這注定是一場(chǎng)不平常的618。這場(chǎng)618背后有三個(gè)操盤者：34歲的蔣凡、39歲的黃崢和40多歲的徐雷。他們分別代表著三家公司，市值4163億美元的阿里巴巴、237.6億美元的拼多多和398.5億美元的京東。這三個(gè)人都屬于“新官上任”。2019年3月，蔣凡成為天貓和淘寶的掌舵者；2018年7月，黃崢從創(chuàng)業(yè)公司老板變成上市公司CEO；也是在7月，徐雷就任京東商城首任輪值CEO，而他也是618的創(chuàng)辦者。他們，一個(gè)得逍遙子欽點(diǎn)，一個(gè)得段永平真?zhèn)?，一個(gè)得劉強(qiáng)東信任。2019年的618，某種程度上是三人的第一次正面較量，每一方都不甘示弱：天貓?zhí)詫毴鱿虑|購(gòu)物補(bǔ)貼，拼多多豪擲百億補(bǔ)貼，京東準(zhǔn)備了5億獎(jiǎng)金等著用戶去玩城市接力賽。但這也只是開(kāi)局，是遠(yuǎn)程攻擊秀秀肌肉而已。未來(lái)，代表中國(guó)電商三股勢(shì)力的三人勢(shì)必在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上掀起一波又一波的廝殺。在大戰(zhàn)到來(lái)之前，我們不妨先來(lái)了解一下他們的過(guò)往。70后徐雷：懂規(guī)矩的大院孩子70后徐雷是典型的北京爺們，生在改革時(shí)，長(zhǎng)在軍隊(duì)大院。從表面上看，他一點(diǎn)兒不像軍隊(duì)大院出來(lái)的孩子。追小眾潮貨，留寸板頭，生平兩大嗜好：音樂(lè)和足球，據(jù)說(shuō)段子也玩得很溜，挽起袖子時(shí)左臂上的紋身虎虎生威，甚是“唬人”。2007年，京東拿到了今日資本徐新的1000萬(wàn)美元融資，2008年年底，她幫劉強(qiáng)東找來(lái)了曾在聯(lián)想負(fù)責(zé)過(guò)品牌和產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)推廣、當(dāng)時(shí)是中國(guó)最大專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服務(wù)提供商好耶網(wǎng)絡(luò)總經(jīng)理的徐雷。2009年3月的一次早會(huì)上，劉強(qiáng)東突然開(kāi)口“我忙不過(guò)來(lái)，你來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)銷售吧”，就把京東的市場(chǎng)拓展全都丟到了徐雷的肩上。徐雷并沒(méi)有辜負(fù)劉強(qiáng)東的期望。2009年至2011年間，徐雷操刀的“京東時(shí)間”徹底讓京東坐穩(wěn)了電商平臺(tái)的前兩把交椅。隨后，戰(zhàn)績(jī)累累的徐雷離開(kāi)了京東，轉(zhuǎn)投優(yōu)購(gòu)網(wǎng)擔(dān)任CMO，有消息稱徐雷的離開(kāi)是為了尋找刺激。2013年，京東上市前一年，在與劉強(qiáng)東喝了幾回酒后，徐雷重返京東。但當(dāng)時(shí)空降的高管加入京東，直接分走剛回歸京東的徐雷手中最重要的京東商城市場(chǎng)部工作后，徐雷剩下的職務(wù)只有剛兼任了半年的無(wú)線業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。在此期間，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將京東商城APP做成了京東平臺(tái)超過(guò)7成的流量來(lái)源，也讓京東商城APP成功的占據(jù)了電商類APP下載量前兩名。兩年時(shí)間內(nèi)，他不光帶出一個(gè)團(tuán)結(jié)肯干的無(wú)線應(yīng)用開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，還徹底成為京東轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的引路人。廣為流傳的京東“618”也是出自徐雷之手。彼時(shí)，京東有一個(gè)“紅六月”的活動(dòng)，2014年“618”備戰(zhàn)會(huì)上，徐雷當(dāng)場(chǎng)提出“不要再整紅六月了，要把‘618’的主題突出來(lái)，形成一個(gè)消費(fèi)符號(hào)”，但與雙十一集中在一天不同，可以延長(zhǎng)至20天左右。據(jù)傳，當(dāng)時(shí)反對(duì)者不勝枚舉，要知道，歷經(jīng)4屆的阿里雙十一早已深入人心，作為后來(lái)者要撼動(dòng)對(duì)手的地位談何容易，可徐雷依舊力爭(zhēng)到底。至此，京東才有了實(shí)際意義上的“618”。后來(lái)，和騰訊合作、京X計(jì)劃、無(wú)界零售等，在某種程度上都是出自徐雷之手。和外表的桀驁不馴完全不同的是，徐雷在京東，最出名的是講紀(jì)律，不信邪。無(wú)論是主管市場(chǎng)部還是無(wú)線事業(yè)部，他都要先立規(guī)矩。徐雷覺(jué)得，只要讓所有人進(jìn)入一個(gè)設(shè)定好的“程序”，整個(gè)工作才會(huì)有效率。因?yàn)檫^(guò)去的戰(zhàn)績(jī)，2016年，徐雷成為京東集團(tuán)高級(jí)副總裁，一年后升任集團(tuán)CMO，直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)。2018年7月，京東危難之際，徐雷成為首任京東商城輪值CEO。為了幫徐雷樹(shù)立威信，劉強(qiáng)東在內(nèi)部會(huì)議上當(dāng)著100多位高管放出“誰(shuí)不服徐雷，就是不服我”的狠話。如今，京東的市值僅為398.5億美元，跌去超過(guò)40%，徐雷肩上的擔(dān)子可想而知。80后黃崢：有貴人相助的杭州人80后黃崢出生于杭州，父母是普通工人，因?yàn)槌煽?jī)好，他沒(méi)有復(fù)習(xí)便考入了杭州最好的中學(xué)——杭州外國(guó)語(yǔ)學(xué)校。起初，黃崢并不想去，他以為這所學(xué)校是完全學(xué)外語(yǔ)的，而他想要進(jìn)學(xué)數(shù)理化的中學(xué)，后來(lái)被小學(xué)校長(zhǎng)勸了一番，他才去了。進(jìn)入了杭外，基本上半只腳邁入了大學(xué)校門，因?yàn)樗谋Ｋ捅壤浅８?，每年都是?0％以上，幸運(yùn)的黃崢則是小學(xué)母校前后9年，唯一考進(jìn)杭外的。高中畢業(yè)后，黃崢被保送進(jìn)了浙大混合班，混合班是浙大竺可楨學(xué)院的前身，每年大概有200人能進(jìn)入，算是高校精英教育的一個(gè)試驗(yàn)。2001年，也就是黃崢大四那年，網(wǎng)易CEO丁磊通過(guò)MSN找到還在讀大學(xué)的黃崢，向他請(qǐng)教技術(shù)，差點(diǎn)被黃崢誤認(rèn)為是騙子。沒(méi)人知道黃崢到底幫丁磊解決了什么問(wèn)題，但丁磊肯定是欣賞黃崢的。不然也不會(huì)在黃崢去美國(guó)留學(xué)后，介紹他和段永平認(rèn)識(shí)。段永平似乎很喜歡黃崢，他帶著這個(gè)小徒弟參加了著名的巴菲特午餐，黃崢則在課外幫段永平做一些投資的事情。多年后，黃崢成了段永平最得意的弟子。段永平對(duì)黃崢從來(lái)不吝用最好的詞句贊譽(yù)有加，而黃崢更是尊稱段永平為“人生導(dǎo)師”。2004年，黃崢碩士畢業(yè)，面臨著選擇微軟還是谷歌的迷茫。當(dāng)時(shí)，谷歌還未上市，規(guī)模也不大，公司每小時(shí)營(yíng)收十幾萬(wàn)美元，工程師只有幾百人。在懵懂之際，段永平建議黃崢“谷歌值得看看，去的話至少待三年”，黃崢就這樣進(jìn)入了谷歌。半年后，谷歌上市。三年后，27歲的黃崢就實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由。黃崢在回憶這段經(jīng)歷時(shí)說(shuō)，谷歌給他的遠(yuǎn)比他給谷歌的貢獻(xiàn)更多，直到離開(kāi)谷歌三四年之后他才意識(shí)到，有機(jī)會(huì)在那樣的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入那樣的公司，人生能碰上一次也算很幸運(yùn)的事情，至少是十年二十年一遇的機(jī)會(huì)。黃崢幸運(yùn)地抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。黃崢并沒(méi)有等到手里的股票全部?jī)冬F(xiàn)才離開(kāi)谷歌。在參與谷歌中國(guó)創(chuàng)業(yè)一年后，黃崢決定自立門戶，開(kāi)始了十一年的創(chuàng)業(yè)征途。黃崢的第一家創(chuàng)業(yè)公司叫“歐酷”，是賣手機(jī)的，后來(lái)他把公司賣掉了，新做了一家公司，叫“樂(lè)其”，做電商代運(yùn)營(yíng)。這家公司今天還在，是淘寶跨境電商的大玩家。此后，黃崢走的是內(nèi)部孵化的道路，樂(lè)其內(nèi)部孵化了尋夢(mèng)游戲，它為黃崢帶來(lái)很好的現(xiàn)金流。后來(lái)，游戲公司內(nèi)部又孵化了“生鮮電商”拼好貨和“電商平臺(tái)”拼多多。黃崢的想法很簡(jiǎn)單，做游戲和電商代運(yùn)營(yíng)雖然賺錢，但始終不能對(duì)社會(huì)和時(shí)代產(chǎn)生影響，他需要更大的機(jī)會(huì)，而拼多多可能是那個(gè)機(jī)會(huì)。最終，拼好貨和拼多多合并，交易規(guī)模一個(gè)月快達(dá)到10億元，2018年7月，成立3年的拼多多赴美上市，一舉成為中國(guó)電商公司里用戶量?jī)H次于阿里的第二強(qiáng)，黃崢也成為中國(guó)80后白手起家的富豪第一人，這背后離不開(kāi)高人的支持。85后蔣凡：低調(diào)的技術(shù)派1985年出生的蔣凡，留著寸板頭、絡(luò)腮胡子、戴黑框眼鏡，乍眼一看，就是一個(gè)典型的技術(shù)派。他低調(diào)內(nèi)斂，不愛(ài)說(shuō)話，也不擅長(zhǎng)講故事?；蛟S因?yàn)檫@樣，從公開(kāi)的地方我們很難獲得蔣凡早年生活的經(jīng)歷。只知道，2002年，蔣凡代表烏魯木齊一中參加全國(guó)中學(xué)生奧林匹克信息學(xué)競(jìng)賽，獲得了省級(jí)一等獎(jiǎng)，蔣凡得以被保送復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)系。蔣凡在初中時(shí)就在計(jì)算機(jī)方面展現(xiàn)出了極高的天賦，但是大學(xué)時(shí)，因?yàn)橛X(jué)得學(xué)校的計(jì)算機(jī)系非常糟糕，老師什么都不懂，且學(xué)?？荚嚨膬?nèi)容和實(shí)際編程根本沒(méi)有關(guān)系，他僅以61分的平均成績(jī)拿到了計(jì)算機(jī)系的本科學(xué)位。這讓他差點(diǎn)錯(cuò)過(guò)進(jìn)入谷歌中國(guó)的機(jī)會(huì)，最終李開(kāi)復(fù)決定任用21歲的蔣凡，蔣凡也因此成了黃崢的同事。四年之后，谷歌關(guān)閉中國(guó)業(yè)務(wù)，蔣凡離職創(chuàng)辦友盟。彼時(shí)，他的老領(lǐng)導(dǎo)李開(kāi)復(fù)創(chuàng)建了創(chuàng)新工場(chǎng)。出于對(duì)蔣凡的欣賞，李開(kāi)復(fù)盛邀蔣凡加入。蔣凡給創(chuàng)新工場(chǎng)帶去了繼豌豆莢之后的第二個(gè)項(xiàng)目：友盟科技。2014年年初，友盟被阿里以8000萬(wàn)美元收購(gòu)，28歲，蔣凡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由。根據(jù)收購(gòu)條約，友盟是公司連人打包出售。所以，蔣凡成了阿里的員工。蔣凡原本的打算，是在阿里待一下，合同期滿就走人。時(shí)任阿里CEO的張勇聽(tīng)說(shuō)他要走，專門找他喝茶聊天，并邀請(qǐng)他一起折騰點(diǎn)事情。和張勇聊完天后，蔣凡留了下來(lái)，他的待遇有點(diǎn)兒特殊——“百年阿里”的培訓(xùn)制度，“百年湖畔”、“破冰儀式”等入職節(jié)目，蔣凡統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，他甚至沒(méi)有花名，就直接進(jìn)入了具體工作。蔣凡的第一個(gè)職位是無(wú)線事業(yè)部資深總監(jiān)，他帶著淘寶實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變。第一，無(wú)線化。彼時(shí)，淘寶正處于從電腦時(shí)代向手機(jī)時(shí)代的轉(zhuǎn)型時(shí)期，淘寶如果不解決這個(gè)問(wèn)題，將被時(shí)代狠狠拋下。而一旦沒(méi)有了淘寶的支撐，支付寶、螞蟻金服等也都失去了根基，阿里公司存亡都可能存在問(wèn)題。在蔣凡的帶領(lǐng)下，2016年3月，淘寶已有接近80%的流量來(lái)自無(wú)線，全網(wǎng)接近70%的成交來(lái)自無(wú)線。2017年雙十一，無(wú)線端成交率超過(guò)90%。第二，內(nèi)容化。原來(lái)的淘寶更像是一個(gè)賣貨超市，消費(fèi)者進(jìn)來(lái)，買完?yáng)|西就走。但隨著內(nèi)容電商的升級(jí)，流量爭(zhēng)奪愈加激烈，每一個(gè)APP都在爭(zhēng)奪用戶的使用時(shí)長(zhǎng)。蔣凡在原來(lái)的單一銷售功能上，加入了視頻、直播、愛(ài)逛街、印象淘寶等功能，讓消費(fèi)者既可以消費(fèi)又可以?shī)蕵?lè)和分享快樂(lè)。第三，智能化。原來(lái)的淘寶是以貨架陳列+搜索引擎的模式賣貨。用戶通過(guò)搜索關(guān)鍵詞和翻頁(yè)瀏覽來(lái)找到自己想要的店鋪或產(chǎn)品。每一個(gè)用戶看到的界面都是一樣的。但是大數(shù)據(jù)時(shí)代，這種方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足消費(fèi)者的需求。人工智能和大數(shù)據(jù)推薦才是大勢(shì)所趨。蔣凡通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了千人千面的個(gè)性化搜索推薦，也幫助商家實(shí)現(xiàn)了智能化運(yùn)營(yíng)，這大大提高了購(gòu)物體驗(yàn)和效率。因?yàn)檫@些不可替代的功勞，2017年，也就是蔣凡32歲那年，他成為了淘寶總裁，2019年3月，他又兼任天貓總裁，與此同時(shí)，這位34歲的年輕人成為了阿里巴巴38位合伙人中最年輕的一個(gè)。首次交鋒就這樣，70后徐雷、80后黃崢、85后蔣凡，第一次在618這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)相遇。每一方都不甘示弱：天貓撒下千億購(gòu)物補(bǔ)貼，表態(tài)要讓“618”成為上半年的“雙十一”，據(jù)悉，阿里巴巴內(nèi)部傳達(dá)的態(tài)度是：打仗，不給對(duì)手任何機(jī)會(huì)。毫無(wú)疑問(wèn)，天貓/淘寶的兩個(gè)最大對(duì)手無(wú)外乎京東和拼多多。天貓拿出好伙伴蘇寧來(lái)對(duì)付以3C起家的京東，據(jù)悉，在天貓旗艦店，蘇寧利用一款名為平京雷達(dá)的軟件，實(shí)時(shí)抓取京東3C定價(jià)，對(duì)著打，一般便宜50元左右。應(yīng)戰(zhàn)拼多多，阿里巴巴則拿出了剛剛回到舞臺(tái)中央3個(gè)月的聚劃算。聚劃算的卷土重來(lái)，有賴于拼多多的崛起，讓阿里重新看到了下沉市場(chǎng)的價(jià)值，而聚劃算的目標(biāo)是將“品質(zhì)惠生活方式”注入到200個(gè)下沉城市。天貓618的主要玩法是，以聚劃算為入口，每天產(chǎn)生大約10個(gè)“千萬(wàn)爆款團(tuán)”、100個(gè)“百萬(wàn)爆款團(tuán)”的方式，連續(xù)18天沖刺品牌主力爆款，集中釋放交易額。把618作為主場(chǎng)的京東，自然也不甘示弱，起碼今年的官宣日就比去年早了8天，給自己留出了足夠的造勢(shì)時(shí)間。今年“618”核心戰(zhàn)略上，京東以獲取新用戶為第一目標(biāo)。為此，京東準(zhǔn)備了5億獎(jiǎng)金等著用戶去玩城市接力賽，并根據(jù)不同城市分批次發(fā)放紅包，低城市發(fā)放大額紅包，顯然下沉成了京東和阿里巴巴的共同目標(biāo)。相比之下，初入戰(zhàn)場(chǎng)的拼多多則顯得簡(jiǎn)單直接多了：砸錢，百億補(bǔ)貼。這百億補(bǔ)貼覆蓋“今日必買”、“每日專場(chǎng)”、“競(jìng)選大牌”等專區(qū)，在比對(duì)其他渠道最低價(jià)的基礎(chǔ)上，實(shí)行200元至1000元不等的再降幅。與此同時(shí)，拼多多安排了專門的“百億補(bǔ)貼”小組24小時(shí)待命，比對(duì)線上線下所有渠道的價(jià)格，實(shí)時(shí)更新，確?！柏洷热摇钡挠脩裟茉谄炊喽嗌系玫礁绑@喜”的價(jià)格。也就是說(shuō)，在聚劃算要求全網(wǎng)最低價(jià)的同時(shí)，拼多多則安排了截殺團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“人盯人”式防守，自掏腰包圍追堵截。當(dāng)然，對(duì)于以五環(huán)外起家的拼多多來(lái)說(shuō)，要守好根據(jù)地，更要攻城略地。6月5日，拼多多宣布新款iPhone創(chuàng)造了單日銷售記錄，在此帶動(dòng)下，相關(guān)蘋果系列產(chǎn)品也創(chuàng)造了銷售歷史。根據(jù)拼多多的數(shù)據(jù)，驅(qū)動(dòng)拼多多618大促的核心，是以高客單價(jià)為標(biāo)志的“中產(chǎn)消費(fèi)”。因此在6月6日，拼多多“百億補(bǔ)貼”大促集中上線了一批新的熱門商品，包括1888元的戴森吹風(fēng)機(jī)、729元的ReFa瘦臉儀、4449元的iPhoneXR等等，均打破了其歷史價(jià)格底線。毫無(wú)疑問(wèn)，拼多多試圖通過(guò)618打開(kāi)年輕精英客群市場(chǎng)。70后徐雷、80后黃崢、85后蔣凡都試圖在618大干一場(chǎng)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)績(jī)最直觀的反應(yīng)便是公司的年中成績(jī)，但對(duì)于這三個(gè)人來(lái)說(shuō)，這只是戰(zhàn)爭(zhēng)的開(kāi)局。未來(lái)戰(zhàn)場(chǎng)在拼多多出現(xiàn)之前，京東和阿里巴巴成為了電商創(chuàng)業(yè)的天花板。但拼多多突破了這一天花板，依靠“低價(jià)拼團(tuán)”和“微信裂變”兩個(gè)方法，拼多多迅速崛起。據(jù)2019年Q1財(cái)報(bào)顯示，拼多多APP入口平均月活用戶達(dá)2.897億，淘寶天貓整體移動(dòng)月度活躍用戶達(dá)到7.21億。而按照極光大數(shù)據(jù)顯示，拼多多2019年Q1的月活用戶幾乎是京東的2倍。來(lái)源/極光大數(shù)據(jù)拼多多的出現(xiàn)，讓京東和阿里巴巴都感到了威脅，兩大電商巨頭再一次意識(shí)到下沉市場(chǎng)的價(jià)值。他們對(duì)下沉市場(chǎng)的強(qiáng)需求有目共睹。阿里巴巴2018年Q4財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)2018年新增的超1億用戶，有77%來(lái)自下沉市場(chǎng)，對(duì)下沉市場(chǎng)的加速滲透，將會(huì)是阿里電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要引擎。2018年Q4財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，京東決定從供應(yīng)角度深入三四線城市。阿里京東下行，拼多多上行。一個(gè)明顯的變化是拼多多單筆用戶的訂單金額已經(jīng)從2017年的32.8元上升至2018年的42.5元。外界認(rèn)為，拼多多在iPhone上的大規(guī)模補(bǔ)貼實(shí)為拉高客單價(jià)。每一家都想進(jìn)入對(duì)方的腹地，完善自己的業(yè)務(wù)版圖，但每一家的腹地都不是那么容易攻破的。對(duì)于蔣凡來(lái)說(shuō)，要是能成功狙擊拼多多，很有可能成為下一任阿里CEO接班人；對(duì)于徐雷來(lái)說(shuō)，要是打不好這一仗，很有可能像過(guò)去因在618大促中表現(xiàn)不力而離開(kāi)京東的熊青云一樣；對(duì)于黃崢來(lái)說(shuō)，打不好這一仗，拼多多或許永遠(yuǎn)止步于五環(huán)外。沒(méi)人知道戰(zhàn)爭(zhēng)什么時(shí)候結(jié)束，或許，這本來(lái)就是一場(chǎng)沒(méi)有終局的戰(zhàn)爭(zhēng)，拼多多、阿里巴巴、京東可能會(huì)長(zhǎng)期共存。

王珺，每日優(yōu)鮮的關(guān)鍵人物之一。他曾是每日優(yōu)鮮B+輪的投資人，2017年3月加入公司，成為合伙人兼CFO。隨后，他主導(dǎo)了每日優(yōu)鮮C+輪（2.3億美元）、每日優(yōu)鮮便利購(gòu)融資（2億美元）和D輪融資（4.5億美元）三次大筆融資。同時(shí)，從去年3月起（至今年徐正接手），他管理每日優(yōu)鮮華東區(qū)域的業(yè)務(wù)，因此，被稱為“親上戰(zhàn)場(chǎng)的CFO”。而且他用不到半年的時(shí)間，將華東的月度GMV從6000萬(wàn)提升到了4億。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示,2018年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)4.93萬(wàn)億,同比增長(zhǎng)4%,預(yù)計(jì)2019年將增長(zhǎng)至5.13萬(wàn)億。在此市場(chǎng)基礎(chǔ)上，王珺認(rèn)為，線上購(gòu)買生鮮將有萬(wàn)億市場(chǎng)，而每日優(yōu)鮮終局可以達(dá)到3000億的規(guī)模，成為阿里巴巴和京東這樣的超級(jí)平臺(tái)。為此，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)從1.0版本正在升級(jí)為2.0版本，sku數(shù)增加到倉(cāng)均3000個(gè)以上，面積達(dá)300平米。而3.0版本的前置倉(cāng)將于6月在深圳發(fā)布，主打模塊化、無(wú)人化和智能化。這次王珺成為每日優(yōu)鮮“資金流轉(zhuǎn)正”宣傳的主要發(fā)言人。日前，一起惠受邀到每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)北京現(xiàn)代城站參觀，之后的溝通會(huì)上，王珺做了一個(gè)演講，談及以下八方面：1、3萬(wàn)億的服裝市場(chǎng)養(yǎng)出了阿里巴巴，1萬(wàn)億的3C市場(chǎng)養(yǎng)出了京東，而生鮮有個(gè)五萬(wàn)億的巨大市場(chǎng)，因此，做透了同時(shí)可以做出阿里巴巴和京東體量的超級(jí)平臺(tái)。2、2025年生鮮行業(yè)的線上滲透率能到20%左右，擁有萬(wàn)億規(guī)模。而生鮮零售有區(qū)域性，每日優(yōu)鮮認(rèn)為每個(gè)區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個(gè)玩家。在全國(guó)的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額。3、每日優(yōu)鮮希望用5到7年的時(shí)間，做到3000億的規(guī)模，通過(guò)3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里范圍內(nèi)的下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。4、2.5天是每日優(yōu)鮮的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，高速周轉(zhuǎn)帶來(lái)的低損耗率是每日優(yōu)鮮的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)超市平均損耗10%，做得好的5%到8%，而每日優(yōu)鮮可以做到1%。5、每日優(yōu)鮮長(zhǎng)期就是20個(gè)點(diǎn)毛利，打通10到15個(gè)點(diǎn)的成本，還有部分利潤(rùn)。用戶（端）永遠(yuǎn)會(huì)便宜10%，“每日優(yōu)鮮會(huì)永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%”。6、每日優(yōu)鮮現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來(lái)自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜大概在五成，肉蛋在七成。7、在2018年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把開(kāi)始了新一輪大規(guī)模擴(kuò)張，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以客帶客，王珺認(rèn)為這是無(wú)數(shù)次被證明高效的方式。8、支撐每日優(yōu)鮮每年3倍的增長(zhǎng)需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，把人簡(jiǎn)單化。以下為王珺部分演講內(nèi)容實(shí)錄（注：小標(biāo)題為后期添加）：我想重點(diǎn)聊聊每日優(yōu)鮮一直在想的終局是什么？3000億一個(gè)超級(jí)平臺(tái)看一下我們是怎么看這個(gè)市場(chǎng)的，整個(gè)中國(guó)的生鮮零售是所有社會(huì)零售行業(yè)中最大的可觸達(dá)市場(chǎng)，規(guī)模一共有五萬(wàn)億。五萬(wàn)億什么概念？大家覺(jué)得服裝行業(yè)養(yǎng)出了一個(gè)阿里巴巴，服裝行業(yè)有多大呢？只有3萬(wàn)億。（大家認(rèn)為）3C行業(yè)養(yǎng)出了京東，3C有多大呢？1萬(wàn)億而已。（生鮮）有個(gè)巨大的市場(chǎng)，做透了同時(shí)可以養(yǎng)出一個(gè)阿里巴巴和京東。為什么到今天還沒(méi)有人去做？還是說(shuō)曾經(jīng)做了的人解決方案不Work？我想肯定是后者。因?yàn)檫^(guò)去在線上買生鮮還沒(méi)有線下方便：你要等一到三天，完全不方便，超市兩到四個(gè)小時(shí)就能夠完成。線上的第一大需求是方便，第二是便宜。過(guò)去在服裝和3C行業(yè)，線上都做到了更便宜更方便。傳統(tǒng)的模式?jīng)]做到，于是生鮮的線上滲透率只有4%到7%。而在最成熟的行業(yè)，我們看到3C、日百、服裝，甚至連寵物都已經(jīng)做到30%以上的線上滲透率。3C行業(yè)42%以上的線上滲透率什么概念？一個(gè)簡(jiǎn)單的比較，今天整個(gè)北京的3C零售70%是線上走的，（大部分）下一代人壓根就不會(huì)去線下買，這就是在成熟行業(yè)（的狀況）。阿里巴巴和京東用他們很好的服務(wù)和品類能力，做出來(lái)線上化的能力。為什么在我們所處的品類里面沒(méi)有做到？（滲透率）少的可憐，才4%？不過(guò)生鮮行業(yè)在過(guò)去幾年通過(guò)所有人的努力，正在快速數(shù)字化。2016年，整個(gè)生鮮零售的線上滲透率只有1%而已，在過(guò)去幾年已經(jīng)快速翻倍了。按慣性走下去，大概在2022年應(yīng)該是12%，2025年到20%。20%線上滲透率的概念就是頭部城市會(huì)過(guò)50%。當(dāng)在五萬(wàn)億的市場(chǎng)上，有12%滲透率的時(shí)候，在線的交易額會(huì)達(dá)到6000億。如果進(jìn)一步突破到線上滲透率20%，是將近1萬(wàn)億的交易額。也就說(shuō)這個(gè)賽道通過(guò)在線化會(huì)養(yǎng)出下一個(gè)阿里巴巴和京東級(jí)別的公司。（在1萬(wàn)億中）多個(gè)模式都會(huì)拿到一個(gè)市場(chǎng)份額。一個(gè)模式里面，最大的玩兒家能拿到多少份額？每日優(yōu)鮮和整個(gè)行業(yè)到今年正式給出了答案——所有人都在追逐前置倉(cāng)模式，因?yàn)檫@就是這個(gè)賽道最優(yōu)解。而在前置倉(cāng)賽道里，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在已提前對(duì)終局做出了判斷。我們認(rèn)為這是一個(gè)“winnertakesmost”的市場(chǎng)，它未必是像社交媒體那樣“winnertakesall”。它不像大家想到的一些非常依賴雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模型，那種基本上一個(gè)玩家到最后了。你看社交媒體供給和需求側(cè)充分匹配的時(shí)候，沒(méi)有第二個(gè)平臺(tái)出來(lái)可能性。大家在（生鮮）這個(gè)市場(chǎng)里面，因?yàn)樾枨髠?cè)是高度本地化的，用戶都是各個(gè)城市來(lái)經(jīng)營(yíng)的，供應(yīng)鏈有一定的本地化屬性，大比例全國(guó)化。它會(huì)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)帶來(lái)的供給側(cè)優(yōu)勢(shì)，但是在區(qū)域未必會(huì)體現(xiàn)的那么明顯。在需求側(cè)，我們覺(jué)得每個(gè)區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個(gè)玩家，不會(huì)超過(guò)2個(gè)。在全國(guó)的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額?；旧纤幸蕾囈?guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，這個(gè)規(guī)律都適用。這樣下來(lái)，我們覺(jué)得大膽來(lái)想一下，一萬(wàn)億的在線份額，6000億被前置倉(cāng)模式拿走，前置倉(cāng)的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的。我們希望用5到7年的時(shí)間，通過(guò)3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個(gè)范圍內(nèi)的下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)，依托著適合社區(qū)三公里環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)品品類，依托著這里面最難做的易損品來(lái)差異化，做出我們和京東、阿里的區(qū)別，成為中國(guó)下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。效率：2.5天完成周轉(zhuǎn)每日優(yōu)鮮有能力通過(guò)算法把倉(cāng)庫(kù)運(yùn)轉(zhuǎn)控制到2.5天。每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。然而大概率第二天一早，這些商品都售謦，讓我們的整個(gè)供應(yīng)鏈就變得無(wú)縫連接。第二天早上五點(diǎn)，新一批的補(bǔ)貨又來(lái)了。所以這樣的模型就讓我們能夠，同時(shí)實(shí)現(xiàn)低損耗，做高效的用戶體驗(yàn)和差異化的供給。這件事也能夠快速?gòu)?fù)制。我們大概現(xiàn)在一年的產(chǎn)能是建立1000個(gè)倉(cāng)，和3萬(wàn)個(gè)以上的線下分布式執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。我們現(xiàn)在大概有1萬(wàn)多個(gè)人，1500個(gè)倉(cāng)，算下來(lái)，到年底，我會(huì)有將近3到4萬(wàn)人。損耗率低是我們這核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)超市平均10%，做得好的5%到8%，我們是1%，原因是什么？因?yàn)閹?kù)存周轉(zhuǎn)兩天多就賣完了。可以大膽地說(shuō)，貨從產(chǎn)地到每日優(yōu)鮮到客戶：干線運(yùn)輸（兩三天到頭）--庫(kù)存周轉(zhuǎn)（兩天）--用戶買回去放冰箱里（兩到三天），基本上一個(gè)禮拜內(nèi)，客戶吃的所有的東西從產(chǎn)地過(guò)來(lái)的，非常新鮮。而在一個(gè)多級(jí)分銷體系內(nèi)，菜流轉(zhuǎn)到第二級(jí)就已經(jīng)超過(guò)這個(gè)水平，更不要說(shuō)經(jīng)過(guò)本地的零售商，再存一次的周轉(zhuǎn)。比如鮮肉本質(zhì)上是動(dòng)物的尸體，只要離開(kāi)冷凍的環(huán)境，就是在變質(zhì)。像中國(guó)的超市一樣，把鮮肉鋪在一個(gè)恒溫的柜臺(tái)上，現(xiàn)場(chǎng)切給你，晚上切的肉和早上切的肉顏色都不太一樣，這種事情在成熟國(guó)家不會(huì)發(fā)生（如美國(guó)超市禁止賣鮮肉）。每日優(yōu)鮮專門為鮮肉開(kāi)發(fā)一條供應(yīng)鏈，保證商品從半夜屠宰加工--送到前置倉(cāng)--（到倉(cāng)）24小時(shí)賣掉，這樣就足夠新鮮。因?yàn)?4小時(shí)內(nèi)儲(chǔ)存的環(huán)境甚至比你的冰箱還要更穩(wěn)定，溫度還會(huì)更低。所以它是一段價(jià)值創(chuàng)造，我們把這個(gè)叫結(jié)構(gòu)性的運(yùn)營(yíng)成本。毛利：20個(gè)點(diǎn)10-15個(gè)點(diǎn)成本做這件事，運(yùn)營(yíng)一定要花很多錢，我的貨要定成多少毛利來(lái)蓋住它？剛才的這些效能，讓我們運(yùn)營(yíng)成本長(zhǎng)期在10-15個(gè)點(diǎn)，中國(guó)的傳統(tǒng)超市做生鮮，毛利率大概30個(gè)點(diǎn)起。這就是我們的效率。超市要三十個(gè)點(diǎn)的毛利，打通30個(gè)點(diǎn)的成本，每日優(yōu)鮮長(zhǎng)期就是20個(gè)點(diǎn)毛利，打通10到15個(gè)點(diǎn)的成本，同時(shí)我們還有利潤(rùn)。用戶（端）永遠(yuǎn)會(huì)便宜10%，這是為什么我們剛才能夠說(shuō)出每日優(yōu)鮮會(huì)永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%。接下來(lái)是來(lái)自于采購(gòu)端的效率創(chuàng)造。大規(guī)模的直采是我們的核心供應(yīng)鏈特色，我們現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來(lái)自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜這個(gè)值大概在五成，肉蛋在七成。第一點(diǎn)是我們有懂產(chǎn)品的300多買手；第二點(diǎn)是我們用系統(tǒng)接管。我們?cè)谙?，有高效的供給側(cè)，這么好的訂單形態(tài)，那應(yīng)該飛速去搶奪市場(chǎng)份額才對(duì)，所以在去年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把我們?nèi)珖?guó)區(qū)域化的經(jīng)營(yíng)效率提上來(lái)之后，堅(jiān)決開(kāi)始了新一輪大規(guī)模擴(kuò)張，主要來(lái)源于社交，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以客帶客，這是無(wú)數(shù)次被證明高效的方式。此外每日優(yōu)鮮還有個(gè)創(chuàng)新就是會(huì)員制。每日優(yōu)鮮做會(huì)員制起源于2017年年初，到2018年底形成了頂峰。買過(guò)每日優(yōu)鮮的會(huì)員卡，黏性就會(huì)高，我們會(huì)賣得很便宜，是個(gè)心智的占領(lǐng)，它有一種被打了標(biāo)簽的感覺(jué)。商品：買菜到全品類今天買菜概念很熱，大家都叫什么什么買菜，是不是每日優(yōu)鮮應(yīng)該也賣菜？我想說(shuō)的，只做買菜是行不通的。如果哪個(gè)超市跟你說(shuō)我只賣菜，朋友們，毛利率至少35%，這就是本質(zhì)。因?yàn)槟阒辉谀腔ㄒ话氲腻X，人家就得多吃你一倍的毛利。大賣場(chǎng)說(shuō)你來(lái)我這買個(gè)菜，順便也買買水果、牙膏、鍋碗瓢盆，順便隔壁還買本書(shū)，或者買點(diǎn)日百，毛利率（可能）20個(gè)點(diǎn)，這就是大賣場(chǎng)的打法，就是水果店+菜市場(chǎng)+便利店+超市。有的生鮮電商40塊錢的客單價(jià)，想要學(xué)我們做一單到家，怎么辦？讓老百姓花35個(gè)點(diǎn)的毛利率買菜，憑什么35個(gè)點(diǎn)毛利率？我覺(jué)得35個(gè)點(diǎn)毛利率，就應(yīng)該被那些體驗(yàn)無(wú)比時(shí)尚的精品店去賺。我們要做的就是全品類經(jīng)營(yíng)，超市是不是已經(jīng)是個(gè)終極業(yè)態(tài)了？可能也未必，我們現(xiàn)在看到的超市品類，無(wú)非就是水果加食材，再加一些日百、快消，為什么沒(méi)有服務(wù)？超市是三公里生活半徑內(nèi)，最主體的流量聚集業(yè)態(tài)，就應(yīng)該同時(shí)疊加上大量的服務(wù)形態(tài)，咖啡、餐食這些都應(yīng)該有，所以我們所提供的解決方案是前置倉(cāng)未來(lái)還會(huì)有新的分區(qū)。組織：每日優(yōu)鮮如何建立一萬(wàn)個(gè)站點(diǎn)培訓(xùn)在中國(guó)的傳統(tǒng)零售行業(yè)被當(dāng)成了核心能力，（很多人）認(rèn)為培養(yǎng)出一個(gè)成熟的店長(zhǎng)再去復(fù)制是最大的賣點(diǎn)。在每日優(yōu)鮮的眼里，我們覺(jué)得這可能不是最大的賣點(diǎn)，或者是大概率不是，為什么？因?yàn)榕嘤?xùn)代表著這個(gè)事情復(fù)雜，當(dāng)一個(gè)生意，我們希望每年3倍以上的增長(zhǎng)，培訓(xùn)是根本跟不上的。每日優(yōu)鮮采取的解決方案是，讓人變得簡(jiǎn)單。這跟美國(guó)的連鎖管理是一個(gè)邏輯——傻瓜式操作。我們希望所有復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)決策站長(zhǎng)都不需要參與，比如流量、采購(gòu)、貨品庫(kù)存、銷售管理，在分布式的節(jié)點(diǎn)上，他們就是庫(kù)管、配送現(xiàn)場(chǎng)管理，再帶一些客服的職能，非常簡(jiǎn)單、易復(fù)制，這樣我們就有機(jī)會(huì)快速建立一萬(wàn)個(gè)節(jié)點(diǎn)（前置倉(cāng)）。比如說(shuō)在分布式經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)上有一件事特別容易管，配送站。四通一達(dá)管理的站點(diǎn)規(guī)模是大概十萬(wàn)級(jí)。中國(guó)傳統(tǒng)的現(xiàn)代零售門店的管理，直營(yíng)上限大概是多少呢？千級(jí)。擁有1萬(wàn)家店的KFC就是建立在標(biāo)準(zhǔn)化流程的基礎(chǔ)上。我們希望在短期內(nèi)建立超過(guò)一萬(wàn)個(gè)節(jié)點(diǎn)，就一定不能遵循傳統(tǒng)的管理模式。在這個(gè)事情上，我們選擇了“allin技術(shù)”。每日優(yōu)鮮1700個(gè)總部員工，其中40%是工程師，這個(gè)比例基本上已經(jīng)接近亞馬遜。亞馬遜當(dāng)年相對(duì)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新，也是來(lái)自于大規(guī)模技術(shù)投入。當(dāng)然他那個(gè)年代可能還沒(méi)有這么復(fù)雜的大數(shù)據(jù)，用的是美式的傳統(tǒng)的DatabaseMarketing和回歸統(tǒng)計(jì)來(lái)管理，算法給了我們更快彎道超車的可能性。

風(fēng)口正勁的社交電商從來(lái)不缺參與者。從未對(duì)電商停止過(guò)熱情的順豐也摩拳擦掌，加入了這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的搶奪戰(zhàn)。順豐在2018年就低調(diào)地推出了自己的會(huì)員制電商平臺(tái)——順豐小當(dāng)家。根據(jù)公開(kāi)信息，順豐小當(dāng)家是由深圳市順豐大當(dāng)家科技有限公司自建并運(yùn)營(yíng)的公開(kāi)分享平臺(tái)，而順豐大當(dāng)家是順豐旗下的生鮮電商平臺(tái)，專注生鮮水果、肉蛋食材、零食飲品等產(chǎn)品銷售，其成立于2016年5月，并于2018年10月披露了A輪融資（來(lái)自天眼查的信息）。一起惠在順豐小當(dāng)家的商務(wù)合作通道里發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)入駐門檻幾乎輻射了所有資質(zhì)的商家，包括原產(chǎn)地、工廠、品牌方和一二級(jí)代理范圍內(nèi)的商家均可以入駐，商品涵蓋生鮮、食品飲料、休閑零食、居家生活、海淘等品類。與此同時(shí)，順豐小當(dāng)家還開(kāi)辟了自營(yíng)商品專區(qū)欄目。另外，順豐小當(dāng)家微信公眾號(hào)的自我介紹為：“順豐旗下社交零售平臺(tái)。全面覆蓋全國(guó)60個(gè)地區(qū)的本地生活化商品，全部商品品質(zhì)保障，零門檻順豐包郵。”“自購(gòu)省錢，分享賺錢”是社交電商的標(biāo)配玩法，順豐小當(dāng)家也無(wú)例外的選擇了這一模式。據(jù)了解，在順豐小當(dāng)家的商品銷售中，用戶自買返傭金，分享達(dá)成銷售也返傭金。銷售越多，傭金越多，平臺(tái)利用會(huì)員等級(jí)分級(jí)機(jī)制，鼓勵(lì)用戶促成更多的分享和銷售轉(zhuǎn)化。據(jù)一起惠了解，順豐小當(dāng)家的會(huì)員分為當(dāng)家會(huì)員、分享達(dá)人、金牌達(dá)人三個(gè)等級(jí)。新人注冊(cè)后完成新人任務(wù)有抽獎(jiǎng)、雙倍返傭等獎(jiǎng)勵(lì)，完成購(gòu)買任一產(chǎn)品可升級(jí)為當(dāng)家會(huì)員，分享任一產(chǎn)品達(dá)成銷售可升級(jí)為分享達(dá)人，月銷售滿2000元每月8日會(huì)自動(dòng)升級(jí)成金牌達(dá)人。不同會(huì)員等級(jí)對(duì)應(yīng)不同分傭，據(jù)順豐小當(dāng)家客服反應(yīng)，收益多少因個(gè)人售賣方法不同而差異較大。新人7大任務(wù)（當(dāng)家會(huì)員權(quán)益）、分享達(dá)人會(huì)員權(quán)益、金牌達(dá)人會(huì)員權(quán)益除了分為三個(gè)等級(jí)的會(huì)員體系之外，順豐小當(dāng)家在商品銷售嫁接社交玩法的嘗試中還有一個(gè)小創(chuàng)新。一起惠發(fā)現(xiàn)，在商品售賣中，順豐小當(dāng)家的商品可以一鍵生成禮物鏈接分享給好友，好友接受禮物后填寫收貨地址和收貨人等待收貨，好友拒絕禮物后購(gòu)買款項(xiàng)會(huì)在24小時(shí)后退回原賬戶。針對(duì)不同地域市場(chǎng)，順豐小當(dāng)家設(shè)置了不同的地區(qū)館來(lái)展示商品，選品上也呈現(xiàn)出差異化售賣特色。比如，在成都館，平臺(tái)推薦商品是汶川大櫻桃；在深圳館，平臺(tái)則推薦了當(dāng)?shù)靥厣啿?。成都館商品售賣、深圳館商品售賣一起惠注意到，順豐小當(dāng)家平臺(tái)還提供手機(jī)上門維修特色服務(wù)。在順豐小當(dāng)家App上底部菜單欄“我的”，可以看到該平臺(tái)接入了順豐旗下3C及智能產(chǎn)品一站式服務(wù)平臺(tái)“豐修”。提供手機(jī)上門維修服務(wù)此外，在“順豐小當(dāng)家”微信公眾號(hào)上，一起惠還發(fā)現(xiàn)，除了售賣以生鮮食品為主的商品之外，該平臺(tái)還接入了順豐其他的本地服務(wù)。點(diǎn)擊其微信公眾號(hào)底部菜單欄的“購(gòu)物”可見(jiàn)“出國(guó)簽證”選項(xiàng)，可為用戶提供出國(guó)簽證代辦服務(wù)。順豐提供代辦簽證服務(wù)群雄角逐的社交電商圈里，順豐小當(dāng)家依托自家物流服務(wù)的優(yōu)勢(shì)匯入了社交電商攻城掠地的時(shí)代浪潮。

生鮮一直是零售電商領(lǐng)域最難啃的骨頭，生鮮電商90%以上的死亡率也讓創(chuàng)業(yè)者望而卻步。但隨著消費(fèi)各細(xì)分賽道的成熟和窗口期的消失，少有人啃的硬骨頭，卻成為消費(fèi)領(lǐng)域的最后一片“藍(lán)?！?。而超高頻剛需的特點(diǎn)，也注定了這個(gè)賽道將成為商家的必爭(zhēng)之地。所以我們看到，最近半年，生鮮成為阿里、騰訊以及一線機(jī)構(gòu)等主流市場(chǎng)的核心關(guān)注方向之一。最近，百果園也發(fā)布了大生鮮戰(zhàn)略，這家創(chuàng)立18年的“水果專賣店”宣布進(jìn)軍生鮮領(lǐng)域。在發(fā)布會(huì)上，百果園創(chuàng)始人余惠勇圍繞為什么進(jìn)軍大生鮮？憑什么可以做大生鮮？以及怎么做好大生鮮？給出了自己的思考。在余惠勇看來(lái)，百果園覆蓋了全國(guó)70多個(gè)城市的3700多家社區(qū)門店，將是百果園進(jìn)軍大生鮮最大的利器。百果園也找到了自己的標(biāo)桿——亞馬遜，有科技作依托，從單一類目發(fā)展到全品類不是一個(gè)神話。余惠勇表示，從好水果過(guò)渡到好蔬菜，從好蔬菜過(guò)渡到好糧油，從好糧油過(guò)渡到好食品，是能夠成立的。“雖然我們此前走過(guò)艱苦卓絕的十八年，但愿意以歸零的心態(tài)重新開(kāi)始，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我愿意再死磕二十年?！币韵孪涤嗷萦卵葜v實(shí)錄，經(jīng)野草新消費(fèi)整理：十八年前，百果園創(chuàng)立，我們當(dāng)時(shí)的初心是“一生只做一件事，一心一意做水果”。秉承這樣的初心，我們歷經(jīng)艱難，連續(xù)虧損了七年才開(kāi)到100家店。然后在第二個(gè)七年，開(kāi)到了1000家店?，F(xiàn)在我們正式跨入了第三個(gè)七年，目標(biāo)是開(kāi)到一萬(wàn)家店。百果園這十八年是非常艱難又非常成功的，我們用實(shí)踐贏得了行業(yè)的尊重，并且未來(lái)我們有著更宏大的規(guī)劃?，F(xiàn)在正是高速發(fā)展的時(shí)期，我們決定從零開(kāi)始，進(jìn)軍大生鮮領(lǐng)域。那為什么我們要開(kāi)展大生鮮戰(zhàn)略？我們憑什么做大生鮮？怎樣才能做好大生鮮？未來(lái)我們有著怎樣的目標(biāo)？下面我將圍繞這幾點(diǎn)跟大家做一個(gè)分享。一、為什么要做大生鮮我們?yōu)槭裁匆龃笊r？因?yàn)橹袊?guó)有兩個(gè)很大的怪現(xiàn)象，我們要改變這種現(xiàn)象。1、怪象一：想要好食品卻買不到前不久，我的一個(gè)師兄到深圳拜訪我，專門給我?guī)Я似看?。我覺(jué)得很奇怪，為什么要帶醋呢？他說(shuō)你嘗嘗就知道了，這是我從山西老家的一個(gè)小作坊里買的手工醋，跟你之前吃的不一樣。我一嘗，確實(shí)不一樣。他說(shuō)他曾經(jīng)在同學(xué)聚會(huì)上給每位同學(xué)都帶了瓶醋，結(jié)果他一個(gè)北京同學(xué)吃完之后，覺(jué)得非常好。但在北京到處找，買了十幾個(gè)品牌，沒(méi)有一款有那個(gè)味道。后來(lái)才知道，現(xiàn)在市面上絕大多數(shù)的醋都是勾兌的，像這種傳統(tǒng)的真正的醋是買不到的。這件事對(duì)我觸動(dòng)很大，這也是第一個(gè)怪現(xiàn)象：消費(fèi)者想買好東西、好食品，但卻買不到。2、怪象二：有好食品卻賣不出去第二個(gè)怪現(xiàn)象我用另一個(gè)事例來(lái)說(shuō)明。前不久，我結(jié)識(shí)了一位做有機(jī)食品的前輩，比我整整大一輪，今年已經(jīng)滿頭白發(fā)了。他是個(gè)港商，過(guò)去已經(jīng)是一個(gè)非常成功的企業(yè)家了，但極度追求完美生活，又投身到了有機(jī)食品領(lǐng)域。十幾年來(lái)，他在有機(jī)食品領(lǐng)域做了很多布局。收購(gòu)了日本非常有名的調(diào)味廠，以及十幾家有機(jī)蔬菜廠。他說(shuō)他一進(jìn)行業(yè)就看到了醋的亂象，所以從八年前就開(kāi)始投資，現(xiàn)在存了5000個(gè)大罐的醋。他做了一款高端的素食面，但在市面上找不到有機(jī)的調(diào)料，所以不得不自己做。為了這個(gè)調(diào)料，他費(fèi)盡了心機(jī)，但由于渠道不通暢，并不能以合理的價(jià)格賣出去。走到今天他已然“心灰意冷”，準(zhǔn)備放棄了。因此大家看，有好產(chǎn)品，但渠道不配合，消費(fèi)者不信任，導(dǎo)致只能以看得見(jiàn)的低價(jià)去競(jìng)爭(zhēng)，這逼著生產(chǎn)者壓低成本，進(jìn)一步導(dǎo)致了食品質(zhì)量不可靠，消費(fèi)者不信任。這一怪圈，使得中國(guó)有良知的生產(chǎn)商喪失了堅(jiān)持下去的勇氣，造成了食品質(zhì)量的亂象。近幾年在生鮮領(lǐng)域，人民對(duì)美好生活優(yōu)質(zhì)食品的追求是擋不住的?？墒怯捎诠?yīng)嚴(yán)重不足，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始投身于所謂的新零售。但斥巨資踏入新零售的這些企業(yè)，我認(rèn)為是并沒(méi)有逃脫傳統(tǒng)零售的怪圈的。打著新零售的旗號(hào)，實(shí)際上還是在用補(bǔ)貼的方式打價(jià)格戰(zhàn)，本質(zhì)依然是傳統(tǒng)的。他們并沒(méi)有真正地去追求品質(zhì)，去替消費(fèi)者著想，去為我們的幸福生活發(fā)力。在這樣的背景下，我們?cè)谒I(lǐng)域已經(jīng)刮起了一陣清風(fēng)，一陣追求高品質(zhì)水果的清風(fēng)。消費(fèi)者開(kāi)始越來(lái)越認(rèn)同和享受更好的水果，使得我們的生產(chǎn)商有著比普通生產(chǎn)商更大的收益。但非常遺憾，只有好的水果，離人們真正追求的好生活還非常遙遠(yuǎn)，所以誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)好的食品生產(chǎn)？誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)真正好的生活？誰(shuí)來(lái)破這個(gè)局？既然沒(méi)有人來(lái)破，既然那么多商家都沒(méi)有走在一條正確的道路上，那么我認(rèn)為這個(gè)責(zé)任就應(yīng)該落在我們肩上。因此，在這個(gè)時(shí)刻，我們重立初心，發(fā)布大生鮮戰(zhàn)略。我們水果人常說(shuō)，能經(jīng)營(yíng)好水果就能經(jīng)營(yíng)好一切。所以我希望通過(guò)我們百果園的努力，能夠團(tuán)結(jié)一批有良知的生產(chǎn)者去真正做好的食品，做好的生鮮。真正為我們國(guó)人供應(yīng)高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)、高安全的、又買得起的好食品，不至于我們?yōu)榱艘还弈谭圻€要擠破頭跑到海外去，不至于我們真正生產(chǎn)出了好產(chǎn)品還賣不出去。我希望可以改變這個(gè)局面，這就是我們?yōu)槭裁匆龃笊r。二、憑什么可以做大生鮮大家都說(shuō)大生鮮的水非常深，沒(méi)有巨額資本做支撐根本不用談。這個(gè)領(lǐng)域都是最頂級(jí)的資本在做，你們想做就能做么？我想說(shuō)我們可以。1、我們有與亞馬遜相似的發(fā)展邏輯我們經(jīng)過(guò)深度的思考，找到了一個(gè)標(biāo)桿——亞馬遜，我認(rèn)為我們百果園的發(fā)展邏輯完全符合亞馬遜的發(fā)展邏輯。亞馬遜從書(shū)這個(gè)最簡(jiǎn)單的垂直品類入手，通過(guò)線上電商的模式，做到了世界第一，搭建了一個(gè)巨大的流量平臺(tái)，并以此為基礎(chǔ)，從書(shū)擴(kuò)展到全品類，成就了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)。他的核心支撐是科技，科技與品類的發(fā)展是相輔相成、相互依托，共同發(fā)展的。有科技作依托，從單一類目發(fā)展到全品類絕對(duì)不是一個(gè)神話。而我們的邏輯是，從水果這個(gè)號(hào)稱世界上最難做的單品開(kāi)始，搭建一個(gè)全國(guó)性的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，并且這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是以貼近社區(qū)的，最符合生鮮銷售的，線上線下一體化的社區(qū)店模式為基礎(chǔ)的。我們的網(wǎng)絡(luò)里已經(jīng)有了3700家門店，未來(lái)我們要在中國(guó)開(kāi)3萬(wàn)家門店；我們已經(jīng)有了4500萬(wàn)個(gè)會(huì)員，未來(lái)我們可能擁有3億個(gè)會(huì)員。我們擁有的這些會(huì)員，都是與百果園建立了深度信任的，追求高品質(zhì)的會(huì)員，這是我們花費(fèi)十八年才建立起來(lái)的基礎(chǔ)。我們有理由相信，通過(guò)水果這個(gè)品類切入，從好水果過(guò)渡到好蔬菜，從好蔬菜過(guò)渡到好糧油，從好糧油過(guò)渡到好食品，是能夠成立的。2、會(huì)員、流量、供應(yīng)鏈構(gòu)建三大核心競(jìng)爭(zhēng)力我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟在哪里？我們與亞馬遜有著相似的邏輯，但是卻有著不一樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，概括來(lái)講我們有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，長(zhǎng)期積累的深度會(huì)員。這些會(huì)員是我們信心的來(lái)源。第二，低成本高質(zhì)量的流量。我們所擁有的3700個(gè)網(wǎng)點(diǎn)可以保證我們生鮮商品的最佳交付，我們不是店模式，不是倉(cāng)模式，而是店倉(cāng)一體化模式。我們這接近4000家店就是我們免費(fèi)的倉(cāng)，這會(huì)為我們帶來(lái)極高的效率。別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要花重金建倉(cāng)，但我們已經(jīng)有了零成本的，可以帶來(lái)流量的，有品牌支撐的倉(cāng)。第三，深耕多年的供應(yīng)鏈。百果園發(fā)展到今天，得益于我們很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，目前我們?cè)诠?yīng)鏈的生產(chǎn)端上已經(jīng)有了很深的積累。幾乎所有的生鮮商品都會(huì)面臨同樣的問(wèn)題，即無(wú)論你的營(yíng)銷怎么樣，無(wú)論你的模式怎么樣，只有真正能為顧客帶來(lái)好食品才是硬實(shí)力。而好食品不是我們選出來(lái)的，是種出來(lái)的，是養(yǎng)出來(lái)的，是生產(chǎn)出來(lái)的，所以供應(yīng)鏈的核心在生產(chǎn)端。那百果園在供應(yīng)鏈生產(chǎn)端的核心又是什么？是種植保障系統(tǒng)。食品領(lǐng)域的根基在種植，有好的種植才可能有好的養(yǎng)殖，有好的養(yǎng)殖才有好的加工。沒(méi)有好的種植，就沒(méi)有好的飼料，就沒(méi)有好的母雞，就不可能產(chǎn)出好的雞蛋，因此養(yǎng)殖的基礎(chǔ)在種植。有了好的種植，才有好的養(yǎng)殖，才有好的加工，所以整個(gè)食品領(lǐng)域的根基在種植。百果園在種植領(lǐng)域已經(jīng)積累了十幾年，特別是四年前，我們引入了世界上先進(jìn)的種植系統(tǒng)，即日本的“BLOF”有機(jī)種植系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng)可以保證我們可以做到“三高一低“，即高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)、高產(chǎn)量，低成本。我認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)的引進(jìn)有可能改變中國(guó)的農(nóng)業(yè)。這套系統(tǒng)以種植技術(shù)為核心，以優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)資料作肥料，再結(jié)合各種現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將會(huì)成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就像科技幫助亞馬遜打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們的這套種植保證系統(tǒng)將會(huì)幫助百果園打造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們已經(jīng)布局十幾年，積累了深厚的基礎(chǔ)，所以我們有理由相信憑借核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐我們有可能、有能力拿下大生鮮。三、怎么做才能做好大生鮮那怎么才能做好大生鮮呢？我們崇尚的是腳踏實(shí)地，我們有非常高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但卻腳踏實(shí)地。人家說(shuō)天下武功唯快不破，但我認(rèn)為還有一種武功唯慢不破；人家用四兩撥千斤，我們用千斤撥四兩；所以我們是厚積而薄發(fā)，淡定而從容地踏入這個(gè)領(lǐng)域。因此，我們要從小做起，從一個(gè)單品一個(gè)品類做起。我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品必須能先感動(dòng)自己、然后才能感動(dòng)顧客。如果做不到，就不上架。我們必須要讓我們的生產(chǎn)者感到自豪，讓我們的消費(fèi)者感到滿意和幸福。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，我想重點(diǎn)闡述一下我們秉承的“三不、三高、一堅(jiān)持”的原則?！叭弧痹瓌t：沒(méi)有專家不做，因?yàn)閷＜易屛覀冇腥蛞曇?，讓我們看到這個(gè)品類的全球狀況；沒(méi)有行家不做，因?yàn)橹挥行屑也拍軒椭覀儗⑹虑槁涞綄?shí)處；沒(méi)有從源頭開(kāi)始不做，食品的生產(chǎn)一定要從源頭就開(kāi)始管控。“三高”原則：高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)、高安全。如果想讓我們的食品給人民帶來(lái)幸福和健康，就必須滿足這三點(diǎn)。“一堅(jiān)持”：我們堅(jiān)持又好又便宜。堅(jiān)持高性價(jià)比是我們永恒的追求，我們不僅要讓消費(fèi)者買得到，更要讓消費(fèi)者買得起，這是我們的發(fā)心。所以我們要從一個(gè)品類開(kāi)始做起，秉承“三不、三高、一堅(jiān)持”的原則，逐步擴(kuò)展到全品類。這就是我們?nèi)绾尾拍茏龊么笊r。四、我們的目標(biāo)是什么關(guān)于目標(biāo)，我們思考了很多。我愛(ài)人的外婆外公已經(jīng)九十多歲了，他們非常喜歡我的愛(ài)人，幾年前他們?cè)诩亦l(xiāng)開(kāi)始種菜，寄到深圳給我們吃。結(jié)果吃了他們種的菜，我們基本上再也吃不進(jìn)別的菜了。過(guò)去我以為只有水果之間才會(huì)有這么大的差異，結(jié)果不用化肥，不用農(nóng)藥也可以讓蔬菜產(chǎn)生如此巨大的差異。有了這個(gè)念想后，我們小批量嘗試做過(guò)一款山泉水，結(jié)果我們同事的孩子喝慣之后就再也離不開(kāi)了。包括我們這次推出的“優(yōu)生蛋”，我們另一個(gè)同事的小女兒吃過(guò)后，也開(kāi)始只吃優(yōu)生蛋。我們就在想，我們做這些事的意義在哪里？如果我們?cè)诩依锟梢猿缘椒浅：玫拇竺住⑹卟?、水果、肉、面，那么大家就更愿意待在家里，?shí)際上這就是幸福的生活啊。所以我們真正要追求的就是讓更多的人過(guò)上幸福的生活，讓大家的餐桌得到改變。因此，雖然我們走過(guò)了艱苦卓絕的十八年，但是我們?cè)敢庖詺w零的心態(tài)重新開(kāi)始，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我愿意再死磕二十年。我們希望用三年讓國(guó)人能夠過(guò)上生鮮好生活，用七年讓國(guó)人過(guò)上食品好生活，用二十一年讓國(guó)人過(guò)上真正幸福的生活。通過(guò)引領(lǐng)更多的人投向有良知的企業(yè)，讓我們國(guó)人能夠享受好的食品。為了實(shí)現(xiàn)這一愿望，我們必須即刻起航。

日前，在高榕資本CEO年度峰會(huì)上，其知名的投資合伙人、前沃爾瑪中國(guó)CEO陳耀昌重點(diǎn)圍繞生鮮零售趨勢(shì)和做法等進(jìn)行了演講。他提到，今年或者明年上半年，中國(guó)將有年銷售額1000億人民幣的直營(yíng)生鮮電商平臺(tái)出現(xiàn)。對(duì)此，一起惠與多位生鮮行業(yè)從業(yè)者及觀察者進(jìn)行了辯論，試圖探討1000億的生鮮電商平臺(tái)是否真的會(huì)誕生嗎？如果有可能，它又將花落誰(shuí)家？買菜生意難度更大“百果園到2018年底擁有超過(guò)3000家門店，線上渠道營(yíng)收20億左右，從線下到線上的新零售探索堪稱楷模。這么一個(gè)標(biāo)桿性的水果企業(yè)，經(jīng)歷了17年的發(fā)展，才實(shí)現(xiàn)了去年全年銷售額100億的規(guī)模。作為生鮮中標(biāo)品性質(zhì)較強(qiáng)的品類，水果尚且如此，其他生鮮非標(biāo)品更慢就不難想象了?！币晃欢嗄暄芯可r零售的觀察者向一起惠表示。而這一輪生鮮零售爆發(fā)點(diǎn)的一個(gè)特征就是蔬菜品類的價(jià)值被發(fā)現(xiàn)，比如興盛優(yōu)選、美家優(yōu)享、錢大媽、誼品生鮮、生鮮傳奇、叮咚買菜等等。根據(jù)多位生鮮從業(yè)者的反饋，蔬菜等一日三餐用的農(nóng)產(chǎn)品相比于水果（進(jìn)口水果）整體具有如下特征：1、單品單價(jià)較低。無(wú)論是客單價(jià)低到10元左右的社區(qū)拼團(tuán)（蔬菜為主的企業(yè)），還是主打好生活不貴的誼品生鮮（客單價(jià)20元左右）都證明這一點(diǎn)。2、非標(biāo)屬性強(qiáng)。葉菜類的產(chǎn)品、活魚(yú)活蝦、易碎的豆腐、未包裝的牛腩等等，對(duì)時(shí)效的要求或者冷鏈運(yùn)輸?shù)囊蟾摺?、存儲(chǔ)要求更高。現(xiàn)在能供應(yīng)活魚(yú)的叮咚買菜在“貨?！庇恤~(yú)缸、打氧機(jī)等設(shè)置，以保障用戶體驗(yàn)，興盛優(yōu)選日前大量招募冷庫(kù)和冷鏈車合作伙伴，也正是基于這一特點(diǎn)?！斑@些特點(diǎn)決定，無(wú)論是前置倉(cāng)模式的叮咚買菜等、社區(qū)拼團(tuán)模式的興盛優(yōu)選，還是社區(qū)門店模式的誼品生鮮及錢大媽等，都需要更慢的速度去與菜品打交道?！蹦成r電商從業(yè)者談道。正如上海五角場(chǎng)聯(lián)華超市的一名豬肉切割檔口老板對(duì)告訴一起惠所言：“菜市場(chǎng)的生意向來(lái)是一分錢一分錢扣出來(lái)的?！鄙鐓^(qū)拼團(tuán)的100億目標(biāo)2018年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，大環(huán)境壓力引起的資本寒冬如期而至。這是生鮮社區(qū)拼團(tuán)崛起的時(shí)代背景。2018年8月，隨著你我您和食享會(huì)公布融資，社區(qū)拼團(tuán)正式登上歷史舞臺(tái)。而生鮮作為引流品成為眾多社區(qū)拼團(tuán)的標(biāo)配。大多企業(yè)的做法是：生鮮作為剛需，高頻的品類帶動(dòng)小程序上其他產(chǎn)品的銷售，而后以“爆品”策略解決毛利問(wèn)題。與大多數(shù)企業(yè)的選品策略有所不同，發(fā)源于社區(qū)拼團(tuán)“策源地”長(zhǎng)沙的興盛優(yōu)選的“發(fā)心動(dòng)念”并非“爆品”。美妝、日百等相對(duì)高毛利產(chǎn)品也非其重點(diǎn)方向。興盛優(yōu)選的重點(diǎn)在于生鮮，而核心在蔬菜、肉制品、豆制品、蛋品和水產(chǎn)這些相對(duì)非標(biāo)的菜品，并在小程序端專門設(shè)置了“生鮮館”，館內(nèi)現(xiàn)有110個(gè)左右SKU，未來(lái)還將上線數(shù)倍于此的產(chǎn)品。據(jù)一起惠了解，2019年1月份興盛優(yōu)選的GMV達(dá)到3.7億，環(huán)比增速120%以上，其2019年全年目標(biāo)是100億人民幣。你我您在之前接受媒體采訪時(shí)也曾表示，2019年的GMV目標(biāo)是100億。按照月GMV排名，兩家企業(yè)分別在第一和第三的位置?！?00億將成為社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)一個(gè)具有節(jié)點(diǎn)意義的數(shù)字。”一位社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)業(yè)者對(duì)一起惠指出，可以肯定的是，明年上半年之前，1000億的目標(biāo)不可能落在社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)身上。最有希望的社區(qū)生鮮門店社區(qū)拼團(tuán)成為風(fēng)口之前，資本就在關(guān)注社區(qū)生鮮門店。有業(yè)內(nèi)預(yù)測(cè)稱，2019年社區(qū)生鮮門店業(yè)態(tài)很可能遇到“馬太效應(yīng)”。那么，“馬太效應(yīng)”的頭部企業(yè)是哪些？有沒(méi)有可能爆發(fā)？日前，成立于2016年5月的誼品生鮮獲得騰訊領(lǐng)投的20億B輪融資，投資方還包括美團(tuán)龍珠資本、今日資本和鐘鼎資本。值得注意的是，這已經(jīng)是“投資女王”徐新第三次加注。這一投資受到眾多關(guān)注，生鮮+社區(qū)的概念接社區(qū)拼團(tuán)的風(fēng)口繼續(xù)飛揚(yáng)。誼品生鮮的數(shù)據(jù)值得關(guān)注。據(jù)行業(yè)觀察人士表示，雖然并沒(méi)有公布估值信息，但20億投資帶來(lái)的估值應(yīng)該有百億。據(jù)了解，在合肥、重慶等11個(gè)城市，誼品生鮮現(xiàn)有400家店以上，其2019年目標(biāo)是2000家店。誼品生鮮在托店方式上采取“合伙人制”——一種類似加盟制的連鎖方式。而這種方式在快速擴(kuò)張過(guò)程中產(chǎn)生的管理問(wèn)題也是行業(yè)人士所擔(dān)心的。如此看來(lái)，承載著資本眾多期待的誼品生鮮，有希望成為高榕資本投資合伙人陳耀昌所預(yù)判的那個(gè)千億的生鮮頭部企業(yè)。同在合肥，還有一家生鮮傳奇。它模仿波蘭最大零售企業(yè)——瓢蟲(chóng)超市的生鮮折扣店，在早期就被資本看好，B輪估值達(dá)到30億。而模式跑通之后，生鮮傳奇跨出合肥走向南京，而且開(kāi)放加盟，擴(kuò)張速度明顯加快。但是，其目標(biāo)是2023年開(kāi)店數(shù)達(dá)到1400家，年交易額達(dá)到百億。社區(qū)生鮮市場(chǎng)龐大，在廣東省還有個(gè)錢大媽。它身上的兩個(gè)標(biāo)簽為眾人所知：1、不賣隔夜肉。在其門頭上的幾個(gè)赫然大字——品牌承諾，反映了其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，也代表其產(chǎn)品銷售速度。深得消費(fèi)者之心。2、營(yíng)銷。19點(diǎn)之后打折，每半小時(shí)多打一折，23點(diǎn)30之后免費(fèi)送，巧用心理學(xué)的營(yíng)銷方式，最終的結(jié)果是，相當(dāng)于九折的時(shí)候人們把菜品搶光，而且廣東的消費(fèi)者對(duì)錢大媽的賣菜方式樂(lè)此不疲。錢大媽官網(wǎng)顯示，2018年9月21日，錢大媽迎來(lái)了第1000家門店的隆重開(kāi)業(yè)，單銷售額等數(shù)據(jù)信息尚未對(duì)外公布。不過(guò)，可以看到的是，錢大媽店數(shù)雖多，但平均店鋪面積在幾十平米，SKU數(shù)也只有500左右。值得一提的是，錢大媽繼承了廣東企業(yè)低調(diào)和本地化的傳統(tǒng)。廣東的一些企業(yè)往往不輕易北上，比如快消品黑馬1號(hào)生活，不做到1個(gè)億堅(jiān)決不出廣東；起自廣東東莞的“中國(guó)便利店之王”美宜佳也是數(shù)年深耕才向北而去，經(jīng)過(guò)21年的沉淀，2018年美宜佳才在零售之城——上海開(kāi)店?！盎谛〉晏攸c(diǎn)和公司文化，馮冀生（錢大媽創(chuàng)始人）恐怕不會(huì)對(duì)明年就能實(shí)現(xiàn)1000億目標(biāo)的言論表示認(rèn)可?！蹦橙A南生鮮企業(yè)高管對(duì)一起惠指出。風(fēng)口浪尖上的前置倉(cāng)模式2018年最火的企業(yè)莫過(guò)于叮咚買菜。一年之內(nèi)，叮咚買菜于5月、7月、9月、10月、12月，連續(xù)完成5輪融資，投資者包括今日資本、紅杉資本中國(guó)、高榕資本、老虎基金、達(dá)晨創(chuàng)投、琥珀資本和紅星美凱龍等。叮咚買菜之火在于“貨棧”——即前置倉(cāng)，其在滬上布局了超過(guò)200個(gè)前置倉(cāng)，覆蓋上海3000多個(gè)小區(qū)。而其“0元起送費(fèi)，29分鐘送達(dá)”的體驗(yàn)讓眾多生活在上海的小區(qū)居民給出好評(píng)。與此同時(shí)，連普通消費(fèi)者都特別擔(dān)心：“這肯定沒(méi)法盈利，千萬(wàn)別倒了才好！”叮咚買菜的前置倉(cāng)帶來(lái)的良好體驗(yàn)及模式創(chuàng)新讓錯(cuò)過(guò)它的投資人表示后悔。但是，高頻、剛需的背后是高成本和令人擔(dān)心的資金鏈斷裂問(wèn)題。據(jù)了解，叮咚買菜2018年底達(dá)到月訂單15萬(wàn)單，客單價(jià)按照CEO梁昌霖的說(shuō)法是50多元，如此計(jì)算，月GMV約750萬(wàn)元左右?！斑B續(xù)五輪融資，叮咚買菜進(jìn)入‘舍命狂奔’的階段，但在跑通模式之前，叮咚買菜都適合埋頭做事。”前文提及的生鮮零售觀察者表示。以叮咚買菜為代表的第二代前置倉(cāng)依然在奔跑，而第一代前置倉(cāng)的集大成者——每日優(yōu)鮮會(huì)不會(huì)是明年1000億目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者呢？據(jù)公開(kāi)報(bào)道，2018年每日優(yōu)鮮的銷售額超過(guò)100億，而其重點(diǎn)項(xiàng)目每日一淘發(fā)展迅猛。有知情人士曾指出，每日一淘GMV已與每日優(yōu)鮮體量相當(dāng)，即銷售額在百億左右。但多數(shù)行業(yè)人士分析稱，2018年11月取消398的會(huì)員門檻之后，每日一淘的發(fā)展可能會(huì)減慢。而且，更為行業(yè)詬病的是第一代前置倉(cāng)的“燒錢”。甚至有業(yè)內(nèi)人士測(cè)算，前置倉(cāng)要達(dá)到3000單/天才能盈虧平衡。不管這是不是真相，每日優(yōu)鮮明年上半年之前達(dá)到1000億是不可想象的。結(jié)語(yǔ)資本與產(chǎn)業(yè)之間常常是相互促進(jìn)的關(guān)系，但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩者利益沖突的情況，比如資本更重視ROI（投資回報(bào)率）。拼多多式的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)“奇跡”讓包括投資人在內(nèi)的眾人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維“頂禮膜拜”，遂可見(jiàn)很多資本熟悉的2C“燒錢”玩法。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，慢的主題可能會(huì)對(duì)投資人們形成不小的挑戰(zhàn)。

12月24日消息，阿里巴巴集團(tuán)宣布，阿里生態(tài)生鮮業(yè)務(wù)將圍繞新零售戰(zhàn)略進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，易果與盒馬將深化合作，以進(jìn)一步打通線上線下，加速建設(shè)和升級(jí)生鮮供應(yīng)鏈體系，推進(jìn)阿里生鮮全鏈能力。易果集團(tuán)將進(jìn)一步強(qiáng)化數(shù)字驅(qū)動(dòng)的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺(tái)的定位，發(fā)揮供應(yīng)鏈、冷鏈物流和新零售賦能的全鏈路優(yōu)勢(shì)，專注為包括盒馬、大潤(rùn)發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)內(nèi)新零售、新餐飲進(jìn)行賦能。盒馬則將為更多消費(fèi)者提供線上線下一體化的優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品和服務(wù)，除了繼續(xù)在全國(guó)范圍拓店，還將同時(shí)負(fù)責(zé)貓超生鮮的運(yùn)營(yíng)。據(jù)了解，過(guò)去幾年間，易果不僅完成了從垂直生鮮電商，到賦能生鮮新零售的運(yùn)作平臺(tái)的升級(jí)，而且實(shí)現(xiàn)了貓超生鮮連續(xù)三年業(yè)績(jī)翻番，還通過(guò)遍布全國(guó)的冷鏈物流倉(cāng)網(wǎng)和各級(jí)配送體系，以及深入到國(guó)內(nèi)外生鮮產(chǎn)地源頭的云象供應(yīng)鏈，打通全鏈路的生鮮配送體系。此外，易果旗下云象供應(yīng)鏈將作為阿里巴巴大進(jìn)口全球生鮮集采平臺(tái)和國(guó)內(nèi)生鮮資源組織者，協(xié)同阿里生態(tài)生鮮板塊；安鮮達(dá)將發(fā)揮菜鳥(niǎo)冷鏈的角色，為阿里生鮮生態(tài)提供全鏈路、可追溯、全場(chǎng)景、一站式冷鏈物流服務(wù)；新零售業(yè)務(wù)將更加專注于生鮮賦能平臺(tái)的打造，通過(guò)13年生鮮能力沉淀，為全行業(yè)提供定制化的生鮮解決方案。阿里方面表示，盒馬接手運(yùn)營(yíng)貓超生鮮業(yè)務(wù)，將更大程度發(fā)揮線上線下一體化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，以及盒馬和易果的冷鏈供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、加工中心和中央廚房的優(yōu)勢(shì)，為天貓的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)和體驗(yàn)。據(jù)悉，盒馬2018年已經(jīng)進(jìn)入全國(guó)16個(gè)城市，拓展到100多家門店，線上線下一體化的服務(wù)覆蓋生鮮消費(fèi)到家、到店等各種場(chǎng)景的需求。

遞交招股書(shū)近兩個(gè)月后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的上市之路再進(jìn)一步。第一財(cái)經(jīng)記者了解到，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)已經(jīng)于8月23日通過(guò)港交所上市聆訊。同時(shí)，負(fù)責(zé)美團(tuán)上市的投行已經(jīng)向投資者發(fā)出邀請(qǐng)，將于9月初進(jìn)行IPO路演。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式提交IPO申請(qǐng)之前，坊間流傳，為避免稀釋股權(quán)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)計(jì)劃按照港交所規(guī)定考慮出售該公司約10%的股份，以此計(jì)算，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的目標(biāo)市值將達(dá)到600億美元。但6月25日港交所網(wǎng)站上掛出了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)遞交的招股書(shū)之后，境內(nèi)A股和港股股市行情出現(xiàn)普遍下跌，科技股整體形勢(shì)并不太好。據(jù)接近美團(tuán)的中介人士透露，在聆訊前的NDR（非交易路演）期間，大部分機(jī)構(gòu)投資人普遍給出500~550億美元的估值區(qū)間。第一財(cái)經(jīng)記者還了解到，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將于明日正式啟動(dòng)PDIE（Pre-DealInvestorEducation）和分析師路演，并于下周五確定基石投資者。目前，美團(tuán)除了外賣和到店業(yè)務(wù)外（團(tuán)購(gòu)），還涵蓋酒店、旅游、打車、票務(wù)、短租、美業(yè)、家政、共享充電寶、生鮮電商等各個(gè)方面。美團(tuán)招股書(shū)披露的數(shù)據(jù)是，2017年，美團(tuán)交易額達(dá)人民幣3570億元，營(yíng)收339億元，擁有3.1億年度交易用戶數(shù)。自2015年至2016年，美團(tuán)交易用戶人均每年交易筆數(shù)從10.4筆提升至12.9筆，2017年這一數(shù)值高達(dá)18.8筆，交易筆數(shù)三年增長(zhǎng)超80%。其中，按交易次數(shù)排名前10%的頭部用戶人均每年交易筆數(shù)達(dá)到了98筆。而美團(tuán)平臺(tái)的在線合作商戶從2015年的約300萬(wàn)增長(zhǎng)至2017年的約550萬(wàn)，其中2017年活躍商家達(dá)440萬(wàn)。由于業(yè)務(wù)線足夠多元化，美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)到外賣，再到酒旅、打車等不同領(lǐng)域都受到諸多挑戰(zhàn)。因此，市場(chǎng)普遍的觀點(diǎn)是，這都是“燒錢”打下來(lái)的江山。招股書(shū)顯示，2017年美團(tuán)凈虧損達(dá)到190億元。不過(guò)，這190億的虧損是包含了“優(yōu)先股公允價(jià)值”的調(diào)整前數(shù)字。如果按照調(diào)整后的數(shù)據(jù)，2017年美團(tuán)經(jīng)調(diào)整后凈虧損為29億元。如果按照經(jīng)調(diào)整虧損凈額計(jì)算，美團(tuán)的調(diào)整后凈利潤(rùn)已經(jīng)從2015年的-59億元收窄至2016年的-54億元，而2017年進(jìn)一步收窄至-29億元。本次公布的招股書(shū)還披露了美團(tuán)現(xiàn)在手上到底有多少?gòu)椝?。截?017年年底，公司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為194億元，短期理財(cái)258億元。這意味著，到去年年底，美團(tuán)賬面上還有接近452億元（約70億美元）的現(xiàn)金儲(chǔ)備。值得一提的是，雖然美團(tuán)點(diǎn)評(píng)如今還有著鮮明的外賣公司標(biāo)簽，但在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興的規(guī)劃中，公司的未來(lái)是服務(wù)電商平臺(tái)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的假想敵是亞馬遜?！半m然我們看起來(lái)像是在發(fā)展很多不同的業(yè)務(wù)，但實(shí)際上只是朝著一個(gè)目標(biāo)在努力?！蓖跖d曾表示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是一家圍繞用戶需求為中心的公司?！白屑?xì)觀察所有垂直領(lǐng)域后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們總會(huì)在某個(gè)用戶群體形成交集。而就餐、點(diǎn)餐、看電影、旅游、租車的用戶，基本上就是同一群人?！?/div>