王珺，每日優(yōu)鮮的關(guān)鍵人物之一。他曾是每日優(yōu)鮮B+輪的投資人，2017年3月加入公司，成為合伙人兼CFO。隨后，他主導(dǎo)了每日優(yōu)鮮C+輪（2.3億美元）、每日優(yōu)鮮便利購融資（2億美元）和D輪融資（4.5億美元）三次大筆融資。同時，從去年3月起（至今年徐正接手），他管理每日優(yōu)鮮華東區(qū)域的業(yè)務(wù)，因此，被稱為“親上戰(zhàn)場的CFO”。而且他用不到半年的時間，將華東的月度GMV從6000萬提升到了4億。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示,2018年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)4.93萬億,同比增長4%,預(yù)計2019年將增長至5.13萬億。在此市場基礎(chǔ)上，王珺認(rèn)為，線上購買生鮮將有萬億市場，而每日優(yōu)鮮終局可以達(dá)到3000億的規(guī)模，成為阿里巴巴和京東這樣的超級平臺。為此，每日優(yōu)鮮的前置倉從1.0版本正在升級為2.0版本，sku數(shù)增加到倉均3000個以上，面積達(dá)300平米。而3.0版本的前置倉將于6月在深圳發(fā)布，主打模塊化、無人化和智能化。這次王珺成為每日優(yōu)鮮“資金流轉(zhuǎn)正”宣傳的主要發(fā)言人。日前，一起惠受邀到每日優(yōu)鮮前置倉北京現(xiàn)代城站參觀，之后的溝通會上，王珺做了一個演講，談及以下八方面：1、3萬億的服裝市場養(yǎng)出了阿里巴巴，1萬億的3C市場養(yǎng)出了京東，而生鮮有個五萬億的巨大市場，因此，做透了同時可以做出阿里巴巴和京東體量的超級平臺。2、2025年生鮮行業(yè)的線上滲透率能到20%左右，擁有萬億規(guī)模。而生鮮零售有區(qū)域性，每日優(yōu)鮮認(rèn)為每個區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個玩家。在全國的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額。3、每日優(yōu)鮮希望用5到7年的時間，做到3000億的規(guī)模，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里范圍內(nèi)的下一個超級平臺。4、2.5天是每日優(yōu)鮮的庫存周轉(zhuǎn)率，高速周轉(zhuǎn)帶來的低損耗率是每日優(yōu)鮮的核心競爭力，中國超市平均損耗10%，做得好的5%到8%，而每日優(yōu)鮮可以做到1%。5、每日優(yōu)鮮長期就是20個點毛利，打通10到15個點的成本，還有部分利潤。用戶（端）永遠(yuǎn)會便宜10%，“每日優(yōu)鮮會永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%”。6、每日優(yōu)鮮現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜大概在五成，肉蛋在七成。7、在2018年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把開始了新一輪大規(guī)模擴張，簡單來說就是以客帶客，王珺認(rèn)為這是無數(shù)次被證明高效的方式。8、支撐每日優(yōu)鮮每年3倍的增長需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，把人簡單化。以下為王珺部分演講內(nèi)容實錄（注：小標(biāo)題為后期添加）：我想重點聊聊每日優(yōu)鮮一直在想的終局是什么？3000億一個超級平臺看一下我們是怎么看這個市場的，整個中國的生鮮零售是所有社會零售行業(yè)中最大的可觸達(dá)市場，規(guī)模一共有五萬億。五萬億什么概念？大家覺得服裝行業(yè)養(yǎng)出了一個阿里巴巴，服裝行業(yè)有多大呢？只有3萬億。（大家認(rèn)為）3C行業(yè)養(yǎng)出了京東，3C有多大呢？1萬億而已。（生鮮）有個巨大的市場，做透了同時可以養(yǎng)出一個阿里巴巴和京東。為什么到今天還沒有人去做？還是說曾經(jīng)做了的人解決方案不Work？我想肯定是后者。因為過去在線上買生鮮還沒有線下方便：你要等一到三天，完全不方便，超市兩到四個小時就能夠完成。線上的第一大需求是方便，第二是便宜。過去在服裝和3C行業(yè)，線上都做到了更便宜更方便。傳統(tǒng)的模式?jīng)]做到，于是生鮮的線上滲透率只有4%到7%。而在最成熟的行業(yè)，我們看到3C、日百、服裝，甚至連寵物都已經(jīng)做到30%以上的線上滲透率。3C行業(yè)42%以上的線上滲透率什么概念？一個簡單的比較，今天整個北京的3C零售70%是線上走的，（大部分）下一代人壓根就不會去線下買，這就是在成熟行業(yè)（的狀況）。阿里巴巴和京東用他們很好的服務(wù)和品類能力，做出來線上化的能力。為什么在我們所處的品類里面沒有做到？（滲透率）少的可憐，才4%？不過生鮮行業(yè)在過去幾年通過所有人的努力，正在快速數(shù)字化。2016年，整個生鮮零售的線上滲透率只有1%而已，在過去幾年已經(jīng)快速翻倍了。按慣性走下去，大概在2022年應(yīng)該是12%，2025年到20%。20%線上滲透率的概念就是頭部城市會過50%。當(dāng)在五萬億的市場上，有12%滲透率的時候，在線的交易額會達(dá)到6000億。如果進一步突破到線上滲透率20%，是將近1萬億的交易額。也就說這個賽道通過在線化會養(yǎng)出下一個阿里巴巴和京東級別的公司。（在1萬億中）多個模式都會拿到一個市場份額。一個模式里面，最大的玩兒家能拿到多少份額？每日優(yōu)鮮和整個行業(yè)到今年正式給出了答案——所有人都在追逐前置倉模式，因為這就是這個賽道最優(yōu)解。而在前置倉賽道里，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在已提前對終局做出了判斷。我們認(rèn)為這是一個“winnertakesmost”的市場，它未必是像社交媒體那樣“winnertakesall”。它不像大家想到的一些非常依賴雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的經(jīng)濟模型，那種基本上一個玩家到最后了。你看社交媒體供給和需求側(cè)充分匹配的時候，沒有第二個平臺出來可能性。大家在（生鮮）這個市場里面，因為需求側(cè)是高度本地化的，用戶都是各個城市來經(jīng)營的，供應(yīng)鏈有一定的本地化屬性，大比例全國化。它會享受規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)帶來的供給側(cè)優(yōu)勢，但是在區(qū)域未必會體現(xiàn)的那么明顯。在需求側(cè)，我們覺得每個區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個玩家，不會超過2個。在全國的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額?；旧纤幸蕾囈?guī)模經(jīng)濟的行業(yè)，這個規(guī)律都適用。這樣下來，我們覺得大膽來想一下，一萬億的在線份額，6000億被前置倉模式拿走，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的。我們希望用5到7年的時間，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個范圍內(nèi)的下一個超級平臺，依托著適合社區(qū)三公里環(huán)境內(nèi)的消費品品類，依托著這里面最難做的易損品來差異化，做出我們和京東、阿里的區(qū)別，成為中國下一個超級平臺。效率：2.5天完成周轉(zhuǎn)每日優(yōu)鮮有能力通過算法把倉庫運轉(zhuǎn)控制到2.5天。每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。然而大概率第二天一早，這些商品都售謦，讓我們的整個供應(yīng)鏈就變得無縫連接。第二天早上五點，新一批的補貨又來了。所以這樣的模型就讓我們能夠，同時實現(xiàn)低損耗，做高效的用戶體驗和差異化的供給。這件事也能夠快速復(fù)制。我們大概現(xiàn)在一年的產(chǎn)能是建立1000個倉，和3萬個以上的線下分布式執(zhí)行團隊。我們現(xiàn)在大概有1萬多個人，1500個倉，算下來，到年底，我會有將近3到4萬人。損耗率低是我們這核心競爭力，中國超市平均10%，做得好的5%到8%，我們是1%，原因是什么？因為庫存周轉(zhuǎn)兩天多就賣完了?？梢源竽懙卣f，貨從產(chǎn)地到每日優(yōu)鮮到客戶：干線運輸（兩三天到頭）--庫存周轉(zhuǎn)（兩天）--用戶買回去放冰箱里（兩到三天），基本上一個禮拜內(nèi)，客戶吃的所有的東西從產(chǎn)地過來的，非常新鮮。而在一個多級分銷體系內(nèi)，菜流轉(zhuǎn)到第二級就已經(jīng)超過這個水平，更不要說經(jīng)過本地的零售商，再存一次的周轉(zhuǎn)。比如鮮肉本質(zhì)上是動物的尸體，只要離開冷凍的環(huán)境，就是在變質(zhì)。像中國的超市一樣，把鮮肉鋪在一個恒溫的柜臺上，現(xiàn)場切給你，晚上切的肉和早上切的肉顏色都不太一樣，這種事情在成熟國家不會發(fā)生（如美國超市禁止賣鮮肉）。每日優(yōu)鮮專門為鮮肉開發(fā)一條供應(yīng)鏈，保證商品從半夜屠宰加工--送到前置倉--（到倉）24小時賣掉，這樣就足夠新鮮。因為24小時內(nèi)儲存的環(huán)境甚至比你的冰箱還要更穩(wěn)定，溫度還會更低。所以它是一段價值創(chuàng)造，我們把這個叫結(jié)構(gòu)性的運營成本。毛利：20個點10-15個點成本做這件事，運營一定要花很多錢，我的貨要定成多少毛利來蓋住它？剛才的這些效能，讓我們運營成本長期在10-15個點，中國的傳統(tǒng)超市做生鮮，毛利率大概30個點起。這就是我們的效率。超市要三十個點的毛利，打通30個點的成本，每日優(yōu)鮮長期就是20個點毛利，打通10到15個點的成本，同時我們還有利潤。用戶（端）永遠(yuǎn)會便宜10%，這是為什么我們剛才能夠說出每日優(yōu)鮮會永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%。接下來是來自于采購端的效率創(chuàng)造。大規(guī)模的直采是我們的核心供應(yīng)鏈特色，我們現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜這個值大概在五成，肉蛋在七成。第一點是我們有懂產(chǎn)品的300多買手；第二點是我們用系統(tǒng)接管。我們在想，有高效的供給側(cè)，這么好的訂單形態(tài)，那應(yīng)該飛速去搶奪市場份額才對，所以在去年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把我們?nèi)珖鴧^(qū)域化的經(jīng)營效率提上來之后，堅決開始了新一輪大規(guī)模擴張，主要來源于社交，簡單來說就是以客帶客，這是無數(shù)次被證明高效的方式。此外每日優(yōu)鮮還有個創(chuàng)新就是會員制。每日優(yōu)鮮做會員制起源于2017年年初，到2018年底形成了頂峰。買過每日優(yōu)鮮的會員卡，黏性就會高，我們會賣得很便宜，是個心智的占領(lǐng)，它有一種被打了標(biāo)簽的感覺。商品：買菜到全品類今天買菜概念很熱，大家都叫什么什么買菜，是不是每日優(yōu)鮮應(yīng)該也賣菜？我想說的，只做買菜是行不通的。如果哪個超市跟你說我只賣菜，朋友們，毛利率至少35%，這就是本質(zhì)。因為你只在那花一半的錢，人家就得多吃你一倍的毛利。大賣場說你來我這買個菜，順便也買買水果、牙膏、鍋碗瓢盆，順便隔壁還買本書，或者買點日百，毛利率（可能）20個點，這就是大賣場的打法，就是水果店+菜市場+便利店+超市。有的生鮮電商40塊錢的客單價，想要學(xué)我們做一單到家，怎么辦？讓老百姓花35個點的毛利率買菜，憑什么35個點毛利率？我覺得35個點毛利率，就應(yīng)該被那些體驗無比時尚的精品店去賺。我們要做的就是全品類經(jīng)營，超市是不是已經(jīng)是個終極業(yè)態(tài)了？可能也未必，我們現(xiàn)在看到的超市品類，無非就是水果加食材，再加一些日百、快消，為什么沒有服務(wù)？超市是三公里生活半徑內(nèi)，最主體的流量聚集業(yè)態(tài)，就應(yīng)該同時疊加上大量的服務(wù)形態(tài)，咖啡、餐食這些都應(yīng)該有，所以我們所提供的解決方案是前置倉未來還會有新的分區(qū)。組織：每日優(yōu)鮮如何建立一萬個站點培訓(xùn)在中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)被當(dāng)成了核心能力，（很多人）認(rèn)為培養(yǎng)出一個成熟的店長再去復(fù)制是最大的賣點。在每日優(yōu)鮮的眼里，我們覺得這可能不是最大的賣點，或者是大概率不是，為什么？因為培訓(xùn)代表著這個事情復(fù)雜，當(dāng)一個生意，我們希望每年3倍以上的增長，培訓(xùn)是根本跟不上的。每日優(yōu)鮮采取的解決方案是，讓人變得簡單。這跟美國的連鎖管理是一個邏輯——傻瓜式操作。我們希望所有復(fù)雜的經(jīng)營決策站長都不需要參與，比如流量、采購、貨品庫存、銷售管理，在分布式的節(jié)點上，他們就是庫管、配送現(xiàn)場管理，再帶一些客服的職能，非常簡單、易復(fù)制，這樣我們就有機會快速建立一萬個節(jié)點（前置倉）。比如說在分布式經(jīng)營節(jié)點上有一件事特別容易管，配送站。四通一達(dá)管理的站點規(guī)模是大概十萬級。中國傳統(tǒng)的現(xiàn)代零售門店的管理，直營上限大概是多少呢？千級。擁有1萬家店的KFC就是建立在標(biāo)準(zhǔn)化流程的基礎(chǔ)上。我們希望在短期內(nèi)建立超過一萬個節(jié)點，就一定不能遵循傳統(tǒng)的管理模式。在這個事情上，我們選擇了“allin技術(shù)”。每日優(yōu)鮮1700個總部員工，其中40%是工程師，這個比例基本上已經(jīng)接近亞馬遜。亞馬遜當(dāng)年相對沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新，也是來自于大規(guī)模技術(shù)投入。當(dāng)然他那個年代可能還沒有這么復(fù)雜的大數(shù)據(jù)，用的是美式的傳統(tǒng)的DatabaseMarketing和回歸統(tǒng)計來管理，算法給了我們更快彎道超車的可能性。

1京東擁有15萬名員工，2017年營業(yè)額557億美元，位居全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于亞馬遜和Alphabet。2京東目前在中國經(jīng)營著20家無人超市。這些超市配備了追蹤購物者行動和監(jiān)控產(chǎn)品篩選的攝像頭。3京東的硅谷實驗室雇傭了200名研究人員，另有10000名工程師負(fù)責(zé)全公司的機器人操作。4京東正在迅速擴大其無人機配送計劃，預(yù)計在今年年底前推出100條新路線。在英國媒體RetailWeek探訪全球零售業(yè)新興力量系列報道的第一期中，外媒深入探秘京東，這個中國電商巨頭擁有2.92億客戶，年營業(yè)額超過424億英鎊，并將英國囊括于其海外擴張計劃之中。以下為文章全文：“你的房間號是多少？”一名京東的工作人員問我，一邊在她的手機上飛速打字。我們正駕車穿越北京，在一天之初，我將花一些時間游覽一些這座城市的實體店，并與幾名中國電商公司的管理人員交流?！?47號。“我說?！昂玫?，剛剛購買的東西將在我們回來的時候送到，”她邊說著邊在她的屏幕上敲下最后一個字符，然后把它放回她的手提包里。長期以來西方零售商都未給予中國的電商業(yè)務(wù)以足夠的關(guān)注，但自從劉強東發(fā)現(xiàn)中國電器市場的優(yōu)質(zhì)商品缺口（假冒偽劣產(chǎn)品一度充斥著中國市場）并于1998建立京東后，電商業(yè)務(wù)一直在中國悄然蓬勃發(fā)展。我不確定她剛剛下單購買了什么，但我堅信當(dāng)天商品就可以被送達(dá)我們下榻的酒店。雖然在幾個小時內(nèi)向客戶的酒店房間配送幾乎任何產(chǎn)品對于許多零售商來說都是一項巨大挑戰(zhàn)，但中國零售業(yè)巨頭京東卻輕松勝任。一直以來在京東的發(fā)展中劉強東始終強調(diào)質(zhì)量重于價格的指導(dǎo)原則，因此消費者在京東上購買的大量產(chǎn)品都是由京東直接進貨、存儲和配送的，這使其與市場競爭對手阿里巴巴區(qū)別開來。盡管確保產(chǎn)品質(zhì)量這一基本原則至今仍然是京東立于不敗之地的黃金原則，但創(chuàng)立初期的京東并沒有顯赫的背景。京東已徹底告別最初經(jīng)營電器商店的歷史，它在2004年SARS疫情之后選擇退出實體電器商店領(lǐng)域，SARS疫情使焦慮的消費者選擇在網(wǎng)上購物而非冒著感染病毒的危險出門去實體商店。取而代之的是世界級的電商運營體系，根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)，京東已占據(jù)中國電商市場高達(dá)33％的份額。微信所屬的騰訊和美國日用品零售巨頭沃爾瑪均為京東的股東。如今京東擁有15萬名員工，2017年營業(yè)額557億美元（424億英鎊），就營業(yè)額而言它榮升2017年全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于亞馬遜和谷歌的母公司Alphabet。洞察京東的戰(zhàn)略對于許多人來說，這家中國零售商將是他們聞所未聞的最大零售企業(yè)——京東計劃如何改變這一現(xiàn)狀？京東的擴張計劃十分全面。首先，它計劃擴大其零售業(yè)務(wù)并增強其在包括食品和時尚等垂直領(lǐng)域的市場地位。京東在電子類商品市場地位穩(wěn)固，但它在食品和時尚這兩個其業(yè)務(wù)快速增長的領(lǐng)域仍有很大的發(fā)展空間。它計劃通過迅速擴大其線下店資源并在這些領(lǐng)域建立品牌合作伙伴關(guān)系來實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。將大型國際品牌引入平臺是關(guān)鍵，因為京東希望依賴快速壯大的中國中產(chǎn)人群實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，這些中產(chǎn)消費者擁有充裕的資金且有著從可信源頭購買國際產(chǎn)品的消費習(xí)慣。京東的不同之處在于它所銷售的產(chǎn)品大量從品牌直接進貨，并且對整個產(chǎn)品系列中的假冒商品采取零容忍政策——而阿里巴巴近年來一直掙扎于打擊假冒偽劣的泥潭。目前京東已直銷來自Iceland（英國超市品牌）、其樂、沃爾瑪和戴森等品牌的產(chǎn)品，劉強東于今年早些時候向特蕾莎·梅承諾，京東將在未來三年內(nèi)向中國消費者銷售價值20億英鎊的英國商品。其發(fā)展計劃的另一個關(guān)鍵在于向其他零售商銷售其技術(shù)和專業(yè)知識。京東今年早些時候公布了其零售即服務(wù)戰(zhàn)略稱將商品化其在供應(yīng)鏈管理、配送貨和人工智能驅(qū)動的營銷方面的成熟技術(shù)。京東正在開發(fā)人類所能想到的每種未來零售技術(shù)的解決方案，包括自動結(jié)賬超市、自動化倉庫、無人機送貨和區(qū)塊鏈。為了推動這些技術(shù)進步，該公司于6月與谷歌公布了一項價值4.15億英鎊的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，旨在“探索下一代零售業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施解決方案”。相比之下，當(dāng)我下午回到酒店房間時，收到京東配送的筷子和防空氣污染的口罩時，覺得這些對京東而言不過是小菜一碟。技術(shù)供應(yīng)商京東首席技術(shù)官張晨表示，業(yè)務(wù)第一將幫助京東獲得競爭優(yōu)勢從而獲得更優(yōu)質(zhì)的零售商家。他表示“我們會首先測試我們即將向外部合作伙伴推出的所有產(chǎn)品，只有在使用產(chǎn)品后感覺產(chǎn)品成熟才會向外部開放”。對于亞馬遜的AWS云服務(wù)平臺和Ocado來說，科技戰(zhàn)略無疑實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，該公司目前已經(jīng)開發(fā)了自有品牌的高度自動化倉庫，現(xiàn)在正將這項技術(shù)銷售給包括Kroger和Sobeys等國際日用品零售商。如果京東可以建立一個零售合作伙伴體系，那技術(shù)銷售額將成為京東的一個巨大的新收入來源——張晨稱這也是京東優(yōu)先發(fā)展的重點領(lǐng)域?！爸攸c在于擴大規(guī)模。當(dāng)你投資這項技術(shù)，你該關(guān)注的不是能賺多少利潤，而在于是否可以擴大規(guī)模，”他解釋。然而，深諳技術(shù)市場情況的Tofugear研究負(fù)責(zé)人PhilipWiggenraad認(rèn)為京東的零售業(yè)作為服務(wù)戰(zhàn)略在中國境外市場有限。他說：“他們所有的技術(shù)都是為中國市場量身打造的，比如微信集成等，這些技術(shù)在中國至關(guān)重要，但在英國沒有人使用微信。如果你不是來自中國或想進入中國的零售商，那你為什么不去找目標(biāo)市場本地的技術(shù)合作伙伴呢？”WPP在歐洲、中東、非洲和亞洲的TheStore首席執(zhí)行官DavidRoth認(rèn)為，如果京東希望成為零售商首選的技術(shù)供應(yīng)商，還需要建立更強的銷售邏輯。海外擴張京東計劃擴展泰國和印度尼西亞市場，而總裁劉強東表示希望在今年年底前進駐美國市場。在今年早些時候舉辦的世界零售大會上，劉強東告訴RetailWeek，他打算在英國建立一個配送中心，“將中國本土品牌帶到英國，以便消費者能夠享受我們的高效配送服務(wù)”?！胺叛畚磥?0年，京東無疑將在中國以外的市場中占有重要的一席之地。而關(guān)鍵在于它擴張的速度、優(yōu)先發(fā)展的國家以及他們將通過有機增長還是收購來實現(xiàn)擴張，”Roth表示。目前的戰(zhàn)略困境是，中國仍然具有巨大的機遇并能夠持續(xù)在未來幾年內(nèi)提供大量機遇，所以京東無法冒險將注意力從中國移開，把資源分散地投入到其他市場?！笨紤]到這種風(fēng)險，對東南亞的逐步擴張似乎是明智之舉，但京東可能會在不久的將來擴大其市場覆蓋，因為它已經(jīng)于年初在巴黎開設(shè)了第一家歐洲辦事處。打造一個基于便利店的零售王國與阿里巴巴和亞馬遜一樣，京東正在大舉進軍便利店領(lǐng)域。去年，劉強東稱京東的目標(biāo)是到2022年在其旗下?lián)碛?00萬家便利店。今年早些時候，他宣布了在2018年底之前日均開設(shè)1,000家便利店的果敢計劃以逐步實現(xiàn)擁有100萬家便利店的目標(biāo)。京東表示它將通過與中國各地的特許合作伙伴合作來實現(xiàn)這一目標(biāo)，因為它著眼于為中國大城市以外的廣闊城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村地區(qū)經(jīng)營夫妻店的600萬獨立商家提供資金。商店仍為特許經(jīng)營合作伙伴所有，但他們需支付一定月度費用，以獲得專業(yè)培訓(xùn)、品牌冠名和京東物流配送的商品。劉強東稱每天收到來自潛在特許經(jīng)營商的5萬份申請，主要來自位于中國腹地的小城鎮(zhèn)或村莊商鋪的經(jīng)營者。除了顯著增加京東在更廣泛的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的線下銷售潛力外，這些商店也將成為在線訂購產(chǎn)品的當(dāng)?shù)刭徫镎呷∝淈c，使位于偏遠(yuǎn)地區(qū)的取貨點數(shù)量翻一番，大大增加了偏遠(yuǎn)地區(qū)消費者在線采購日用品的機會，而這些消費者以往極少網(wǎng)購。京東官方?jīng)]有提供其特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中零售點的具體數(shù)字，因此目前無法了解京東是否在按計劃實現(xiàn)它的雄心壯志。京東也開設(shè)了幾種新店鋪形式。其中第一家是7Fresh，這是一家技術(shù)型日用品零售店，京東稱其為“具有本地化特色的WholeFoods（美國超市品牌）”。7Fresh目前已開設(shè)兩家分店，都處于實時測試之中，用于實時測試新的面向客戶的技術(shù)和后端技術(shù)。這一點在我們拜訪的北京分店中得到了證實，那里展示了大量技術(shù)，而這一戰(zhàn)略也取得了某種程度上的成功。自助結(jié)賬允許購物者使用現(xiàn)金、卡、微信甚至面部識別進行支付。與此同時，傳送帶沿著商店的天花板將貨物運送至店外的快遞員，快遞員將在網(wǎng)上或商店訂購后30分鐘內(nèi)將日用品送到半徑3公里范圍內(nèi)的消費者手上。但我們并沒有看到京東推出的能夠在顧客購買商品時自行跟隨消費者移動方便消費者放置商品的智能手推車。雖然便利店中張貼了QR碼，但只有少數(shù)產(chǎn)品在掃描時顯示了根據(jù)區(qū)塊鏈提供的關(guān)于營養(yǎng)及產(chǎn)地等信息。7Fresh擁有傳統(tǒng)高檔線下店的元素，它還運營兩間店內(nèi)餐廳，提供東西方美食，以及24小時內(nèi)從加拿大供應(yīng)商運送到店內(nèi)水箱的活龍蝦。京東如何看待AmazonGo京東也在去年10月在北京總部開設(shè)了一家無人超市。與AmazonGo模式類似，這家名為京東X無人超市的商店允許購物者通過從零售應(yīng)用程序中掃描位于門口的訪問代碼來進入商店。然后，購物者可以選取商品并離開，系統(tǒng)將自動在其JD帳戶扣除商品費用。京東目前在中國經(jīng)營著20家無人超市。這些超市配備了追蹤購物者行動和監(jiān)控產(chǎn)品篩選的攝像頭，以優(yōu)化從庫存到產(chǎn)品陳列的所有工作。無人超市還利用包括面部識別在內(nèi)的技術(shù)，這些技術(shù)可以防止購物者使用其他人的賬戶或智能手機進入商店購物。“這些商店提供了由技術(shù)支持的零售體驗，這些實體店可以像在線商店一樣高效運作，”Roth說。無人便利店是京東在海外推出的首家分店。它于8月份在雅加達(dá)的PIKAvenue購物中心開設(shè)了一個270平方英尺的分店。它的最新分店貨物種類更加豐富，包括美容和時尚產(chǎn)品，這意味著消費者可以試穿一條牛仔褲之后直接穿著這條新褲子離開商店。京東的實體體驗店中有許多元素讓人感受到真正的靈感和前沿技術(shù)——而其他技術(shù)則與這些概念有偏差。這些商店是京東戰(zhàn)略的最新補充，而有些商店的發(fā)展情況有待進一步觀察——但這并不意味著西方零售商可以忽視它們。訂單配送京東自有的完整供應(yīng)鏈也是使其從眾多電商企業(yè)中脫穎而出的重要優(yōu)勢。在發(fā)現(xiàn)70％的客戶投訴是關(guān)于其當(dāng)時由第三方供應(yīng)商提供的配送服務(wù)后，京東于2007年開始發(fā)展其全國性物流網(wǎng)絡(luò)。在第二年就推出了關(guān)于自主配送的提案，現(xiàn)在已形成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)。在京東的150,000名員工中，大約一半在其物流部門工作，從500多個倉庫到配送站都可見他們的身影，無論是最后一英里配送還是客戶自提貨物，他們都會仔細(xì)整理訂單，還有全職工作的最后一英里配送的快遞員。京東在中國有7,000個配送站，它的配送人員在指定區(qū)域內(nèi)配送由某一配送站發(fā)出的貨物。這意味著配送人員能夠與客戶建立融洽關(guān)系并熟知居住在該地區(qū)的常客的姓名，反之亦然。這種模式為京東創(chuàng)造了一個相對獨特的機會，可以利用最后一英里配送來提高客戶參與度和忠誠度，因為有時大家會笑稱它缺乏個性化的服務(wù)。在一部由中國藝術(shù)家曹飛創(chuàng)作的關(guān)于京東的紀(jì)錄片中，有一個客戶十分認(rèn)可她所在區(qū)域的配送員并且跑去攝像機前稱頌他的優(yōu)秀品質(zhì)-這是一個大多數(shù)品牌都求之不得的絕佳宣傳素材。而背后支持京東人性化的最后一英里配送的則是其深度創(chuàng)新的技術(shù)。京東擁有15個高度自動化的倉庫，其中之一位于上海的一部分實現(xiàn)了完全自動化，除了僅有的四名員工，機器人以每天高達(dá)20萬訂單的速度處理訂單。京東的物流總監(jiān)包燕表示，其全自動倉庫能夠以其部分自動化倉庫四倍的速度處理訂單，并可以存儲多達(dá)10倍的貨物。因此，京東有著增強其自動化能力的雄心壯志，并于2016年開設(shè)了機器人實驗室，后又在硅谷開設(shè)了機器人研究中心，來專門推動該領(lǐng)域的創(chuàng)新。京東的硅谷實驗室雇傭了200名研究人員，另有10,000名工程師負(fù)責(zé)全公司的機器人操作。迄今為止，該團隊已經(jīng)開發(fā)出多樣化的能夠移動和處理產(chǎn)品的機器人手臂，包括一個可以每小時拾取和包裝多達(dá)2,000件物品的吸盤式手臂，以及具有兩、三個或五個手指且具有靈活抓力的機械臂。即使京東的500個倉庫中的絕大多數(shù)尚未實現(xiàn)高度自動化，但其規(guī)模仍然令人印象深刻。一座位于上海郊區(qū)的倉庫面積超過一百萬平方英尺，從一端到另一端要走45分鐘。雖然這個倉庫雇傭了數(shù)百名員工，但訂單處理流程仍然具有很高的技術(shù)性。產(chǎn)品的位置由人工智能確定，它們將銷量好的產(chǎn)品放在相鄰的區(qū)域-例如將紅葡萄酒儲存在靠近精品牛排的地方。奢侈品倉庫京東最近推出的奢侈品網(wǎng)站TopLife擁有一個專用倉庫，該倉庫配備了一系列功能來確保其產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性，包括溫度和濕度控制以及面向員工和訪客的面部識別技術(shù)。其豪華倉庫的口碑吸引了90％在TopLife上銷售的品牌選擇將其產(chǎn)品存放在這座高科技倉庫中，并且所有品牌都選擇使用其“白手套”配送服務(wù)。這些訂單將由持有專業(yè)學(xué)位證書的司機穿著西裝并且顧名思義-佩戴白色手套向顧客配送產(chǎn)品。負(fù)責(zé)TopLife網(wǎng)站的京東集團副總裁丁霞指出，京東發(fā)展在線奢侈品和配送服務(wù)的原因在于“大眾普遍認(rèn)為奢侈品牌擅長打造品牌和旗艦店，但技術(shù)和電商不是他們的專業(yè)領(lǐng)域，更不用說在中國?！盩opLife的送貨服務(wù)增加了它在消費者中的辨識度-其中60％的購買者要求訂單在指定時間送達(dá)而非24小時內(nèi)?！跋M者希望配送人員在這個點抵達(dá)，所以他們可以向妻子展示他們?yōu)樗I的昂貴的包。速度不是首要因素，服務(wù)和產(chǎn)品的呈現(xiàn)方式才是真正重要的，”丁霞說。京東的配送如此引人注目的原因在于它如何使用和開發(fā)自己的技術(shù)來提高效率，同時仍然優(yōu)先考慮與消費者建立情感聯(lián)系。在像中國這樣幅員遼闊的國家，在短短6個小時內(nèi)完成訂單的能力令人印象深刻，而配送人員能夠在不看包裹的前提下就知道購買者的姓名則可以被評為十分卓越的服務(wù)水平。無人機配送在英國零售商可能對無人機顛覆最后一英里配送的潛力持懷疑態(tài)度，但在像中國這樣幅員遼闊的國家，無人機配送的潛力無限。京東已經(jīng)抓住了這個機會，成為世界上首家獲得測試無人機配送的空中試航權(quán)的零售商，從那以后它有關(guān)無人機的計劃不斷增加。京東于2016年3月部署了第一架商用無人機。到目前為止，京東無人機已累計完成了30萬次航行。京東開發(fā)了七種不同型號的無人機以滿足不同類型的配送。有200名京東員工致力于無人機開發(fā)計劃，所有機器都在內(nèi)部開發(fā)。京東表示，其在農(nóng)村地區(qū)的無人機配送計劃，如江蘇和西安等偏遠(yuǎn)省份，已將配送成本降低了70％。京東正在迅速擴大其無人機配送計劃，預(yù)計在今年年底前推出100條新路線。

1月9日消息，日前彭博社報道稱，美國食品雜貨業(yè)的價格戰(zhàn)越來越激烈，而罪魁禍?zhǔn)卓赡懿⒉皇谴蠹宜詾榈膩嗰R遜。該報道指出，去年，亞馬遜通過收購全食超市（WhoolFoods）正式進軍實體零售之舉，著實給整個行業(yè)帶來了巨大震動。不過，由于它對全食超市的改造并沒有大家想象中那么快，所以它可能并不是其他美國連鎖超市的短期威脅。據(jù)彭博社的判斷，德國超市雙雄Aldi（阿爾迪）和Lidl（歷德）在美國市場的快速擴張才是美國超市行業(yè)更大的威脅?？梢哉f，作為正在全球展開擴張步伐的連鎖折扣超市大玩家，Aldi和Lidl正給Kroger和沃爾瑪?shù)韧婕規(guī)砭薮髩毫??！癆ldi和Lidl正拿著刀片，一刀一刀砍掉他們的市場份額?！比蛄闶圩稍儥C構(gòu)KantarRetail（凱度）商超雜貨業(yè)分析師MikePaglia評論道，“這就是一場價格戰(zhàn)，但你還可以察覺到一些連鎖反應(yīng)?！睋?jù)悉，在美國實體零售業(yè)不景氣的背景下，Lidl的順利擴張似乎成了美國食品雜貨業(yè)最大的神話。Lidl在全歐洲運營著成千上萬個超市，截至目前在美國6個州總共開出了47家門店，并計劃在2018年夏天將門店數(shù)量提升至100家。相比Lidl，Aldi在美國的發(fā)展更為成熟。它早在1976年就已進入美國市場，門店數(shù)量在過去15年間翻了一倍，2017年新開了150家門店，使得門店總數(shù)超過1750家。Aldi在歐洲市場已經(jīng)和Lidl競爭了幾十年，現(xiàn)在這場競爭顯然已經(jīng)蔓延到了美國市場，對美國整個超市業(yè)也帶來了連鎖反應(yīng)。比如，隨著Lidl新進入市場，沃爾瑪也開始實行降價策略，給了Kroger及其他同行很大壓力。根據(jù)Kantar（凱度）最近對美國超市行業(yè)低價商品的調(diào)查，在北卡羅來納州夏洛特市，沃爾瑪?shù)膬r格已經(jīng)低于了Lidl，這意味著，沃爾瑪已在積極響應(yīng)美國超市行業(yè)的價格戰(zhàn)了。這也是7年來沃爾瑪首次在這項超市低價商品調(diào)查中躍居首位，甚至PK掉了知名折扣連鎖超市DollarGeneral。對此，分析師指出，這種激烈的價格競爭說明零售商們正極力抵御Lidl的侵蝕?！氨３值蛢r使得零售商們痛苦不堪?！眮碜訠loombergIntelligence的分析師JenniferBartashus表示。彭博社還在報道中指出，由于Lidl和Aldi的強勢入侵，美國食品雜貨商們還面臨著另外一個挑戰(zhàn)。自1955年價格下跌之后，食品通脹現(xiàn)象再次回來。最近5個月以來，食品雜貨業(yè)成本已經(jīng)顯著上漲。以往，食品通脹通常不是這個行業(yè)的問題，因為商家們可以通過漲價的方式來增加營收。但目前這場激烈的價格戰(zhàn)使得零售商們不敢輕易隨著成本上漲而漲價。當(dāng)然，美國實體商超玩家們也不得不防亞馬遜這個“幽靈”。雖然亞馬遜對全食超市的改造計劃還難以捉摸，但它以往如何粉碎競爭對手的事實顯然已經(jīng)令該行業(yè)玩家們顫抖了。目前，美國食品雜貨業(yè)的消費只有2%產(chǎn)生在線上，但這個數(shù)據(jù)有望穩(wěn)步上漲趨勢。這迫使零售商加速投入數(shù)字化業(yè)務(wù)，并擴大在線訂單的送貨范圍?！笆称冯s貨零售原本是個穩(wěn)定的行業(yè)，但現(xiàn)在卻正經(jīng)歷著不斷的瓦解?！必惗髯稍児荆˙ain&Co）合伙人KentKnudson談道，“不確定性變成了一種新常態(tài)?！?/div>