供應(yīng)商指出,從美菜的角度來講,上線美家買菜“更多可以看做是對(duì)抗美團(tuán)的一個(gè)措施”。二者在餐飲B2B領(lǐng)域的競爭已經(jīng)不是秘密,現(xiàn)在2C的美團(tuán)買菜在北京開張,是采用前置倉模式進(jìn)攻居民買菜市場的一個(gè)措施,“而美菜網(wǎng)相應(yīng)地利用美家優(yōu)享模式搶占菜市場也算是對(duì)對(duì)方的一個(gè)回應(yīng)”。美團(tuán)買菜APP首頁不過,該供應(yīng)商認(rèn)為,美家買菜“更像是打了一個(gè)概念而已,大概率是因?yàn)楝F(xiàn)在買菜是個(gè)風(fēng)口,買菜和社區(qū)團(tuán)購其實(shí)沒什么區(qū)別。”在美菜網(wǎng)的配送體系方面,這位供應(yīng)商還透露,現(xiàn)在美菜是每個(gè)地方都有帶車司機(jī),司機(jī)在送貨APP美鮮送上注冊賬號(hào)之后就可以在美菜接單,司機(jī)比較固定,今天跑這個(gè)線路明天接著跑,固定客戶固定路線。值得注意的是,美家買菜的上線意味著美家優(yōu)享供應(yīng)鏈的進(jìn)一步整合,“2C的供應(yīng)鏈必然進(jìn)一步整合到美菜的供應(yīng)鏈中去?!鄙鲜龉?yīng)商表示,“而且也可以看出,美家優(yōu)享的商品在逐漸切入美菜網(wǎng)的商品體系?!碑?dāng)然,美菜和美家優(yōu)享商品結(jié)構(gòu)不完全一致,比如,美菜網(wǎng)2B的產(chǎn)品到店還需二次加工,而美家優(yōu)享2C產(chǎn)品要加工完善再配送。社區(qū)拼團(tuán)戰(zhàn)事膠著,“買菜”備受關(guān)注的當(dāng)下,本身兼具社區(qū)拼團(tuán)和買菜兩種屬性的美家優(yōu)享如今又向前跨出一步。這一步你看好嗎?
一起惠2019-04-15 09:08:111072 次
原來業(yè)界普遍認(rèn)為,超市、大賣場在與線上的競爭中,生鮮將成為對(duì)前者非常有力的一塊陣地,受制于“最后一公里”和生鮮產(chǎn)品的特性,線下顯然能提供比線上更為積極和穩(wěn)妥的商品與服務(wù)。然而,事實(shí)并不如想象般樂觀。線上零售商不約而同地在生鮮上大做文章,京東、天貓?jiān)O(shè)置了專門的生鮮頻道,經(jīng)常發(fā)放大額優(yōu)惠券,使用優(yōu)惠券后消費(fèi)者不光能以更優(yōu)的價(jià)格購買到同品質(zhì)商品,還能享受到送貨到家的服務(wù)。除此之外,還有每日優(yōu)鮮等生鮮類電商,也在不斷蠶食生鮮市場,他們除了精耕生鮮品類,還在周邊品類上下了功夫,圍繞消費(fèi)者的餐食做足了功課。線上顯然擺出了要在生鮮品類上一爭高下的架勢,倉儲(chǔ)與送貨條件的具備讓最后一公里變得更加順暢。除了線上的圍剿,傳統(tǒng)商超與賣場在線下也遭遇到了圍攻。仿佛一夜之間,各種社區(qū)生鮮小店像雨后春筍般冒了出來,這種生鮮小店的主營范圍是水果、蔬菜、生鮮肉等,品類大致與超市重合。小店麻雀雖小五臟俱全,更具優(yōu)勢,主要表現(xiàn)在:一是小店所需的經(jīng)營面積不大,大都在社區(qū)周邊,他們離消費(fèi)者更近,在超市與消費(fèi)者之間,他們大量布店,成功截留了一部分消費(fèi)者;二是生鮮小店的商品大都是統(tǒng)一配送,一天一送,保證了生鮮產(chǎn)品的鮮度及品質(zhì),與大賣場相比毫不遜色,甚至更具優(yōu)勢;三是因?yàn)榻y(tǒng)一配送和采購,價(jià)格也具優(yōu)勢。這些小店成功地吸引了一些顧客,培養(yǎng)了顧客的消費(fèi)習(xí)慣,也成為大賣場和超市生鮮品類的有力競爭者。除了這些看得見的競爭者外,生鮮品類還要面臨潛伏競爭者的競爭。一些以社群營銷為主體的經(jīng)營者正在入侵生鮮領(lǐng)地。這類經(jīng)營者大都以組建社群為基本推廣單位:把相近地理位置的人組建成為一個(gè)群,定期發(fā)布商品信息,根據(jù)成員的定購情況由組織者負(fù)責(zé)送貨,因?yàn)槿撼蓡T都在一個(gè)地點(diǎn)收貨,降低了送貨成本;還有一種是不以地理位置為目標(biāo),以喜好的產(chǎn)品為集合點(diǎn),比如專門定購海鮮的社群,群成員自行定購由組織者單向發(fā)貨。不管哪種方式,最終是為了滿足消費(fèi)者的購物需求?!瓊鹘y(tǒng)賣場的生鮮品類受到了來自“海陸空”的夾擊,現(xiàn)在看,最后一公里的優(yōu)勢幾乎消失殆盡。僅憑最后一公里試圖取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢成為明日黃花。但生鮮品類重要的戰(zhàn)略地位卻是不爭的事實(shí),早年業(yè)內(nèi)曾流傳得生鮮者得天下,如果無法在生鮮品類上取得突破,恐怕很難再取得更為顯著的經(jīng)營優(yōu)勢。傳統(tǒng)賣場在這場生鮮突圍戰(zhàn)中,如何保持并擴(kuò)大優(yōu)勢,或許以下方面值得深入探討。一是挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈,這決定了生鮮品類走多遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈決定了商品的質(zhì)量、價(jià)格,對(duì)生鮮產(chǎn)品尤為重要。生鮮產(chǎn)品因產(chǎn)品保質(zhì)期短、鮮度要求高的特性,對(duì)供應(yīng)鏈也提出了更高的要求。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是利用代理商的資源,由代理商做中間商。代理商作為緩沖,超市避免了損耗、規(guī)避了一些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但風(fēng)險(xiǎn)與收益在某種程度上成正比,風(fēng)險(xiǎn)雖然降低,卻犧牲了經(jīng)營質(zhì)量:首先,經(jīng)營的品種受制于代理商。代理商為了最大化滿足自身利益,經(jīng)營品種選擇大多保守、同質(zhì)化嚴(yán)重,傳統(tǒng)賣場難以實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營。其次,經(jīng)過代理商的加價(jià),敏感商品如普通蔬菜,根本沒有價(jià)格優(yōu)勢,給顧客留下了高價(jià)的印象。最后,由代理商代理經(jīng)營,相當(dāng)于把主動(dòng)權(quán)交到他人手里,就像一個(gè)人習(xí)慣接受他人的投食,逐漸喪失了主動(dòng)進(jìn)食的能力,能力的缺失其實(shí)比流失顧客還可怕。在代理商的溫暖懷抱里,傳統(tǒng)商超漸漸失去了主動(dòng)生存意識(shí)。由代理商經(jīng)營生鮮品類的劣勢顯而易見,但許多零售商仍依靠代理商,歸根結(jié)底是不愿意走出舒適區(qū),害怕?lián)p失、失敗,不愿意嘗試獨(dú)立行走。供應(yīng)鏈的優(yōu)化需要在源頭上找到解決方案,盡量減少中間環(huán)節(jié)。如有可能最好到產(chǎn)地直接采購,既能獲得第一手的貨源,也能保證商品的新鮮品質(zhì)。產(chǎn)地采購,不光要有銷量的保證,還有要配套的物流體系,兩者缺一不可:銷量不足增大采購成本,物流跟進(jìn)不到位,商品的鮮度則大打折扣。為了降低經(jīng)營難度,傳統(tǒng)商超可先選取幾個(gè)重點(diǎn)品種或品類進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化的嘗試,逐步建立生鮮品類優(yōu)勢。在一個(gè)海鮮社群里,群主與海邊的漁戶建立合作關(guān)系,漁戶定期發(fā)冷鏈物流送貨,旺季時(shí)每天一送或隔天一送,海鮮產(chǎn)品從打撈起到送到消費(fèi)者手中,經(jīng)歷了最短的時(shí)間,產(chǎn)品新鮮有保證,雖然價(jià)格比農(nóng)貿(mào)市場略高,但仍有大量忠實(shí)顧客。鮮活產(chǎn)品是超市經(jīng)營的痛點(diǎn),許多超市都把鮮活產(chǎn)品經(jīng)營成了“觀賞品類”,量少不新鮮,這當(dāng)然無法獲得顧客認(rèn)同。生鮮品類如果不下力氣在供應(yīng)鏈上解決問題,所有的方法都是隔靴搔癢,看似解決方式很妙,其實(shí)只是為了掩蓋不想花力氣而已。二是商品品質(zhì)與價(jià)格的平衡,魚和熊掌的兼得。消費(fèi)者無疑是在乎價(jià)格的,也喜愛購買更低價(jià)的產(chǎn)品——這里的邏輯關(guān)系是,在保持同等品質(zhì)下更喜歡購買價(jià)格更低的商品。消費(fèi)者對(duì)生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)要求較高,如果以犧牲品質(zhì)獲取低價(jià)并不能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。在上面介紹的海鮮產(chǎn)品社群里,因?yàn)樯碳乙袚?dān)一定損失,并加上物流等費(fèi)用,價(jià)格略高于同類產(chǎn)品,但高價(jià)格根本阻擋不住消費(fèi)者的購買熱情,每到了鮮貨,都會(huì)引來大量的購買者。這其中的關(guān)鍵因素在于品質(zhì),新鮮產(chǎn)品帶來的優(yōu)質(zhì)口感令人無法拒絕。要想保持海產(chǎn)品的品質(zhì)是一件比較頭疼的事。生鮮傳奇為了讓消費(fèi)者買到新鮮的剛剛預(yù)處理的魚,晚上在物流中心宰殺、包裝,最大程度地保持了商品的新鮮度。并讓顧客看到紅色的魚鰓,以證明是活魚宰殺。原來生鮮傳奇在賣場現(xiàn)場處理鮮魚,會(huì)留下腥味,調(diào)整后,不僅保證了鮮魚的鮮度,還保持了售賣現(xiàn)場的整潔。要想獲得新鮮的品質(zhì),零售商需要想盡辦法找到完美或盡量完美的解決方案,而不是大致完成。用應(yīng)付的心態(tài),最終也只能收獲應(yīng)付的回報(bào)。隨著消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)生活愿望的提升,在生鮮品類,只想通過價(jià)格吸引消費(fèi)者顯然是低估了日益提升的消費(fèi)水平。如何在兼顧品質(zhì)的前提下獲得更優(yōu)的價(jià)格,這才是超市生鮮品類重點(diǎn)思考的命題,顧此失彼都是權(quán)宜之計(jì)。要想取得品質(zhì)與價(jià)格的優(yōu)勢,最終還是要回歸到供應(yīng)鏈。只有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈才能保證品質(zhì)與價(jià)格,向消費(fèi)者提供性價(jià)比高、超出預(yù)期的生鮮商品無疑是重要的經(jīng)營目標(biāo)。傳統(tǒng)商超在品質(zhì)與價(jià)格的博弈戰(zhàn)中,只有勇于挑戰(zhàn)的賣場才有機(jī)會(huì)獲得消費(fèi)者的青睞。三是場景的摸擬與構(gòu)建,提供美好生活的提案。生鮮產(chǎn)品歸根結(jié)底與消費(fèi)者的餐桌有關(guān)?!懊褚允碁樘臁?,食物給消費(fèi)者帶去了綜合的獨(dú)特感受,因此消費(fèi)者對(duì)食物也更有一份額外的情感。從消費(fèi)者看到一種食材、引發(fā)購買欲望,到食材真正出現(xiàn)在餐桌,這其間消費(fèi)者的心路歷程發(fā)生了哪些細(xì)微的變化,這些變化需要超市經(jīng)營者詳細(xì)解讀,分解出每一個(gè)步驟,查找消費(fèi)者的哪些需求還可以更好的得到滿足。這需要預(yù)設(shè)消費(fèi)場景和食用場景。在消費(fèi)場景里,需要考慮消費(fèi)者最在乎商品的哪方面特質(zhì),對(duì)生鮮產(chǎn)品而言,新鮮度無疑最能打動(dòng)消費(fèi)者。并不是每一種商品的新鮮度都能恰到好處地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前。比如前面講到的鮮魚,賣一整條活魚給顧客,顧客不僅要自己宰殺,還有運(yùn)送的麻煩,像生鮮傳奇那樣,在最短時(shí)間內(nèi)把預(yù)處理過的魚銷售給顧客不失為一種好辦法。還如,葉菜類的商品保鮮最難打理,一些蔬菜上市半天就焉得失去顏值,也難再討消費(fèi)者喜歡,這需要超市經(jīng)營者在上貨時(shí)間、護(hù)理蔬菜方面有一定的措施讓蔬菜持續(xù)保鮮。生鮮消費(fèi),消費(fèi)者除了是“顏值愛好者”,還是“懶惰省事者”。許多生鮮商品的預(yù)處理需要技巧,而且處理過程較為復(fù)雜,許多消費(fèi)者面對(duì)可能出現(xiàn)的龐大處理或加工過程,首先冒出多一事不如少一事的念頭,大多望而卻步。怎樣把消費(fèi)者做的工作更多放在超市里面實(shí)施,盡量向消費(fèi)者提供加工過程簡單的食品,這需要在消費(fèi)場景里解決。許多商家如美團(tuán)新近開業(yè)的小象生鮮、沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店惠選超市都推出了一些只需回家簡單加工的菜品,如酸菜魚、金針肥牛、五彩蝦仁等,消費(fèi)者拿回家簡單烹飪就可做完一道菜肴。還有的超市,售賣加工過的凈菜,減去了消費(fèi)者擇洗的麻煩。在消費(fèi)場景里,盡量減除消費(fèi)者可能面臨的麻煩,盡可能多地替消費(fèi)者多做一點(diǎn)工作,替消費(fèi)者想得越多,就越能增加消費(fèi)者的黏性。在食用場景里,要考慮消費(fèi)者在食用前會(huì)遇到哪些問題,哪些細(xì)節(jié)值得再去探究與深入?,F(xiàn)在許多超市都會(huì)把菜品或水果放在一個(gè)簡單的包裝盒里售賣,但菜量最好一餐就可以吃完,水果量最好不超過兩天。量越大消費(fèi)者食用時(shí)間越久,就越影響品質(zhì),進(jìn)而影響到消費(fèi)者對(duì)商家的品質(zhì)印象。選取大小合適的包裝盒是一門學(xué)問。當(dāng)天不食用的食材,有哪些存儲(chǔ)技巧,相應(yīng)技巧如果在購買時(shí)或在商品上附帶介紹,同樣會(huì)增加消費(fèi)者的信任感。從商品被帶出賣場到被端上消費(fèi)者的餐桌,在這個(gè)漫長的過程里,如何盡可能減少消費(fèi)者的麻煩,讓消費(fèi)者更關(guān)注食材本身,把細(xì)節(jié)做到極致,這一系列問題的解決都大有文章可作。最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者的生鮮經(jīng)營,如果能讓他聯(lián)想到生活場景、觸動(dòng)某一興奮點(diǎn)、暢想到一些生活期許,無疑是在更高層面上滿足了消費(fèi)者需求。當(dāng)下,傳統(tǒng)商超的生鮮品類遇到了前所未有的挑戰(zhàn)與困難,如果還固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、拘泥在傳統(tǒng)思維里,不肯跳出舒適區(qū),那么只能被時(shí)代拋棄、被消費(fèi)者拋棄。
一起惠2018-07-02 09:56:59432 次
近日,資本投資生鮮傳奇融資已做實(shí),生鮮傳奇以現(xiàn)有34家店,年銷售2億元,獲得資本市場10億元的估值。最終以稀釋20%股份的代價(jià),獲得2億元融資。本輪融資,由紅杉資本領(lǐng)投,生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)告訴《聯(lián)商網(wǎng)》:“與資本方的協(xié)議早就簽訂,目前資金已經(jīng)全部到位,未來在做透合肥市場后,進(jìn)軍南京等周邊城市。”生鮮傳奇這一由安徽樂城投資的生鮮小業(yè)態(tài),自2015年6月誕生以來就備受業(yè)界關(guān)注。與以往的社區(qū)超市和生鮮專賣店不同,生鮮傳奇立足生鮮及廚房周邊商品,利用精準(zhǔn)的貨架管理和同城最低的價(jià)格,聚焦消費(fèi)者家庭廚房的核心品類,為滿足消費(fèi)者一日三餐所需而努力。盤點(diǎn)生鮮傳奇成功的三個(gè)核心要素生鮮傳奇之所以成功,是非常精準(zhǔn)的抓住了中國消費(fèi)者的三個(gè)核心要素:飲食習(xí)慣、購物習(xí)慣、居住和交通習(xí)慣。第一:飲食習(xí)慣。生鮮傳奇定位就是做好居民的廚房幫手,沒有脫離生鮮。王衛(wèi)在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時(shí)曾透露,生鮮傳奇第四代店肉禽占比22%,蔬菜占比18%,水果占比20%,三大品類占比達(dá)60%。沒有做全品類生鮮,而是強(qiáng)化了中國居民飲食習(xí)慣的總抓手,而生鮮傳奇則牢牢的圍繞一日三餐做好文章。第二:購物習(xí)慣。中國消費(fèi)者素來有沖動(dòng)消費(fèi)的特征,就像德國消費(fèi)者特征注定阿爾迪和麥德龍商場裝飾簡潔一樣。生鮮傳奇從創(chuàng)建之初不論是門店的裝飾還是商品陳列,意境打造都在迎合中國消費(fèi)者的購物習(xí)慣。生鮮傳奇升級(jí)后的第四代門店給消費(fèi)者留下的就是陳列有序、錯(cuò)落有致具有田園風(fēng)格的門店,其商品、陳列、裝飾和服務(wù)共同向消費(fèi)者傳遞著“好貨不貴”經(jīng)營理念。第三:居住交通習(xí)慣。生鮮傳奇抓住中國消費(fèi)者最大的一個(gè)特點(diǎn)就是居住出行習(xí)慣,中國的居民小區(qū)顯著特點(diǎn)就是封閉,同單位同層次為主要居民,同時(shí)小區(qū)門口周邊都不會(huì)存有面積大的物業(yè)。一個(gè)小區(qū)即便是經(jīng)營一個(gè)面積稍大的社區(qū)店同樣會(huì)遇到浪費(fèi)問題?,F(xiàn)在城市交通擁堵嚴(yán)重,購物的時(shí)間成本在增加,而生鮮傳奇卻簡單快速的解決居民一日三餐和生活所需,這樣的門店一定會(huì)越來越受到城市居民的追捧。而生鮮傳奇從品類挖掘是電商無法取代的,而購物便捷性則是大賣場望塵莫及的。細(xì)品生鮮傳奇給行業(yè)帶來三大變化在言必稱新零售的今天,生鮮傳奇卻以務(wù)實(shí)作風(fēng)帶給中國零售三個(gè)顯性變化:第一:中國消費(fèi)者會(huì)成為第一受益人。便捷、高性價(jià)比的商品提升著居民的飲食品質(zhì)。第二:中國零售的競爭格局會(huì)發(fā)生重大變化。電商沖擊已經(jīng)讓中國實(shí)體零售的品類發(fā)生重大調(diào)整,而生鮮傳奇具有的顧客吸引力會(huì)讓大型超市的吸客品類再受重創(chuàng),未來零售格局的調(diào)整是必然的,綜超和大賣場業(yè)態(tài)一定要有轉(zhuǎn)型升級(jí)的憂患意識(shí)。第三:中國小區(qū)門口商業(yè)發(fā)展空間會(huì)大幅提升。中國小區(qū)的封閉式模式,物業(yè)面積受限等不利因素會(huì)隨著生鮮傳奇這一業(yè)態(tài)的出現(xiàn)發(fā)生根本改變,而王衛(wèi)創(chuàng)辦的生鮮傳奇卻像“錨”一樣會(huì)牢牢鎖住小區(qū)匯聚顧客,而生鮮傳奇的集聚效應(yīng)會(huì)為小區(qū)其他商業(yè)帶來新的發(fā)展空間。面對(duì)今天生鮮傳奇在資本市場上的表現(xiàn),首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時(shí)認(rèn)為:“生鮮傳奇抓住了中國社區(qū)零售的本源,大家都在談社區(qū)商業(yè),但是中國的社區(qū)是由一個(gè)個(gè)小區(qū)組建而來的,而每個(gè)小區(qū)由院墻而自我封閉,小區(qū)與小區(qū)之間很難做到交流互通,做社區(qū)商業(yè)太寬泛,而做小區(qū)商業(yè)會(huì)更具體。王衛(wèi)以生鮮傳奇為藍(lán)本不斷迭代升級(jí),在生鮮市集不僅增加了餐飲,同時(shí)增加了更多生活內(nèi)容。未來生鮮傳奇這個(gè)“錨”作用會(huì)越來越顯現(xiàn)?!苯?jīng)營好生鮮傳奇四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第一:選址。生鮮傳奇的門店距離小區(qū)門口不宜超過60米,以30米內(nèi)為最佳。忌諱開在小區(qū)里面,盡管是針對(duì)小區(qū)開設(shè)的門店,從輻射范圍上并無二樣,但小區(qū)內(nèi)部開店不易形成人流。第二:商品。生鮮傳奇的門店擁有巨大的市場空間,小區(qū)擁有5000戶居民即可達(dá)到開店條件,大量快速的復(fù)制需要商品的標(biāo)準(zhǔn)化,而這樣的標(biāo)準(zhǔn)化并非單指生鮮商品包裝的標(biāo)準(zhǔn)化,而是包括商品品種(定編)、陳列(道具)和售賣方式等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化。第三:人員。生鮮傳奇是一種新型零售業(yè)態(tài),門店員工是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)并不重要,因?yàn)樯r傳奇在經(jīng)營上與其他業(yè)態(tài)玩法不同。對(duì)員工的管理簡單化,具體操作規(guī)范不要求高深。實(shí)行看板管理,要讓員工一看就會(huì),一學(xué)就對(duì)。員工易學(xué)易操作的才是最好的規(guī)范,不要搞出一大堆高大上的管理,只會(huì)讓員工產(chǎn)生自卑感,并無其他好處。第四:營銷。生鮮傳奇營業(yè)面積300平左右,入選單品1600個(gè)左右。在營銷上如何讓消費(fèi)者清晰知道門店的亮點(diǎn)是什么?生鮮傳奇與大賣場的不同是什么?隨著生鮮傳奇門店進(jìn)入4.0版本,王衛(wèi)給生鮮傳奇新的定位“好貨不貴”的概念已經(jīng)深入人心,簡單就是好生活。生鮮傳奇的面積和品項(xiàng)盡管不比大賣場,但是商品性價(jià)比卻要高于大賣場。在生鮮傳奇有限的空間內(nèi),門店在裝飾上突出的田園風(fēng)格更是打造營銷上的一種意境。因其卓越的表現(xiàn),生鮮傳奇曾經(jīng)在2016年、2017年連續(xù)兩年在聯(lián)商網(wǎng)主辦的全球零售創(chuàng)新峰會(huì)上獲得“中國好門店大獎(jiǎng)”,生鮮傳奇店長陳超榮獲2017“黃山巖松杯”卓越店長社區(qū)店組冠軍。今天生鮮傳奇在資本市場上一絕紅塵。當(dāng)媒體問及是否還有料可爆,王衛(wèi)笑稱:“沒料,就是最大的料?!贝藭r(shí)距離王衛(wèi)離開紅府創(chuàng)業(yè)已經(jīng)5年,而創(chuàng)業(yè)伊始的那句“贏則舉杯同慶,敗就擊掌再來”,此時(shí),相信樂城團(tuán)隊(duì)在美酒相慶后又再攀高峰。
一起惠2017-11-22 09:20:23342 次
“疾風(fēng)知?jiǎng)挪?,板蕩識(shí)誠臣”更能貼切表達(dá)中國零售浮躁與喧囂的本質(zhì)。10月中旬,零售行業(yè)同時(shí)舉辦兩場零售盛會(huì):2017聯(lián)商風(fēng)云會(huì)和云棲大會(huì)。兩場業(yè)內(nèi)矚目盛會(huì)透露出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào),新零售已經(jīng)進(jìn)入跑馬圈地加速擴(kuò)張的2.0階段。新零售概念的提出僅僅一年,在資本與技術(shù)助推下各種新零售模式應(yīng)運(yùn)而生:超市+餐飲、無人商業(yè)、智能商業(yè)等等。如此生龍活虎的場面再次表明,中國零售從未畫地為牢,不刻意創(chuàng)造和追求一種模式。對(duì)于業(yè)界而言,不要把新零售“搞得”過于神秘我們撇開各路專家對(duì)新零售紛繁復(fù)雜、長篇大論的解讀。新零售概念的提出基于兩點(diǎn):第一、基于電商所謂的流量即線下零售所說的客流發(fā)生了變化,之所以出現(xiàn)變化,是因?yàn)橹瘟闶劢M成的品類其作用發(fā)生變化。以超市為例:在電商之前,超市是以生鮮不計(jì)利潤來吸引客流,用食品和非食品賺取利潤。隨著電商的蓬勃發(fā)展,原來賺取利潤的食品和非食品的銷售份額被電商打劫,這一變化無疑是搶了超市的錢袋子,線下零售舉步維艱,甚至出現(xiàn)一些零售老板六神無主,誠惶誠恐。當(dāng)然這幾年我們國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整,消費(fèi)市場不振也是一個(gè)非常重要的原因。第二、電商在強(qiáng)大的資本力量助推下,經(jīng)過瘋狂燒錢來培育新的消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成。但線上規(guī)模經(jīng)過迅速發(fā)展后也遇到了瓶頸期,流量增速放緩??萍寂c技術(shù)的發(fā)展,新的消費(fèi)習(xí)慣和需求養(yǎng)成,線上線下各自的優(yōu)勢互補(bǔ)。實(shí)際上新零售誕生是趨勢必然,是線上線下同樣遭遇瓶頸后的一次發(fā)自本能的突破,不存在誰拯救誰的問題。即使是新零售,依然繞不過零售“三段論”一個(gè)企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)盈利才能可持續(xù)發(fā)展,對(duì)于零售企業(yè)來講賺錢是分層次和多樣化的,線上線下道理相通,本質(zhì)依然。第一段:通過商品銷售賺取利潤,這是零售最本真的階段。第二段:在前一段的基礎(chǔ)上,經(jīng)過量的積累,進(jìn)一步打通上下鏈,實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)作。例如供應(yīng)商賬期、聯(lián)營、代銷、柜臺(tái)出租或平臺(tái)出租,打造線上或者線下“地產(chǎn)商”。第三段:零售的終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本化、金融化,以錢賺錢。吸引風(fēng)投、上市、并購、重組等資本手段,通過各種支付方式進(jìn)行類金融運(yùn)作,線下零售企業(yè)多涉足銀行和小額信貸等,都是這一階段常見的做法。我之前在文章曾經(jīng)提到:實(shí)體零售多數(shù)“走步梯”,腳踏實(shí)地一步步來,滾雪球式的發(fā)展壯大;而電商企業(yè)更擅長“乘電梯”,借助資本的力量快速實(shí)現(xiàn)目的,為了能博眼球吸引融資,個(gè)個(gè)成了“表演高手”,因?yàn)闆]有錢后面就一定沒有故事。當(dāng)然“三段論”不存在絕對(duì)的逐級(jí)迭代,在強(qiáng)大的資本力量推動(dòng)下,一些零售企業(yè)從第二段開始,甚至有些企業(yè)跨界打劫直接從第三段開始。當(dāng)線上線下遭遇流量瓶頸時(shí),怎么做才能改變頹勢?擁有流量才是生存根本,所以需要再次調(diào)整品類組合。諸如“零售+餐飲”等各種零售+模式的出現(xiàn),其本質(zhì)就是調(diào)整吸客品類,實(shí)現(xiàn)黏性流量升級(jí)。以“超市+餐飲”為例,增加餐飲,壓縮食品和非食品,由原來的生鮮吸客轉(zhuǎn)變?yōu)椴惋嬑停驗(yàn)槌允侨说谋拘?,進(jìn)而繼續(xù)實(shí)現(xiàn)流量增長,滿足零售三段的可持續(xù)性。如此以來,以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)(APP)為載體,以“零售+餐飲”等跨界模式為基點(diǎn),滿足周圍一定公里商圈消費(fèi)者生活需求,可使用各種支付方式,線上線下融合,滿足到家和到店兩種購物途徑。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授最新觀點(diǎn)認(rèn)為,這一模式更加符合中國未來國情,實(shí)現(xiàn)“商養(yǎng)結(jié)合”模式。超級(jí)物種、盒馬鮮生、天虹SP@CE、步步高鮮食演義、物美+多點(diǎn)以及小業(yè)態(tài)新銳生鮮傳奇四代店等,都實(shí)現(xiàn)了線上線下互通,滿足消費(fèi)者到店和到家的立體式消費(fèi)場景。今天,零售已經(jīng)沒有線上線下的渠道之分,只有在線不在線的狀態(tài)區(qū)別;沒有實(shí)體和虛擬的對(duì)立,只有互聯(lián)物聯(lián)的場景差異。在這一場景下,新零售門店所到之處極大的方便了周邊居民,帶動(dòng)了周邊房價(jià)的提振和熱炒,實(shí)際上傳統(tǒng)型門店開業(yè)也帶來周邊房價(jià)熱炒,但與今天的新零售門店所具有的便捷優(yōu)勢已不可同日而語。新零售門店輻射到的社區(qū)被稱為“APP生活小區(qū)”。隨著新零售門店擴(kuò)張,商圈的不斷重疊,未來消費(fèi)者手機(jī)中會(huì)出現(xiàn)N個(gè)不同零售企業(yè)的APP。當(dāng)這一情況出現(xiàn)以后,各個(gè)門店之間拼的依然是最根本的商品和服務(wù),再次回到商業(yè)競爭的根本上來。每家零售企業(yè)經(jīng)過上一階段新零售門店測試,都找到自己發(fā)展的脈搏,按照自己的模式可以實(shí)現(xiàn)規(guī)?;l(fā)展,新一輪跑馬圈地成為必然。盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾說:“新零售時(shí)代,是資本狂歡和舍命狂奔的時(shí)代,在新零售的超級(jí)藍(lán)海中,速度是第一位的,快速占領(lǐng)全國是最重要的戰(zhàn)略,新零售本質(zhì)還是電商的一種模式,贏家通吃的規(guī)律同樣存在。”盡管新零售喊得響徹云霄,但與2012年馬云的“實(shí)體店必死”論拋出不同,經(jīng)過五年市場廝殺的實(shí)體零售企業(yè),已經(jīng)看清這場商業(yè)戰(zhàn)的本質(zhì),內(nèi)心已經(jīng)沒有彷徨感,建立于自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢和周邊商圈顧客數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的實(shí)體零售,他們做新零售并非沒有基礎(chǔ)和自己的優(yōu)勢。我的這一認(rèn)識(shí)也從一些零售老板那里得到驗(yàn)證,他們說有新零售企業(yè)找他們談合作,都被他們婉拒,因?yàn)樗麄兛辞宄@場新零售浪潮的本質(zhì),對(duì)所謂神化了的大數(shù)據(jù)更是一笑而過。其實(shí)這些老板說的無非還是零售三段論的核心,“是什么”“為什么”“怎么做”,這一次大家心如明鏡。結(jié)束語零售行業(yè)沒有成功,只有成長,沒有模式,只有嘗試。永遠(yuǎn)圍繞顧客需求在變,就像一朵鮮花永不凋謝,始終嬌艷奪目需要不斷的養(yǎng)料供給:水、陽光、空氣……都在自身實(shí)際的基礎(chǔ)上在變,市場容不得你停下腳步,不管何種零售企業(yè)和模式。有人提出在價(jià)值觀上,實(shí)體零售是股東第一,電商是客戶第一,有著本質(zhì)的不同。其實(shí)在股東、員工和客戶三者關(guān)系中定位不一樣的。一方是過程,另一方是結(jié)果。只有實(shí)現(xiàn)“客戶”和“員工”價(jià)值最大化這一過程,才能得到“股東”最大化這一結(jié)果,至于宣傳上把誰放在第一位并不重要。口號(hào)怎么喊不重要,重要的是怎么做,因?yàn)橄胍慕Y(jié)果其實(shí)大家都是一致的。
一起惠2017-10-24 09:39:24401 次
過去幾多輝煌,當(dāng)下就有多少唏噓。曾經(jīng)銷售額增幅連續(xù)五年超過20%,被稱為實(shí)體店“最后一個(gè)創(chuàng)新樣板”,如今卻難逃被收購的命運(yùn)。6月16日,亞馬遜以137億美元收購美國食品連鎖超商WholeFoods(全食超市)。全食超市對(duì)于國內(nèi)零售商具有標(biāo)桿性的意義,這從近年來數(shù)量激增的各色高端超市就可以看出。尤其是2015年之前,實(shí)體零售業(yè)在電商沖擊下一時(shí)間理不出頭緒,以價(jià)格優(yōu)勢與商品豐富度取勝的大賣場業(yè)態(tài)遭遇“寒冬”。而全食超市卻以高出沃爾瑪?shù)绕胀ǔ?0%至175%的商品定價(jià),出售“高價(jià)、高質(zhì)量”的有機(jī)、天然食品。這一獨(dú)特賣點(diǎn)使得其業(yè)績連續(xù)5年增長,門店遍布美國、加拿大和英國多地,甚至有媒體報(bào)道稱,“平價(jià)超市已經(jīng)走向末路,以全食超市為代表的的高端超市將成為未來的主流業(yè)態(tài)?!痹诖吮尘跋拢瑖鴥?nèi)零售企業(yè)效仿者眾多,既有綠地集團(tuán)在2015年前后開出的精品超市綠地G-super、沃谷農(nóng)業(yè)旗下的“果蔬好”等沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的“外行”紛紛試水,也有眾多實(shí)體零售商發(fā)力精品超市,例如永輝開出bravo精標(biāo)店、金鷹百貨打造的GMart超市、華潤旗下的ole’和blt,以及北京華聯(lián)的BHG精品超市和上海城市超市等老品牌。全食超市面臨被收購,昔日的“教父”走下神壇,這對(duì)于國內(nèi)零售企業(yè)造成的沖擊力可想而知。但早在兩年前,全食超市的困局已經(jīng)有跡可循。2015年5月,據(jù)BusinessInsider報(bào)道,在過去的3個(gè)月中,全食超市的股價(jià)下跌25%,原因是投資者認(rèn)為,該品牌無力再吸引新的顧客。其競爭對(duì)手也是如今的潛在買家——超市連鎖品牌克羅格超市預(yù)計(jì)趕超全食,成為美國最大的有機(jī)食品超市,而Traderjoe’s連鎖店每平方英尺的銷售量是全食超市的兩倍。發(fā)展至2016年,全食超市股價(jià)下跌50%,銷售額同步下滑,其母公司更是于當(dāng)年9月份宣布將在年底之前裁掉員工數(shù)的1.6%,共計(jì)1500人。全食超市遭遇經(jīng)營危機(jī),已然呼之欲出。那么,是全食超市不行了,還是高端超市業(yè)態(tài)有待考證?全食超市的現(xiàn)狀就如同中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)所說,“既在意料之外,也在情理之中”,以精品超市為代表的高端定位業(yè)態(tài),已經(jīng)到了兩極分化、迭代整合的階段。經(jīng)濟(jì)下行,核心客群遭遇分流回顧全食超市的發(fā)展路徑,其大肆擴(kuò)張的幾年恰好符合美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)段,消費(fèi)者對(duì)于有機(jī)食品等高品質(zhì)商品的追求為全食超市的“高價(jià)、高品質(zhì)”定位奠定了基礎(chǔ)。如今遭遇困局,與呈現(xiàn)出“U”型曲線的美國經(jīng)濟(jì)同樣緊密相關(guān),使得全食超市的核心客群逐漸分裂為兩大陣營,一邊是消費(fèi)能力得到提升的顧客被更為高端的創(chuàng)新業(yè)態(tài)吸引,另一邊則是受到影響的部分中產(chǎn)階級(jí),在有機(jī)食品日漸普及的情況下選擇了價(jià)格更為低廉的同類型超市。據(jù)美國2015年公布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示,其經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀,除了繼續(xù)疲軟的制造業(yè)之外,其零售銷售總額也于2015年12月起出現(xiàn)“意外性”下滑。為此,國際貨幣基金組織將2016年的美國經(jīng)濟(jì)增長率預(yù)估從2.2%調(diào)降至2.1%,并且下調(diào)了2017年的全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期,從3.8%降至3.6%。從一定程度上來說,全食超市的目標(biāo)客群具有消費(fèi)高端商品的能力,但受到經(jīng)濟(jì)下行的影響,這些人逐漸分化為兩大陣營,一部分是真正具有消費(fèi)能力的中產(chǎn)階級(jí)乃至高端客群,在有機(jī)食品尚未普及的情況下,全食超市提供的賣場環(huán)境、購物體驗(yàn)以及高品質(zhì)商品將此類人群吸引至賣場之中。但發(fā)展至今,美國已經(jīng)出現(xiàn)了不少比全食超市更為高端的創(chuàng)新型業(yè)態(tài)。舉例來說,美國加州地區(qū)近年來出現(xiàn)多家區(qū)域性零售商,他們的門店數(shù)量相對(duì)來說較小,但因?yàn)槠鋭?chuàng)新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區(qū)域企業(yè),主打“l(fā)ocation”概念,門店內(nèi)銷售的所有商品皆來自于周邊農(nóng)場,甚至于巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導(dǎo)完成。而最近兩年興起的“零售+餐飲”概念實(shí)際上在美國也早有典范,怡食家超市總經(jīng)理安利英告訴《第三只眼看零售》,“我們在美國調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)了一家主打豪華夜宴附帶食材銷售的門店,商品價(jià)格昂貴,且有專業(yè)廚師策劃相應(yīng)主題上門烹飪,在當(dāng)?shù)厥艿缴狭魃鐣?huì)的追捧,例如SKP的高管就為其家庭定制了一年的晚宴服務(wù)?!绷硪魂嚑I則是消費(fèi)水平受到影響的部分中產(chǎn)階級(jí),尤其是當(dāng)美國社會(huì)中的有機(jī)食品始終保持著兩位數(shù)的增長率,其市場規(guī)模早在2014年就已經(jīng)達(dá)到390億美元。也就是說,已經(jīng)有越來越多的零售商涉足有機(jī)食品領(lǐng)域,包括traderJoe’s(喬氏超市)、克羅格超市甚至是阿爾迪等平價(jià)超市。據(jù)Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示,全食超市一包藜麥的售價(jià)為9.99美元,而喬氏超市則是4.99美元;無麩奶酪披薩在全食超市的售價(jià)為7.49美元,而克羅格超市則是4.99美元,為此,一些對(duì)有機(jī)食品有消費(fèi)需求,但經(jīng)濟(jì)能力受到?jīng)_擊的客群則傾向于相對(duì)來說更具性價(jià)比的平價(jià)超市。轉(zhuǎn)型失敗,雙線發(fā)展難以兼顧面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場競爭,全食超市并非后知后覺,在國內(nèi)零售商還將其奉為高價(jià)值商品代言人之時(shí),全食超市已經(jīng)悄然降低了部分商品價(jià)格,并且開出其針對(duì)80后、90后推出的新業(yè)態(tài)——365超市,主打有機(jī)、環(huán)保、低價(jià)等強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的創(chuàng)新概念。但從目前來看,雙線并行非但沒有為全食超市吸引來新進(jìn)客群,甚至無法保證主線業(yè)態(tài)的持續(xù)增長,全食超市的轉(zhuǎn)型可以說收效甚微。曾經(jīng)有消費(fèi)者評(píng)價(jià)稱,去全食超市消費(fèi)要做好“花光月薪”的準(zhǔn)備,當(dāng)此類看法影響到全食超市的股價(jià)時(shí),全食做出回應(yīng)稱,“將降低某些商品的價(jià)格。”但是,據(jù)美國最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一摩根大通銀行分析師稱,“該企業(yè)并沒有盡力推銷特價(jià)商品。”這就意味著消費(fèi)者甚至沒有意識(shí)到全食超市的價(jià)格正在下調(diào)。但客觀來講,全食超市一旦大幅度下調(diào)價(jià)格,必定在與沃爾瑪、阿爾迪等平價(jià)超市的“價(jià)格戰(zhàn)”中敗下陣來,可謂進(jìn)退兩難。再看曾經(jīng)將全食超市推向神壇的有機(jī)食品,隨著沃爾瑪?shù)绕渌幸查_始出售此類商品,消費(fèi)者去全食超市購物的欲望就被大大減弱。雖然全食超市也有主打差異化的自有品牌,但大都是基本商品,而喬氏超市則有超過80%的自有品牌,在該超市公布的最后歡迎商品排名中,就有辣椒檸檬雞肉漢堡、曲奇黃油、玉米、辣椒醬等其他地方買不到的獨(dú)家商品。為了吸引更多的年輕消費(fèi)群體,全食超市于2015年5月開出其副線品牌365bywholefoolsmarket。365超市可以理解為低價(jià)版的全食超市,其中90%的商品選品與定價(jià)都由全食超市德克薩斯總部制定,這與全食超市地方銷售團(tuán)隊(duì)可以直接對(duì)當(dāng)?shù)刎浧范▋r(jià)的運(yùn)營模式明顯不同。可以說,為了留住被喬氏超市、阿爾迪以及沃爾瑪?shù)绕絻r(jià)超市搶走的客群,全食超市不得不從精品有機(jī)超市延伸至中低端超市,但從其業(yè)績來看效果并不理想。雖然受到新開門店的影響,其在2015財(cái)年的銷售額上漲了8.4%,達(dá)到153.9億美元,但營業(yè)收入和凈利潤卻分別下滑了7.8%和7.4%。尤其是同店銷售在2015年第四季度和2016年第一季度分別下降了0.2%和1.8%,可以說頹勢逐漸明朗。復(fù)盤高端超市性價(jià)比或成重要賣點(diǎn)遭遇困局的不只是全食超市,盤點(diǎn)國內(nèi)仿效全食的眾多精品超市,面對(duì)有限的市場空間,卻有眾多試水者不斷涌入,早已淪為一片紅海。就拿國內(nèi)市場份額相對(duì)占比較大的華潤ole’和blt精品超市以及北京華聯(lián)旗下的BHG來說,前兩者開店增速不達(dá)預(yù)期,后者更更是在2016年第三季度爆出了凈利潤下滑320%的慘淡業(yè)績。某資深零售高管向《第三只眼看零售》分析稱,“目前國內(nèi)的高端超市實(shí)際上可以分為三大類型,首先是某大型零售企業(yè)為提升品牌定位、吸引高端客群做出的補(bǔ)充業(yè)態(tài),例如BHG、G-super以及華潤V+等精品超市,這些品牌實(shí)際上占有其母公司的大量補(bǔ)貼,究竟賺不賺錢,很少有人能給出肯定的答案。其次是以高溢價(jià)進(jìn)口商品為主打的精品超市,類似于citysuper以及上海城市超市等企業(yè)。最后還有一些典型的小眾超市品牌,例如主打日式商品的APITA?!边@些大中型連鎖超市實(shí)際上基本劃定了高端超市的市場份額,無論是它們想大幅度擴(kuò)店,還是新進(jìn)者想要分一杯羹,目前來看都不太可能。一方面是由于其主流客群的流失,例如上海城市超市早年間主要針對(duì)外籍人士,但受到外籍人士歸國的影響,城市超市開始將其目標(biāo)客群定位為具有國外生活經(jīng)驗(yàn)的中產(chǎn)階級(jí)。然而,城市超市近年來很少擴(kuò)店,最近更是被天天果園收購。另一方面則是由于消費(fèi)者已經(jīng)走出了對(duì)進(jìn)口商品盲目崇拜的階段,取而代之的是對(duì)“高價(jià)值”商品的追求,也就是在日常消費(fèi)中不易獲得,品質(zhì)較高的差異化商品及體驗(yàn)。從這一點(diǎn)上來說,一些體量相對(duì)較下的新興零售企業(yè)反倒容易創(chuàng)新,例如安徽樂城旗下的生鮮傳奇,盒馬鮮生等。“當(dāng)一些小企業(yè)成功創(chuàng)新之后,便會(huì)有大型連鎖零售商利用資本進(jìn)入,這是一個(gè)漸趨成熟的零售鏈條。”北京某深耕精品超市業(yè)態(tài)二十余年的零售高管評(píng)價(jià)稱。為此,《第三只眼看零售》認(rèn)為,高端超市業(yè)態(tài)未來或許將會(huì)出現(xiàn)兩極分化,一方面是此前為進(jìn)口商品附加三倍以上溢價(jià)空間的“高端定位”或?qū)⒉粡?fù)存在,取而代之的是強(qiáng)調(diào)商品性價(jià)比的精品超市,另一方面則是創(chuàng)新性業(yè)態(tài)將會(huì)成為定位“高端”的新屬性,就如同美國加州分割了全食超市大量高端客群的gensler等企業(yè)。這實(shí)際上是消費(fèi)升級(jí)的必然挑戰(zhàn),就好像十年前被視為“高檔洋快餐”的麥當(dāng)勞,如今卻成為多數(shù)家長眼中的不健康食品。高端超市的經(jīng)營者們或許該打破對(duì)于“高價(jià)格”商品的依賴,轉(zhuǎn)而從區(qū)別于日常消費(fèi)的品質(zhì)商品以及與高端定位相符的賣場服務(wù)等方面尋求突破。
一起惠2017-06-18 09:06:06558 次
7月27日消息,今日,永輝超市發(fā)布澄清公告稱:公司未參與洽談收購北方某省最大連鎖企業(yè),也未獲悉媒體所述收購信息。日前,據(jù)“生鮮傳奇”的公眾號(hào)稱,北方某省最大的超市連鎖企業(yè)陷入經(jīng)營困境,虧損較多,資金吃緊,擬整體出售超市業(yè)務(wù)。永輝超市、華潤等巨頭參與收購洽談。據(jù)了解到,目前,永輝超市的門店分布,在華東地區(qū)有185家,在西南地區(qū)有141家,華北地區(qū)只有50家。除去北京的31家,華北地區(qū)其他地區(qū)的門店較少。而籌建中的183家門店中,華東西南占133家,華北地區(qū)只有13家。在永輝超市2015年的財(cái)報(bào)規(guī)劃中,提到“山西和河北圍繞省會(huì)城市圈層遞進(jìn)”,但其籌建的門店中,華北地區(qū)集中于河北地區(qū);已有的門店中,在山西亦只有一家分布。
一起惠2016-07-28 08:47:44827 次