峰瑞報(bào)告第13期，我們來聊聊當(dāng)下火熱的消費(fèi)升級，并試著從歷史中尋找答案。太陽底下無新事，消費(fèi)升級也并不是什么新風(fēng)口。中國當(dāng)下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時(shí)不時(shí)掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè)，以及開始成為流行詞的柔性供應(yīng)鏈，在上個(gè)世紀(jì)七八十年代的日本都發(fā)生過。伴隨著消費(fèi)升級浪潮的，往往是本土化消費(fèi)品公司的崛起。1972年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業(yè)，現(xiàn)羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代，宜家在多個(gè)國家所向披靡，唯獨(dú)在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費(fèi)升級超級物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于1980年和1984年。峰瑞資本持續(xù)看好消費(fèi)升級領(lǐng)域的投資機(jī)會。我們研究鄰國日本40年前的消費(fèi)趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費(fèi)升級不等于貴；消費(fèi)升級最大的機(jī)會是本土化；“性價(jià)比”是可復(fù)制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報(bào)告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會》。書中展現(xiàn)的是1990年代及之后的日本社會。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，消費(fèi)升級過后，日本人并不是都買貴的。社會是分層的，我們始終很難用一個(gè)詞來概括一個(gè)國家的消費(fèi)趨勢，不論這個(gè)詞是消費(fèi)升級還是消費(fèi)降級。這本書對我們理解當(dāng)下中國的消費(fèi)發(fā)展趨勢可能會有幫助。1970s-1980s日本消費(fèi)升級對中國當(dāng)下的啟示/01/為什么對標(biāo)日本？在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近20來年的事，消費(fèi)升級要古老得多。它已經(jīng)存在了40年甚至更久。中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費(fèi)升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費(fèi)大國。從微觀上看，經(jīng)濟(jì)發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費(fèi)升級發(fā)生過程的意義。在這篇報(bào)告里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費(fèi)升級，希望能對當(dāng)下的消費(fèi)升級有所啟發(fā)。為什么選擇日本，而非美國？相比美國，在消費(fèi)升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費(fèi)相關(guān)的商業(yè)模式提供機(jī)會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。中日的生活習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢上也有相似之處。兩國都經(jīng)歷過長達(dá)10年以上的經(jīng)濟(jì)高速增長階段，GDP的復(fù)合增長率達(dá)到10%左右。日本從50年代進(jìn)入高速增長期，1968年超越德國之后一直穩(wěn)坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。隨著GDP的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運(yùn)會、大阪世博會、北京奧運(yùn)會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費(fèi)品牌面臨全球化的競爭，消費(fèi)者告別物質(zhì)匱乏時(shí)代。相比之下，美國在消費(fèi)升級中基本上沒有外來品牌的“入侵”。經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，兩國又從高速增長進(jìn)入到中速增長階段。日本從高速到中速的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在1975年。1974年的石油危機(jī)導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)在當(dāng)年負(fù)增長。從1974年到1990年，日本的年化增長率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后，經(jīng)歷“新常態(tài)”，GDP增長率在6%、7%左右。中國現(xiàn)在和日本1975年到1985年的經(jīng)濟(jì)增速相近。當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速階段，消費(fèi)升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費(fèi)升級，只能叫做“我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質(zhì)豐富之后，消費(fèi)者從當(dāng)初的眼花繚亂變得“處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費(fèi)審美需要升級，支出結(jié)構(gòu)也有必要優(yōu)化。我們現(xiàn)在熟知的日本的消費(fèi)品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974年，東京開設(shè)第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優(yōu)衣庫成立。人均GDP是我們在消費(fèi)升級過程中經(jīng)常討論到一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。人均GDP達(dá)到8000美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。日本大概在1978年達(dá)到人均GDP8000美金，中國在2016年。日本70年代末消費(fèi)占GDP的比重大概在55%—60%，中國現(xiàn)在大概在35%—40%，可見我們的消費(fèi)需求還沒有被完全釋放。在一個(gè)高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費(fèi)取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟(jì)增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費(fèi)低價(jià)產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費(fèi)者的地域分布、需求越來越多樣化。舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是700日元（約42元人民幣）以上價(jià)位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元（約18元人民幣）以下的方便面，銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。我們很難用三言兩語概括當(dāng)時(shí)日本的消費(fèi)者和當(dāng)下中國的消費(fèi)者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟(jì)高速增長的中間時(shí)期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強(qiáng)的消費(fèi)欲望，在消費(fèi)上更加大膽，也更加追求個(gè)性化。插播一道思考題Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機(jī)會做大？峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）根據(jù)對日本消費(fèi)品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結(jié)出來四個(gè)關(guān)于日本消費(fèi)升級方面的規(guī)律：第一點(diǎn)是本土化。日本社會受西方影響很深，但從1970年代開始大量本土品牌涌現(xiàn)，它們在與國際大牌的較量中勝出，成為家喻戶曉的品牌。第二點(diǎn)是個(gè)人化。日本的消費(fèi)單位從家庭變?yōu)閭€(gè)體，消費(fèi)風(fēng)格從追求一致到彰顯自我，便利店興起。第三點(diǎn)是“更好更便宜”。消費(fèi)者對于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強(qiáng)，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費(fèi)品的性價(jià)比增高。第四點(diǎn)是，消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉(zhuǎn)變成社會消費(fèi)的主導(dǎo)性力量。這表現(xiàn)在，消費(fèi)者追求“小確幸”：1970年代初，大型商品如家電等已基本普及，商品逐步趨于小型化，消費(fèi)者渴望用小價(jià)錢買到即時(shí)愉悅。此外，商品的精神屬性增強(qiáng)：消費(fèi)者開始看重商品的附加價(jià)值所帶來的精神滿足。/02/消費(fèi)升級最大的機(jī)會是本土化伴隨著消費(fèi)升級浪潮的，往往是本土消費(fèi)品公司的崛起。中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費(fèi)品公司嶄露頭角。這是一個(gè)此消彼長的過程。日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進(jìn)入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進(jìn)軍日本市場。宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強(qiáng)的本土屬性。從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因?yàn)槌鞘懈窬志o湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費(fèi)時(shí)間，僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因?yàn)槟骋粋€(gè)海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。此外，從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式，降低成本，贏得價(jià)格優(yōu)勢。從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍(lán)色、深灰色，日本以木色為主。根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機(jī)會。宜家在中國是否會有同樣的遭遇？20年前，宜家進(jìn)入中國市場，當(dāng)時(shí)中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達(dá)到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。優(yōu)秀的消費(fèi)品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短——一般就3到6個(gè)月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機(jī)會了，仗打完了。但在消費(fèi)領(lǐng)域，可能還會有5—10年的窗口期。日本已經(jīng)走過消費(fèi)升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）消費(fèi)升級的過程中最大的機(jī)會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個(gè)時(shí)間窗口就在當(dāng)下。/03/瞄準(zhǔn)單身人士的錢包日本消費(fèi)升級第二個(gè)值得借鑒的點(diǎn)是個(gè)人化。從1970年代起，日本社會個(gè)人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1億人口中有將近2000萬人過著獨(dú)居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個(gè)人化消費(fèi)行為。個(gè)人化的趨勢促使很多新的消費(fèi)公司誕生和發(fā)展。第一個(gè)體現(xiàn)是便利店的興起。1970年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。在日本，便利店從1970年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了20多年的時(shí)間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的10%左右，接近中國電商占零售總額的比例。便利店在日本有今天這樣的地位，一個(gè)重要的原因是，和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個(gè)人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。除了個(gè)人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從1973年到1995年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均GDP發(fā)展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2萬美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP達(dá)到高峰，4萬美金左右，7-Eleven突破6000家。個(gè)人化的第二個(gè)體現(xiàn)是自動售賣機(jī)大受歡迎。自動售賣機(jī)在日本70年代消費(fèi)升級過程中的地位，相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費(fèi)者快速就餐的需求。日本自動售賣機(jī)迎來爆發(fā)始于1970年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數(shù)達(dá)6422萬，突破世博會歷史紀(jì)錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機(jī)功不可沒。當(dāng)年，全日本還只有100萬臺自動售賣機(jī)。1975年，這個(gè)數(shù)量高達(dá)300萬臺。這種增長持續(xù)到1990年，自動售賣機(jī)的數(shù)量達(dá)到500萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有1億人，相當(dāng)于每20人擁有1臺自動售賣機(jī)。那么，問題來了：如果20人擁有一臺自動售賣機(jī)是合理的密度，那中國有13億人，是否應(yīng)該有5000萬臺以上的自動售賣機(jī)？日本便利店于1973年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）便利店作為一種滿足個(gè)人少量多次消費(fèi)特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機(jī)大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。一個(gè)原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強(qiáng)。如果開一個(gè)5000平的O2O生鮮店，保證3公里內(nèi)半小時(shí)送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機(jī)。此外，個(gè)人化的消費(fèi)趨勢會深刻影響餐飲業(yè)?，F(xiàn)在日本最大的餐飲公司是7-Eleven，它在日本買了不計(jì)其數(shù)的盒飯，做便利店的同時(shí)做了餐飲。1975年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到10萬億日元，1990年左右接近30萬億日元，增長了3倍。當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進(jìn)入平緩期。2017年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在25萬億日元左右，接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是3萬億人民幣，只是日本的2倍。峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）從宏觀上講，中國未來10到15年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。但是，宏觀的美好與現(xiàn)實(shí)的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，從0做到100億美金的過程非常艱難。/04/更好更便宜，如何可能？日本消費(fèi)升級第三個(gè)重要的趨勢是“更好更便宜”。消費(fèi)者對于商品的價(jià)值與價(jià)格判斷力增強(qiáng)，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價(jià)比增高。消費(fèi)升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴?！氨阋恕敝傅氖牵覀冃睦镱A(yù)期價(jià)位相比，價(jià)格更低或者說可以承受。打個(gè)比方，消費(fèi)者本來要在飲食上花費(fèi)20%的開銷，但現(xiàn)在只花15%，消費(fèi)的品質(zhì)卻更好。國內(nèi)目前也有不少“更好更便宜”的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個(gè)爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包?！?0分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價(jià)格低。日本在消費(fèi)升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價(jià)格、高品質(zhì)的品牌在1980年代開始出現(xiàn)，并于1990年代經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。另一個(gè)符合更好、更可承受價(jià)格的典型品牌是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價(jià)格的關(guān)鍵在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。SPA模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的Heattech系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足小米整個(gè)產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費(fèi)用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。第三，SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA一個(gè)門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當(dāng)一個(gè)零售品牌能夠做到能夠做到打通整個(gè)生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。SPA模式用可控的價(jià)格，給消費(fèi)者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費(fèi)者剩余（又稱為消費(fèi)者的凈收益，是指消費(fèi)者的支付意愿減去消費(fèi)者的實(shí)際支付量）。SPA模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時(shí)間是ZARA的創(chuàng)始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說“百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費(fèi)者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到“更好更便宜”，提升商業(yè)效率。基本款能讓單個(gè)SKU有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價(jià)能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因?yàn)樗馕吨鴉itsall，品質(zhì)穩(wěn)定，與時(shí)尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于ZARA。在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費(fèi)品牌是“經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費(fèi)者收錢，本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導(dǎo)致品牌商在管理SKU時(shí)，不能夠很快響應(yīng)消費(fèi)者的需求。SPA模式中，是沒有經(jīng)銷商這個(gè)角色的。還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）創(chuàng)立于1980年代初的優(yōu)衣庫，是優(yōu)質(zhì)低價(jià)的典型。優(yōu)衣庫成立時(shí)，日本人均GDP大概在2萬美金，比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費(fèi)升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費(fèi)品公司的崛起將比日本來得更快。/05/“性價(jià)比”是可復(fù)制的模式好品牌滿足用戶的感性訴求日本在消費(fèi)升級方面第四個(gè)重要的趨勢，是重視滿足消費(fèi)者的心理訴求和感性訴求。這其實(shí)很好理解。正如很多人對品牌的認(rèn)知，就是情感附加值。1970年代初，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費(fèi)者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強(qiáng)的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。消費(fèi)者渴望用小價(jià)錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求“小確幸”，看重商品的附加價(jià)值所帶來的精神滿足。如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費(fèi)升級的過程中擁有這么強(qiáng)的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達(dá)著一種普世的生活態(tài)度或者價(jià)值追求，隨性、不張揚(yáng)、安靜，不“自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。日本七八十年代消費(fèi)領(lǐng)域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個(gè)品類。家居雜貨品類低價(jià)、不占地方，能給消費(fèi)者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個(gè)小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調(diào)性。除了“小確幸”之外，消費(fèi)者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費(fèi)者的心理訴求息息相關(guān)，比如，三只松鼠的品類定位是堅(jiān)果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是“生活很簡單”。無止盡的個(gè)性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂熱)，展現(xiàn)我的個(gè)性和風(fēng)格。但我的個(gè)性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質(zhì)上是社會學(xué)問題或者哲學(xué)問題，不一定能夠通過購買消費(fèi)品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費(fèi)來尋找答案。其次，消費(fèi)者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費(fèi)者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時(shí)常會有“復(fù)古熱”、“懷舊熱”。另外，消費(fèi)者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費(fèi)者購買健身課程和使用知識付費(fèi)品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費(fèi)行為。消費(fèi)者的心理訴求很多，一個(gè)產(chǎn)品不需要滿足消費(fèi)者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點(diǎn)心理訴求才能發(fā)展得長遠(yuǎn)。需要注意的是，“性價(jià)比”不是一種心理訴求，而是一種模式，每個(gè)品牌都可以復(fù)制。但如果消費(fèi)品牌突然從“性價(jià)比”轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費(fèi)者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時(shí)，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費(fèi)者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌，可以大膽選擇維護(hù)忠實(shí)用戶，讓口碑傳播最大化。無印良品是一個(gè)很好的滿足消費(fèi)者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？第一點(diǎn)，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費(fèi)者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。第二點(diǎn)，對日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應(yīng)了日本消費(fèi)者本土化的心理訴求，其它國家很難復(fù)制。峰瑞觀點(diǎn)（freesvc）無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質(zhì)，降低商品的價(jià)格”，產(chǎn)品價(jià)格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因?yàn)樗谥袊鞔蛑懈叨耸袌?，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。性價(jià)比和對消費(fèi)者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價(jià)比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點(diǎn)。/06/總結(jié)最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費(fèi)升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在日本，家居在1980年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險(xiǎn)。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價(jià)格不高，滿足了獨(dú)居人士的消費(fèi)需求，而且能夠增添生活情趣、表達(dá)個(gè)性。我們分析歷史上的消費(fèi)趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個(gè)在消費(fèi)升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費(fèi)升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴梃b。

9月7日消息，在昨日的商務(wù)部例行新聞發(fā)布會上，針對“超過9成的公眾參與者表示反對美國對價(jià)值2000億美元的中國商品征收關(guān)稅，但美國總統(tǒng)特朗普還是將繼續(xù)推進(jìn)這一措施”的消息，發(fā)言人高峰代表商務(wù)部做出了回應(yīng)。高峰表示，一段時(shí)間以來，美方嚴(yán)重違反世貿(mào)組織規(guī)則，不斷出臺單邊措施，使中美貿(mào)易摩擦持續(xù)升級，既損害了中美兩國企業(yè)和消費(fèi)者的利益，也損害了全球價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的安全。如果美方不顧征求意見中絕大多數(shù)企業(yè)的反對，一意孤行，對華采取任何新的加征關(guān)稅措施，中方將不得不做出必要反制。同時(shí)，中方再次重申，任何施壓措施對于中國都是無理、無效的。貿(mào)易戰(zhàn)解決不了任何問題，只有平等、誠信的對話和磋商才是解決中美貿(mào)易摩擦的正確選擇。高峰還表示，在美方公布擬對中國2000億美元進(jìn)口商品加征關(guān)稅之后，中方已經(jīng)于8月3日公布了針對自美進(jìn)口約600億美元商品加征關(guān)稅的反制措施，商品清單已經(jīng)公布。如果美方一意孤行，中方將視美方的行動采取必要的反制措施。同時(shí)，中方將密切關(guān)注加征關(guān)稅帶來的各種影響，采取有力措施幫助在華經(jīng)營的中外資企業(yè)克服困難。我們有信心、有能力、有辦法維護(hù)中國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展。

9月3日，汽車新零售平臺“大搜車”宣布獲得5.78億美元的新一輪融資，由春華資本和晨興資本領(lǐng)投，阿里巴巴、昊翔資本、領(lǐng)沨資本、帕拉丁股權(quán)投資、鍇明投資、中俄基金、陽光保險(xiǎn)、宜信等機(jī)構(gòu)跟投。此次融資距離上一輪阿里巴巴領(lǐng)投的融資剛剛過去9個(gè)月，不到一年時(shí)間內(nèi)大搜車獲得了超過9億美元融資。此外，大搜車近期也宣布了不少重要?jiǎng)幼鳌＝刂?月份，其旗下彈個(gè)車社區(qū)店已在全國落地近4000家，下沉到全國1877個(gè)區(qū)縣。大搜車還宣布全資并購汽車供應(yīng)鏈倉儲物流綜合服務(wù)商“運(yùn)車管家”和汽車經(jīng)銷商集團(tuán)ERP系統(tǒng)提供商“布雷克索”，并完成對金蝶汽車網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資。大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅曾表示，新零售的本質(zhì)是通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)提升交易環(huán)節(jié)的效率，創(chuàng)造出一個(gè)縱深結(jié)合、豐富立體的汽車新零售生態(tài)圈，使得行業(yè)中的汽車廠商、汽車經(jīng)銷商、消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)都可從中獲益。姚軍紅所說的汽車新零售生態(tài)圈到底是怎樣的呢？從阿里巴巴再度加碼投資大搜車，到大搜車的投資并購動作，再結(jié)合姚軍紅過往的言論，不難描繪出姚軍紅和大搜車將要打造的汽車新零售生態(tài)的未來圖景。大搜車CEO姚軍紅主線：做連接汽車產(chǎn)業(yè)鏈的智能大腦姚軍紅曾經(jīng)對媒體表示：“大搜車要做連接整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的智能大腦。”阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴提出過智能商業(yè)時(shí)代的“點(diǎn)-線-面-體”定位理論。在這樣的戰(zhàn)略框架中，我們可以看到，大搜車已經(jīng)逐漸構(gòu)建起“體”，即生態(tài)型經(jīng)濟(jì)體。在大搜車的體系中，數(shù)據(jù)、交易、金融、物流等不同的“面”互相嵌合，形成協(xié)同效應(yīng)，促使全局利益優(yōu)化。其實(shí)，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都需要這樣的生態(tài)型經(jīng)濟(jì)體，如同大腦一樣連接產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的關(guān)聯(lián)方，使得交易變得更為高效。智能大腦又是如何運(yùn)作的呢？姚軍紅曾解釋大搜車的底層商業(yè)邏輯是在線智能資源配置，“互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)機(jī)會，就是通過數(shù)字化汽車交易場景，對場景相關(guān)的各類交易資產(chǎn)，進(jìn)行在線智能資源配置，并對所有關(guān)于人力資源配置的，想盡辦法做到社會化和數(shù)字化?！边@樣的底層商業(yè)邏輯來源于姚軍紅的實(shí)踐。2012年，姚軍紅在美國看到一本databook，讓他明白了租賃生意的兩張表：一張是人力資源配置表，一張是資產(chǎn)配置表。后來，姚軍紅創(chuàng)建大搜車，讓他更深切里了解到人力資源配置與在線配置的差別——成本。他指出人力資源配置的傳遞成本高而且邊際成本無法消除，但在線配置卻可以使得邊際成本變得非常低。從人力資源配置進(jìn)化到在線資產(chǎn)配置，所帶來的將會是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的成本下降、效率提升。但在汽車流通行業(yè)中，所有企業(yè)都只能做自己的資產(chǎn)配置，而大搜車要做的是“配置全行業(yè)資產(chǎn)”的全新模式。底層基礎(chǔ)：“活”數(shù)據(jù)姚軍紅信奉這樣的商業(yè)邏輯：下沉到底層去。二手車是租車市場的底層，這是姚軍紅在神州租車擔(dān)任高管時(shí)的發(fā)現(xiàn)，也是他創(chuàng)立大搜車之初選擇進(jìn)入二手車市場的直接原因。后來，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)的底層是數(shù)據(jù)。過去的汽車流通交易過程中，從客源到貨源都存在著浪費(fèi)的現(xiàn)象，成本高、效率低。但想要打通供應(yīng)鏈提升整個(gè)流通鏈條的效率，就必須要進(jìn)行大量基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，其中最為關(guān)鍵便是“數(shù)字化”。只有掌握了數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)真正流動起來，“活”起來，打通渠道之間的資源流動，形成一個(gè)「場」，才有可能去改變上層原有的結(jié)構(gòu)。于是，從2014年開始，大搜車先后推出“車?！薄按箫L(fēng)車”等SaaS產(chǎn)品，為車商解決資源匹配、信息匹配、客戶管理、數(shù)據(jù)支持等問題。隨著越來越多車商使用大搜車的SaaS產(chǎn)品，數(shù)據(jù)的連接也就越來越順暢。而有了數(shù)字化的基礎(chǔ)，車商才能真正接入新零售生態(tài)之中，享受在線資源配置帶來的效益提升。目前，大搜車已經(jīng)數(shù)字化了全國90%以上的中大型二手車商和9000多家4S店、60000多家新車二網(wǎng)。在戰(zhàn)略投資金蝶汽車和并購布雷克索之后，大搜車開始加速數(shù)字化4S店經(jīng)銷商集團(tuán)。隨著車商數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)越來越大，底層數(shù)據(jù)和資源將更為順暢地流動，新零售才能獲得有效支撐，而汽車流通行業(yè)原有的行業(yè)痛點(diǎn)也才能得到根本的改善。大搜車宏觀結(jié)構(gòu)：“端+網(wǎng)+商”有了“產(chǎn)業(yè)智能大腦”這樣的定位，有了底層數(shù)據(jù)的支撐，姚軍紅的新零售藍(lán)圖漸漸成形。他將大搜車的新零售布局稱之為：“端+網(wǎng)+商”。端，是以顧客為中心的客戶服務(wù)需求體系。姚軍紅認(rèn)為，在汽車這樣重決策的行業(yè)，需求側(cè)必須靠近消費(fèi)者，需要有實(shí)體的空間去觸達(dá)消費(fèi)者。在大搜車的新零售生態(tài)中，汽車零售商，還有彈個(gè)車，都承擔(dān)著“端”的責(zé)任。所謂“端”，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的還是以顧客為中心。車商們無需顧及供給側(cè)的問題，只需要負(fù)責(zé)周邊三公里的顧客，為其解決需求即可。商，指的是供給側(cè)的供應(yīng)商，如汽車主機(jī)廠、經(jīng)銷商、金融機(jī)構(gòu)。目前，與大搜車開展合作的主機(jī)廠商有50余家。大搜車通過前端渠道釋放需求側(cè)的能力，從而幫助供應(yīng)商擴(kuò)大轉(zhuǎn)化和獲取市場增量。如彈個(gè)車下沉至1877個(gè)區(qū)縣，觸達(dá)龐大的“小鎮(zhèn)青年”群體，通過釋放他們的購車需求，從而創(chuàng)造出可觀的市場增量。網(wǎng)，是連接“端”和“商”之間的基礎(chǔ)設(shè)施。什么是基礎(chǔ)設(shè)施呢？SaaS系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)設(shè)施，大搜車并購運(yùn)車管家也是在搭建物流基礎(chǔ)設(shè)施。至此，大搜車的新零售藍(lán)圖也就清晰可見了。大搜車作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈的“智能大腦”，通過數(shù)據(jù)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行在線資產(chǎn)配置，賦能生態(tài)中的上下游合作伙伴，實(shí)現(xiàn)行業(yè)整體的優(yōu)化升級。馬云曾經(jīng)說過：21世紀(jì)偉大的企業(yè)要解決人類命運(yùn)共同體。姚軍紅所要打造的則是汽車流通產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)共同體。在姚軍紅寫給大搜車全體員工的郵件中，他這樣描述：“如果把‘新零售’比作一個(gè)人的話，大搜車要做的是引領(lǐng)大家的智能大腦和鏈接整體的血脈，全面深度賦能產(chǎn)業(yè)鏈上下游?！卑⒗锇桶鸵呀?jīng)通過“生態(tài)戰(zhàn)略”成為世界級企業(yè)，其構(gòu)建的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在不同領(lǐng)域影響著商業(yè)變革。作為“汽車行業(yè)的阿里巴巴”，大搜車正在走著相似的道路，構(gòu)建著自己的新零售生態(tài)。未來，這一生態(tài)體系將如何撬動汽車產(chǎn)業(yè)的升級，充滿想象的空間也因此備受期待。

1今年以來，亞馬遜股價(jià)累計(jì)上漲超過50%。亞馬遜市值從6000億美元突破如今的1萬億美元，僅僅用去了165個(gè)交易日。2亞馬遜是一家并不遵循華爾街游戲規(guī)則的公司，相比盈利指標(biāo)，這家公司不斷給外界傳達(dá)出的搶占未來先機(jī)的信號，在持續(xù)虧損的情況下獲得了高估值。3在牢牢占據(jù)電商領(lǐng)域的霸主地位后，亞馬遜又開始覬覦線下的零售渠道：收購全食超市、自建線下書店。4云服務(wù)（AWS）啟動于2006年的新業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為亞馬遜的另一大支柱，并且成為亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)。5有分析師認(rèn)為，盡管亞馬遜輸?shù)袅寺氏韧黄?萬億美元市值的競賽，但沖擊2萬億美元市值的贏家很大可能會是亞馬遜。如今已經(jīng)很難讓人記起，亞馬遜起步于圖書的在線銷售。對于現(xiàn)在的這家電商巨頭說，幾乎沒有業(yè)務(wù)的邊界，在許多領(lǐng)域，亞馬遜已經(jīng)無人能敵。隨著市值的不斷攀升，其創(chuàng)始人杰夫貝索斯也順理成章地登上全球富豪榜榜首。美國時(shí)間9月4日早盤，亞馬遜股價(jià)開盤后上漲突破每股2050.27美元，成功站上1萬億美元市值。今年以來，亞馬遜股價(jià)累計(jì)上漲超過50%，過去5年，亞馬遜股價(jià)更是翻了6倍。近年來，亞馬遜股價(jià)呈加速度上升態(tài)勢，市值從6000億美元突破如今的1萬億美元，僅僅用去了165個(gè)交易日。與一個(gè)月前突破1萬億美元市值的蘋果相比，亞馬遜的故事如此不同：這是一家并不遵循華爾街游戲規(guī)則的公司，相比盈利指標(biāo)，這家公司不斷給外界傳達(dá)出的搶占未來先機(jī)的信號，讓它即便是多年連續(xù)虧損，仍在市場中獲得了高估值。1萬億美元市值的亞馬遜，人們依然看不到它的邊界在哪里，近日在Facebook上組織的關(guān)于蘋果和亞馬遜誰能夠率先突破2萬億美元市值的投票中，大多數(shù)人投給了后者。亞馬遜上市以來股價(jià)走勢圖亞馬遜的崛起與傳統(tǒng)零售的沒落在電商領(lǐng)域，亞馬遜無疑占據(jù)著不可撼動的主導(dǎo)性市場地位。根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)eMarketer的報(bào)告顯示，今年亞馬遜平臺上美國零售總額為2582.2億美元，占到美國當(dāng)年全部電商總額的49.1%，遙遙領(lǐng)先于其他電商平臺，位居第二的eBay所占份額僅為6.6%。如此規(guī)模下，亞馬遜電商業(yè)務(wù)仍在保持良好增長，根據(jù)其2017年財(cái)報(bào)顯示，北美電商業(yè)務(wù)同比增長33%，國際電商業(yè)務(wù)同比增長43%。對于亞馬遜電商業(yè)務(wù)近年來的增長貢獻(xiàn)最大的無疑是第三方銷售，根據(jù)亞馬遜在今年4月份發(fā)布的年度股東信所稱，第三方商家在亞馬遜平臺上銷售商品已經(jīng)超過全平臺的一半，最新數(shù)據(jù)顯示，該比例達(dá)到了68%，而亞馬遜自營的直銷業(yè)務(wù)占比為32%。從最初在線售賣書籍開始，亞馬遜逐步擴(kuò)張成為銷售一切的網(wǎng)絡(luò)電商平臺，在亞馬遜崛起的同時(shí)，是傳統(tǒng)零售行業(yè)的集體沒落，外界最經(jīng)常將亞馬遜與零售巨頭沃爾瑪做比較，2015年年中，亞馬遜市值超越沃爾瑪，是這一趨勢發(fā)展的里程碑事件，隨后，亞馬遜股價(jià)繼續(xù)突飛猛進(jìn)，而沃爾瑪則依然徘徊不前。市值的差距基本反映了外界對未來零售趨勢的判斷，那就是電商化，去年亞馬遜電商銷售總額是沃爾瑪、Target、百思買、Nordstrom、HomeDepot、梅西百貨、Kohl’s和Costco美國主要零售商的總和的6倍。亞馬遜與沃爾瑪市值對比在牢牢占據(jù)電商領(lǐng)域的霸主地位后，亞馬遜又開始覬覦線下的零售渠道，2017年，亞馬遜斥資130億美元收購全美第六大日用品連鎖超市全食超市，標(biāo)志著亞馬遜正式全面進(jìn)入總額7000億美元的日用品市場。在將傳統(tǒng)書店逼上絕路后，亞馬遜又以自己的品牌開設(shè)了線下體驗(yàn)式書店，打造線上線下一體化用戶體驗(yàn)。作為亞馬遜業(yè)務(wù)三大支柱之一的亞馬遜Prime會員，隨著亞馬遜業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，其對于用戶的價(jià)值也在不斷體現(xiàn)，從最初的享受免運(yùn)費(fèi)快速送達(dá)，到可以獲得大量的娛樂、影音資源等，Prime訂閱已經(jīng)成為亞馬遜穩(wěn)定的收入來源之一，今年年度股東信上，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯興奮地宣布，亞馬遜Prime會員在正式發(fā)布13年后，注冊人數(shù)目前已經(jīng)超過1億人，2017年全年，亞馬遜在全球向Prime會員供發(fā)送了50億件商品。云計(jì)算成業(yè)績驅(qū)動力除了電商業(yè)務(wù)以外，亞馬遜最受人矚目的是云服務(wù)（AWS），這一啟動于2006年的新業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為亞馬遜的另一大支柱，事實(shí)上，AWS已經(jīng)是亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)。根據(jù)亞馬遜今年第一季度財(cái)報(bào)顯示，AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)收入同比增長50%，達(dá)到54億美元，盡管占總收入比例僅為10%，但該業(yè)務(wù)卻是亞馬遜所有業(yè)務(wù)部門中盈利能力最強(qiáng)的，運(yùn)營利潤14億美元，運(yùn)營利潤率在該季度中達(dá)到了25.7%，與之相比，亞馬遜在北美地區(qū)的電商業(yè)務(wù)運(yùn)營利潤里僅為3.7%，而在全球地區(qū)的運(yùn)營利潤率則為-4.2%。亞馬遜云服務(wù)作為亞馬遜近年來增長最快的業(yè)務(wù)，目前年化收入也超過了200億美元，2017年，AWS宣布了1400項(xiàng)服務(wù)和功能，當(dāng)年活躍用戶增長了250%。在新興的云服務(wù)市場，目前亞馬遜AWS牢牢占據(jù)著市場份額第一的寶座，根據(jù)研究報(bào)告顯示，今年第二季度，亞馬遜AWS份額達(dá)到49%，微軟的Azure以不到30%的市場份額排名第二，谷歌的云服務(wù)市場份額則在5%以下。根據(jù)Gartner報(bào)告預(yù)測，全球公有云業(yè)務(wù)收入總額到2020年將達(dá)到4114億美元，根據(jù)這一預(yù)測結(jié)果，亞馬遜的云服務(wù)業(yè)務(wù)依然有很大的增長空間。一萬億美元市值不是終點(diǎn)亞馬遜歷年收入與利潤趨勢以上是所有研究亞馬遜的人最津津樂道的一張圖：從1997年成立至今，亞馬遜的營業(yè)收入不斷增長，而利潤始終保持平緩甚至經(jīng)常出現(xiàn)虧損，這是亞馬遜呈現(xiàn)給外界的獨(dú)特的“亞馬遜模式”，那就是幾乎毫無保留地將收入投入于未來長期的業(yè)務(wù)拓展上，而這一獨(dú)特模式被華爾街所認(rèn)可，這也就是為何亞馬遜即便是不斷出現(xiàn)業(yè)績虧損，市場也愿意給他上百倍的市盈率的原因。在突破1萬億美元市值以后，亞馬遜的增長還遠(yuǎn)未終結(jié)，事實(shí)上，這家電商巨頭對外展現(xiàn)的，是仍有無限可能性的未來。從20年前上市到如今突破1萬億美元市值，亞馬遜用20年時(shí)間驗(yàn)證了自身模式的成功。尤其在過去兩年，亞馬遜迎來了發(fā)展的“拐點(diǎn)”，以加速度增長，因?yàn)槠淠Ｊ皆絹碓绞艿酵饨绲恼J(rèn)可，趕超沃爾瑪，亞馬遜用了18年，但在接下來2年時(shí)間，亞馬遜的市值就達(dá)到了沃爾瑪?shù)膬杀?。亞馬遜目前的市盈率高達(dá)160倍，反映了外界對其未來增長的看好。除了占據(jù)主導(dǎo)地位的電商業(yè)務(wù)以外，亞馬遜的未來在于云服務(wù)、人工智能、智能家居、無人超市、內(nèi)容原創(chuàng)和分發(fā)以及醫(yī)療健康服務(wù)，其中，云服務(wù)在目前也處于遙遙領(lǐng)先。在智能家居領(lǐng)域，具體來說，便是通過以智能語音助手Alexa為核心打造的亞馬遜生態(tài)，包括智能門鎖、家庭內(nèi)多設(shè)備控制等，作為亞馬遜人工智能落地的戰(zhàn)略性產(chǎn)品Alexa，去年獲得更廣泛的用戶接受度，目前開發(fā)者為Alexa平臺開發(fā)了超過3萬種技能，用戶能夠使用超過1200個(gè)品牌、4000個(gè)智能家居設(shè)備進(jìn)行使用。目前，全美智能音箱市場中，亞馬遜占據(jù)約76%的市場份額。在2B業(yè)務(wù)方面，亞馬遜則將進(jìn)一步鞏固其在云計(jì)算方面的優(yōu)勢，目前亞馬遜AWS已經(jīng)是亞馬遜內(nèi)部最賺錢的業(yè)務(wù)，未來憑借其業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)張，有望獲得更客觀的收入和利潤。在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域，亞馬遜計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)展至線下領(lǐng)域，2017年收購的全食超市便是這一努力的具體動作，此外，亞馬遜研發(fā)推出的AmazonGo無人超市是其對未來零售購物體驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)性嘗試，而醫(yī)藥市場也是亞馬遜正在開拓的另一大電商業(yè)務(wù)品類。另外值得注意的是，亞馬遜的廣告業(yè)務(wù)也在快速發(fā)展，在今年第一季度中，亞馬遜主要包括廣告收入的“其他收入”項(xiàng)目同比增長139%至20.3億美元。在業(yè)績繼續(xù)高歌猛進(jìn)的同時(shí)，亞馬遜的投入也絲毫沒有放緩的跡象，今年的幾項(xiàng)重點(diǎn)投資包括內(nèi)容領(lǐng)域的60億美元投資，與摩根大通、伯克希爾哈薩維公司聯(lián)合發(fā)起的致力于降低醫(yī)療開支的項(xiàng)目以及在國際市場電商業(yè)務(wù)的投入等。根據(jù)高盛的統(tǒng)計(jì)，今年前6個(gè)月，亞馬遜投入于其云服務(wù)和電商業(yè)務(wù)的資金總額達(dá)130億美元，比谷歌高20%，是Facebook的3倍多。麥格理銀行分析師認(rèn)為，即便在亞馬遜的核心電商零售業(yè)務(wù)的利潤率不增長的情況下，其他業(yè)務(wù)依然能夠在接下來幾年獲得可觀的利潤增長，尤其是基于訂閱模式的亞馬遜云服務(wù)AWS和新的廣告業(yè)務(wù)正在不斷超出市場的期望。有分析師認(rèn)為，盡管亞馬遜輸?shù)袅寺氏韧黄?萬億美元市值的競賽，但沖擊2萬億美元市值的贏家很大可能會是亞馬遜。摩根士丹利預(yù)測從目前至2025年，亞馬遜平均年化增長率約為20%。

主要內(nèi)容·印度零售業(yè)近十年來保持高速增長，市場成熟度低，潛力巨大印度零售行業(yè)近十年來保持7.82的復(fù)合增長率穩(wěn)定增長。到目前為止，印度零售業(yè)仍絕大部分以零散的小店為主，主要消費(fèi)品為食品，高度離散的市場和低成熟度的消費(fèi)環(huán)境預(yù)示著未來巨大發(fā)展?jié)摿Γ苍絹碓轿蛲顿Y者的目光·手機(jī)數(shù)碼帶動電商，人均收入穩(wěn)步提升，農(nóng)村地區(qū)零售增長日益顯著自2015年以來，由于手機(jī)產(chǎn)業(yè)帶動，印度電商行業(yè)發(fā)展迅速，到2017年GMV以達(dá)200億美元；印度人均GDP為1534美元，竺帆估計(jì)一二線城市居民人均GDP以達(dá)2500-3000美元，已經(jīng)達(dá)到黑白家電銷售量的躍遷區(qū)域，量變引發(fā)質(zhì)變；容易被忽視的農(nóng)村地區(qū)，零售行業(yè)持續(xù)高增長，隨著基建的完善，未來價(jià)值不容忽視?！ふ唛_放力度雖小，春江水暖鴨先知2017年末，印度開放了單一品牌零售的FDI限制，但30%的本土采購限制仍較為嚴(yán)格。而市場的表現(xiàn)較為積極，沃爾瑪收購印度電商龍頭Flipkart進(jìn)入印度；宜家歷時(shí)28年終于落戶印度，蘋果也在躍躍欲試……1、印度零售行業(yè)概況1.1過去十年保持穩(wěn)定高增長印度零售業(yè)近十年來一直保持7.82%的復(fù)合增長率穩(wěn)定增長，是全球零售行業(yè)增長速度最快的國家之一。根據(jù)A.T.Kearney新報(bào)告“2017年全球零售業(yè)發(fā)展指數(shù)（GRDI）”，印度因?yàn)榻陙砹闶蹣I(yè)高速的發(fā)展和低市場占有率，超越中國成為零售投資方面評分最高的國家。預(yù)計(jì)在未來零售業(yè)發(fā)展速度回繼續(xù)提速，預(yù)計(jì)到2020年，零售業(yè)市場規(guī)模將從2017年的6800億美元增長到11000億美元。圖1：印度零售市場規(guī)模（十億美元）數(shù)據(jù)來源：竺帆整理1.2市場高度離散，消費(fèi)環(huán)境成熟度低圖2：印度各類消費(fèi)品占比數(shù)據(jù)來源：竺帆整理從消費(fèi)品的角度看，印度零售消費(fèi)中有超過70%為食品消費(fèi)，其他類型消費(fèi)品占比偏低，消費(fèi)者方面挖掘空間較大。從零售商的角度看，印度的零售業(yè)主要由小零售店的組成，占印度零售市場的93%，印度有超過1500萬家本土小店。這些商店的規(guī)模通常較小，銷售從當(dāng)?shù)嘏l(fā)商批發(fā)來的貨物；超市、大型商店和連鎖店僅占印度零售市場的7%，這一數(shù)值在美國為85%，市場高度離散的現(xiàn)狀也預(yù)示著印度零售市場超高的發(fā)展?jié)摿?。圖3：小零售店和連鎖店市場份額（%）數(shù)據(jù)來源：IBEF2、印度零售行業(yè)發(fā)展?jié)摿?.1數(shù)碼產(chǎn)品帶動電商崛起近年來，印度零售行業(yè)快速增長的一大因素是電子商務(wù)在印度的崛起。由于互聯(lián)網(wǎng)普及率的不斷提高以及國內(nèi)外企業(yè)在印度的快速發(fā)展，預(yù)計(jì)印度電商在2018-2020年的增長率將超過30%，2020年電商的的規(guī)模將超過600億美元；到2020年，互聯(lián)網(wǎng)滲透率將由2017年的2.6%增長到5.45%。圖4：印度電商行業(yè)規(guī)模（億美元）數(shù)據(jù)來源：PwC,Redseer2.2城鎮(zhèn)人均收入增加，量變引發(fā)質(zhì)變印度是世界上增長最快的經(jīng)濟(jì)體之一，根據(jù)竺帆的實(shí)際了解，由于黑錢的存在，保守估計(jì)印度總GDP被低估30%以上。預(yù)計(jì)2018年人均GDP將以5.49%的速度整張到1534美元；對一、二線城市而言，人均GDP將達(dá)到2500-3000美元，根據(jù)發(fā)達(dá)國家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，城市居民已經(jīng)接近黑白家電消費(fèi)的躍升階段。圖5：印度人均GDP(美元)數(shù)據(jù)來源：IBEF2.3消費(fèi)金融助力零售業(yè)發(fā)展除了購買力之外，印度年輕消費(fèi)者逐漸開始形成品牌意識，消費(fèi)習(xí)慣也由價(jià)格敏感、追求極致的性價(jià)比轉(zhuǎn)而開始注重質(zhì)量。2017年，印度消費(fèi)金融增長速度為17.8%，預(yù)計(jì)在2018-2019財(cái)年將繼續(xù)保持17%-18%的增速。較為完善的征信、銀行體系，使消費(fèi)貸初創(chuàng)公司可以方便的提供各種消費(fèi)信貸服務(wù)，同時(shí)也推動了印度高單件商品零售業(yè)的發(fā)展。除了NBFCs和銀行之外，印度人的信用卡的持有量和使用量也在增加。圖6：印度消費(fèi)金融規(guī)模（百萬美元）數(shù)據(jù)來源：Creditvidya2.4農(nóng)村地區(qū)已成為零售業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力消費(fèi)品在農(nóng)村的增長速度遠(yuǎn)快于城市地區(qū)，如快速消費(fèi)品行業(yè)，無論是在數(shù)量上還是在價(jià)格上，其增長速度都高于城市地區(qū)。這也凸顯了農(nóng)村地區(qū)的增長機(jī)會。圖8：零售市場增長速度（%）數(shù)據(jù)來源：Livemint3、在印主要零售企業(yè)及主要政策3.1外資對零售市場的投資情況全球各地的投資者都十分關(guān)注印度零食市場，尤其是印度電子商務(wù)。2017年，外資對印度電商領(lǐng)域的投資達(dá)8億美元；2018年，沃爾瑪以160億美元收購Flipkart，同時(shí)亞馬遜加大20億美元對印投資到70億美元。政府允許外資對電商平臺持股100%，這對外國投資者來說非常具有吸引力，但對2C的業(yè)務(wù)中，印度政府還沒有放開外資的限制。目前，印度電商領(lǐng)域主要由Flipkart（沃爾瑪）和亞馬遜主導(dǎo)，阿里巴巴通過Paytm也占有一定市場份額。表1：印度零售行業(yè)投融資情況數(shù)據(jù)來源：竺帆整理3.2印度零售業(yè)的企業(yè)印度主要連鎖超市有：Moresupermarket(AdityaBirlaRetail)-523家店SpencerDaily-120家店RelianceFresh-502家店BigBazaar-259家店印度主要專賣店有：Croma：3C數(shù)碼店，在印度的21個(gè)城市有110家商店RelianceDigital：3C數(shù)碼店，在印度有600家專賣店P(guān)antaloons：服裝專賣店，有超過77家商店ShoppersStop：服裝專賣店，在印度有超過83家商店批發(fā)商城：這是在印度出現(xiàn)的一種新的零售業(yè)態(tài)。因?yàn)檎呦拗?，這類商城只做2B業(yè)務(wù)。主要企業(yè)有：Metro：遍及孟買、加爾各答、德令哈市和旁遮普24家商店RelianceMarket(RelianceRetail)：經(jīng)營43家商店BestPrice(Walmart)：在9個(gè)州經(jīng)營21家商店3.3政府政策多品牌零售在多品牌零售中允許51%的外國直接投資，最低投資上限為100美元。30%的制造或加工產(chǎn)品的采購必須來自印度。投資于后端基礎(chǔ)設(shè)施（后勤、土壤測試實(shí)驗(yàn)室、種子農(nóng)業(yè)和農(nóng)業(yè)加工單元）的外國直接投資總額的至少50%。50%的工作機(jī)會可以留給農(nóng)村青年，某些農(nóng)產(chǎn)品可能需要從貧窮的農(nóng)民手中購買。為了確保公共分配制度和糧食安全制度，政府緊縮儲備以采購一定數(shù)量的貨物。目標(biāo)應(yīng)該是確保更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更實(shí)惠的價(jià)格給消費(fèi)者以及更好的服務(wù)。單一品牌零售允許100%的外國直接投資在單一品牌零售。五年后，必須有30%的原材料采購自印度。表2：印度零售業(yè)FDI限制數(shù)據(jù)來源：竺帆整理

一為什么是新零售？新零售不是一夜之間從石頭里蹦出來的，而是隨著電商的發(fā)展，隨著人們對電商發(fā)展的認(rèn)識逐漸進(jìn)化而來。本章就分析一下從電商進(jìn)化到新零售的過程。電商的崛起一切都要從電商說起。最初的電商，被定義為純線上銷售。這是以淘寶為代表的線上銷售平臺的崛起，其最根本的特征，就是線上銷售產(chǎn)品和服務(wù)。最初基本上全是產(chǎn)品，服務(wù)是后來發(fā)展起來的。我們說，電商的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段“純線上銷售、O2O和線上線下一體化，也就是本書所探討的新零售。無論是國內(nèi)還是國外，電商（E-commerce）都是從ToB業(yè)務(wù)開始的，然后才到了ToC的業(yè)務(wù)。美國可圈可點(diǎn)的兩大ToC業(yè)務(wù)的電商平臺，一是亞馬遜，二是EBay。亞馬遜是賣書起家的。作為電商的起步，賣什么很重要。書是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，基本上你在實(shí)體店看到的書，在線上銷售也是一字不差。而且賣書還有另外兩個(gè)好處，一是對書的介紹可以很豐富，二是按各種信息對書檢索也很容易，這樣就體現(xiàn)出線上銷售的一大優(yōu)勢。后來，亞馬遜才拓展為全品類的線上電商銷售平臺。與亞馬遜不同的是，EBay開始是一個(gè)集市，換句時(shí)髦的話說就是CtoC電商平臺。也就是個(gè)人有什么用不著的東西想處理掉換成錢，就可以在EBay上吆喝著賣掉。亞馬遜和EBay的電商模式，后來都傳到了中國。亞馬遜是國人模仿的，就是目前已經(jīng)逐漸從我們視野中消失的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。而EBay則是直接到中國來運(yùn)營，電商平臺叫做易趣。淘寶則是2003年左右馬云的阿里團(tuán)隊(duì)裂變出來的，模仿的不是亞馬遜而是易趣。所以我們看到即使是今天的淘寶，依然帶有集市的特征。行業(yè)內(nèi)人依然把淘寶看作是CtoC模式，雖然淘寶上運(yùn)營的主體已經(jīng)很少是真正的個(gè)人了。淘寶的發(fā)展也經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段：開始是純集市模式。即使你是公司，在淘寶上經(jīng)營，也和個(gè)人無差別對待；然后有了淘寶商城。對淘寶上那些規(guī)模較大而且信譽(yù)不錯(cuò)的商鋪，給予特別的信譽(yù)等級；最后才是天貓的出現(xiàn)，標(biāo)志著淘寶由原來的CtoC轉(zhuǎn)化為BtoC和CtoC共存的電商平臺。不過消費(fèi)者中，可能還是有相當(dāng)數(shù)量的人分不清天貓和淘寶的差異。中國電商的崛起，是以反線下傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)營開始的。所以剛開始的電商，都是線上的基因。線下不管是渠道還是生產(chǎn)企業(yè)，或者是經(jīng)銷商，都是被顛覆的對象。一時(shí)間，黑云壓城城欲摧。線下那些被稱之為“傳統(tǒng)”的生產(chǎn)企業(yè)、渠道以及經(jīng)銷商們都誠惶誠恐，擔(dān)心線上的電商一夜間會將自己顛覆了。電商就是顛覆。為什么互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)催生了電商的迅猛發(fā)展？為什么中國的電商發(fā)展要比歐美的電商發(fā)展要迅猛得多？我們將在以后的章節(jié)里做詳盡的分析。然而，人們很快發(fā)現(xiàn)，單憑純線上的銷售，似乎還沒法實(shí)現(xiàn)對線下的完全顛覆。于是當(dāng)團(tuán)購O2O的概念傳入中國后，又興起了一股O2O的熱潮。一時(shí)間，O2O又成為顛覆線下銷售的新的獨(dú)門暗器?？傊?，無論是純線上銷售的電商，還是O2O，其主體依舊是線上，其主題依舊是顛覆線下。O2O的困境所謂O2O，是英文OnlinetoOffline的縮寫，即從線上到線下。O2O誕生于美國的團(tuán)購，一般是從線上購買線下的服務(wù)，然后到線下去消費(fèi)。從電商發(fā)展的邏輯來看，它彌補(bǔ)了線上不能銷售線下服務(wù)的不足。但是線上的電商平臺將O2O用到了線上產(chǎn)品的銷售上，用來彌補(bǔ)線上銷售產(chǎn)品缺乏實(shí)物體驗(yàn)的缺陷。就家居產(chǎn)品來說，其一大特征就是大標(biāo)非標(biāo)。大標(biāo)是指大件標(biāo)準(zhǔn)品，客單價(jià)大，消費(fèi)者一般不輕易決策購買，需要更多的思考，需要更多對產(chǎn)品實(shí)物“眼見為實(shí)”的體驗(yàn)。非標(biāo)品更不用說了，非標(biāo)品一般需要購買前的測量，以及購買后的安裝服務(wù)等。于是，用純線上銷售的模式來銷售屬于大標(biāo)非標(biāo)的家居產(chǎn)品，就很無奈。這也是家居行業(yè)在電商發(fā)展初期停滯不前的主要原因。O2O模式給線上的電商平臺帶來靈感：如果我們讓線上的消費(fèi)者到線下體驗(yàn)，然后再回到平臺上來購買產(chǎn)品，不就能夠克服線上銷售缺乏實(shí)物體驗(yàn)的缺陷嗎？這里注意兩點(diǎn)：一是O2O雖然似乎解決了線下產(chǎn)品實(shí)物體驗(yàn)的問題，似乎還未能很好地解決線下服務(wù)的問題。于是線上平臺在努力發(fā)展第三方的家居產(chǎn)品的配送安裝服務(wù)；二是光有一個(gè)從線上到線下的O2O不行，為了實(shí)現(xiàn)線上銷售，線上電商平臺還要實(shí)現(xiàn)另外一個(gè)從線下回到線上的O2O。這里的O2O則是英文OfflinetoOnline的縮寫。線上電商平臺還美其名為O2O閉環(huán)。直到現(xiàn)在，我們還不時(shí)聽到所謂的“閉環(huán)”的概念。這個(gè)“閉環(huán)”的概念基本上就來自上述的故事。而且似乎什么什么一閉環(huán)了，就完美了。事實(shí)上，所謂O2O閉環(huán)，都是線上電商平臺的一廂情愿：你讓消費(fèi)者從線上到線下去體驗(yàn)，首先你的問問線下的渠道愿不愿意，得問問線下的經(jīng)銷商愿不愿意。另外，你還得問問消費(fèi)者愿不愿意。我們曾經(jīng)寫過一篇文章，題目是《線上電商平臺O2O閉環(huán)就是耍流氓》。關(guān)于O2O，我們這里介紹幾個(gè)真實(shí)的小故事：第一個(gè)故事是O2O的概念還沒有引入中國時(shí)，線上的電商平臺是看不起那些做電商還與線下打交道的同行。大家都知道我們行業(yè)最早的電商是做網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購的。說白了，就是線上通過BBS等互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行集客，然后拉到線下來進(jìn)行團(tuán)購銷售。這不就是我們現(xiàn)在熟悉的O2O嗎？！可是那時(shí)那些做純線上電商的人看不起這些還到線下來進(jìn)行銷售的同行，稱他們?yōu)椤皞坞娚獭?。第二個(gè)故事是淘寶（那時(shí)還沒有天貓）的第一個(gè)O2O項(xiàng)目，就發(fā)生在家居行業(yè)。那是在2010年，就有人在籌劃淘寶的線下店鋪，取名為“愛蜂潮”。第一個(gè)店2011年底開張，在北京的四惠?？上н\(yùn)營不久就關(guān)門了，然后易地城外誠再戰(zhàn)，最后還是失敗了。否則，我們說馬云的新零售可能要提前3-4年。之所以提這個(gè)故事的另外一個(gè)原因，是因?yàn)?愛蜂潮“的失敗，卻孕育出互聯(lián)網(wǎng)家裝的發(fā)展。（詳情請看《互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展》一書，中國建材工業(yè)出版社出版）第三個(gè)故事是天貓的O2O戰(zhàn)略（帶閉環(huán)的O2O）遭到了來自線下渠道的強(qiáng)烈反抗。這也來自于我們家居行業(yè)。2013年雙十一前天貓布置了閉環(huán)的O2O戰(zhàn)略，但是遭到了線下19家連鎖家居商場的聯(lián)合抵抗，結(jié)果天貓最后只能放棄了該項(xiàng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。當(dāng)然這個(gè)故事已經(jīng)過時(shí)了。今天阿里已經(jīng)投資居然之家，與居然之家聯(lián)合起來做新零售。2014年是O2O年。這一年，行業(yè)內(nèi)外大小會議，幾乎無一不O2O的。但是，總體說來，線上電商平臺的O2O（閉環(huán)）戰(zhàn)略是失敗的。我們在2012年底總結(jié)電商發(fā)展時(shí)，用“線上下不來，線下上不去”來描述電商發(fā)展的困境。后來卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)“線上下不來，線下上不去”恰好描述了線上電商平臺實(shí)施O2O閉環(huán)戰(zhàn)略時(shí)的窘境。直到2015年底我在參加一次行業(yè)會議時(shí)，還聽到演講嘉賓用“線上下不來，線下上不去”來描述行業(yè)電商發(fā)展的狀態(tài)。O2O為什么會出現(xiàn)”線上下不來，線下上不去“的困境呢？線上應(yīng)該如何下來，線下又應(yīng)該如何上去呢？

9月2日消息，一起惠在拼多多近日更新的App中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)名為“品牌館”的欄目悄然出現(xiàn)在首頁。其新版APP首頁中間共有十個(gè)欄目，分兩排呈現(xiàn)，而“品牌館”位于第一排中間，也即在消費(fèi)者打開第一屏的中心位置。對于品牌館的上線，一起惠向拼多多官方進(jìn)行求證，其公關(guān)人員表示，“從品牌館中的商品銷量上可以看出，這個(gè)概念其實(shí)早已有之?！倍黄鸹菥痛嗽儐柖鄠€(gè)拼多多用戶，對方均表示此前在拼多多購物時(shí)并沒有注意到所謂的品牌館這一概念。事實(shí)上，社交電商屬性的拼多多起初并不太強(qiáng)調(diào)平臺所售商品的品牌概念，業(yè)界普遍認(rèn)為拼團(tuán)模式和低價(jià)策略是其成功的兩個(gè)最重要條件。拼多多于7月26日在納斯達(dá)克上市，股價(jià)一度沖到26.7美元。但國內(nèi)對于“五環(huán)外”電商拼多多的“撻伐”隨之而來，各路段子手投來“山寨貨”“假貨”等利劍。與此同時(shí)，上市第五個(gè)交易日拼多多遭遇美國首家律所集體訴訟調(diào)查，市場監(jiān)管總局網(wǎng)監(jiān)司要求上海市工商局約談拼多多。這一系列事件讓拼多多股價(jià)一路受挫，8月24日達(dá)到最低點(diǎn)17.22美元，相較發(fā)行價(jià)19美元，市值縮水近9.4%。來自各方面的壓力讓其不得不開始重視品質(zhì)形象。比如，祭出“雙打”行動，關(guān)店1128家。此次，上線品牌館無疑也是拼多多嘗試改變形象的又一做法。據(jù)官方數(shù)據(jù)，現(xiàn)在品牌館的國內(nèi)外品牌已達(dá)479個(gè)，如蘋果、三只松鼠、御泥坊、清風(fēng)、安踏、鴻星爾克、百草味等。一起惠還發(fā)現(xiàn)，拼多多的品牌館里甚至還上架了一些以往普通消費(fèi)者不太可能跟拼多多聯(lián)系在一起的國際大牌、奢侈品牌，如阿瑪尼、歌帝梵、紀(jì)梵希等。除此之外，還有如網(wǎng)易嚴(yán)選（83個(gè)產(chǎn)品）這樣的渠道品牌出現(xiàn)在拼多多品牌館。但是，不難看出，即使是品牌產(chǎn)品，拼多多也選擇了價(jià)格更為親民的產(chǎn)品。比如，三只松鼠在在拼多多的旗艦店，頁面顯示超過100元的產(chǎn)品僅占106款中的3款；一款阿瑪尼液體眼影標(biāo)價(jià)為310元，最高的產(chǎn)品價(jià)格為3200元，而阿瑪尼在京東全球購上價(jià)格最高為47768元。從海量產(chǎn)品中挑出“品牌”，以品牌館的形式強(qiáng)調(diào)其地位，拼多多這一行動似乎讓人聯(lián)想到了2011年淘寶上線的淘寶商城，也即后來的天貓。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年3月31日，天貓擁有超過15萬個(gè)品牌，來自74個(gè)國家和地區(qū)的18000個(gè)品牌通過天貓向中國銷售?！捌炊喽嗖攘颂詫毑冗^的坑，成長路徑也與之有很多相似之處，這不難想象。但其所謂的品牌館未來能否發(fā)展壯大，能否孵化成另一個(gè)天貓，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)尚早。”一位業(yè)內(nèi)人士評論道。附：入駐拼多多的479個(gè)品牌名單A：A21、ABC、AK男裝、Abckids、AUX奧克斯、奧妙、奧康、安爾樂、安德瑪、安琪、安踏、澳樂、澳樂維他、澳佳寶、愛鄉(xiāng)親、愛仕達(dá)、愛奇藝、愛得利、愛慕莎、愛護(hù)、愛敬、愛法貝、艾斯臣、艾格、艾萊依、阿么、阿司倍鷺、阿爾卑斯、阿瑪尼、阿童木、阿迪達(dá)斯、阿道夫B：B.DUCK、BABYCARE、Beats、Bose、bershka、佰草集、保樂力加、八馬、北極狐、北面、博世、博洋、變形金剛、奔騰、寶寶金水、寶得適、寶瑞萊、巴布豆、巴拉巴拉、報(bào)喜鳥、斑布、暴走的蘿莉、波司登、白雪、百麗、百麗絲、百樂、百斯盾、百草味、百雀羚、百齡壇、碧柔、碧生源、芭比、貝親、貝因美、貝恩施、邦克仕C：CAMKIDS、CacheCache、Capshi、初語、春紀(jì)、晨光、潮流前線、炊大皇、茶花、草珊瑚、超威、超能D：Discovery、東成、東菱、東風(fēng)嘉實(shí)多、多拉美、多芬、多萊斯、大嘴猴、大寶、大東、大黃蜂、對白、得力、得寶、得鮮、德國飛鷹、德芙、德運(yùn)、杜蕾斯、滴露、稻香村、第6感、蝶翠詩、袋鼠媽媽、達(dá)利園、達(dá)芙妮、迪卡儂、迪士尼、都市麗人、都市牧場F：FivePlus、婦炎潔、富光、斧頭牌、范斯、菲仕樂、蜂花、費(fèi)列羅、費(fèi)雪、飛利浦、飛科、飛躍、飯掃光G：GAP、光明、公牛、岡本、古井貢酒、國譽(yù)、感恩、格蘭仕、格力、格力高、歌帝梵、甘源、蓋朗、高露潔H：HealthyCare、華為、華味亨、華美、哈吉斯、哈爾斯、回力、回頭客、好孩子、好巴食、好想你、好時(shí)、徽記、護(hù)舒寶、海信、海爾、海德、海福盛、環(huán)球、皇室玫瑰、紅雙喜、紅牛、紅色小象、紅蜻蜓、紅豆、花王、豪士、韓后、韓束、韓都衣舍、鴻星爾克J：JBL、JOCKEY、九牧、九陽、佳奧、佳能GLAD、健安喜、勁牌、JEEP吉普、吉香居、嘉華、嘉士利、嘉實(shí)多、嘉頓、家樂氏、捷渡、杰卡斯、杰士邦、江小白、潔麗雅、潔云、潔婷、潔柔、潔玉、箭牌、精武、紀(jì)梵希、蕉下、金號、金稻、金鑼、金龍魚、鏡宴K：KDV、KIKC、凱蒂貓、凱馳、匡威、卡姿蘭、卡拉羊、卡西歐、卡駱馳、口水娃、康佳、康奈、康寧、康爾馨、康師傅、康恩貝、康維他、康輝、快樂瑪麗、珂蘭、珂卡芙、科爾沁、科沃斯L：LOVO、麗麗、麗得姿、樂事、樂扣樂扣、樂町、六神、凌仕、力士、拉夏貝爾、拉芳、拉菲、李醫(yī)生、李寧、李施德林、林氏木業(yè)、樓蘭蜜語、欖菊、洛克、浪莎、溜溜梅、立白、立頓、粒上皇、綠傘、綠聯(lián)、羅西尼、羅馬仕、老川東、老席匠、聯(lián)想、良品鋪?zhàn)?、萊斯壁、藍(lán)月亮、裂帛、隆力奇、雷蛇、駱駝M：MG小象、medicura、名創(chuàng)優(yōu)品、名流、媽媽壹選、妙潔、妙管家、木林森、夢潔、夢特嬌、滿婷、貓人、瑪麗黛佳、米萊達(dá)、美加凈、美即、美寶蓮、美特斯邦威、美的、美菱、美迪惠爾、膜法世家、蒙牛、馬克華菲、馬歇爾、NBA、NEWBALANCE、內(nèi)野、農(nóng)夫山泉、農(nóng)心、南國、南方寢飾、南方黑芝麻、奈士迪、妮維雅、紐曼、耐克、諾澳O：OPPO、歐普照明、歐萊雅、歐詩漫P：PARATEX、匹克、普麗普萊、片仔癀、珀萊雅、皮爾·卡丹、盤龍?jiān)坪！⑴闻?、蘋果、葡記、飄柔Q：七匹狼、七度空間、親恩、親潤、全棉時(shí)代、千禾、奇強(qiáng)、強(qiáng)生、強(qiáng)生嬰兒、強(qiáng)生美肌、柒牌、泉林本色、洽洽、清風(fēng)、秋水伊人、雀巢、青島啤酒、青蛙王子R：人本、如熙、容聲、日清、潤本、清風(fēng)、瑞士蓮、榮耀S：Swisse、swkids、三利、三只松鼠、上好佳、上海香皂、絲蘊(yùn)、十月結(jié)晶、雙心、雙槍、雙匯、史努比、圣之花、圣象、收納博士、斯沃琪、施華蔻、森田藥妝、森馬、水密碼、水星家紡、沙巴哇、盛放、睡眠博士、膳魔師、舒客、舒蕾、蘇泊爾、蘇菲T：TENMIRO、Thinkpad、唐獅、天喔、天堂傘、天梭、天美意、婷美、探路者、湯臣倍健、汰漬、涂酷、添柏嵐、特步、特百惠、童泰、糖貓、途虎養(yǎng)車V：VIVO、VermodaW、wonderbra、丸美、烏江、五糧液、威猛先生、威露士、娃哈哈、完達(dá)山、文墨、旺旺、汪汪隊(duì)立大功、沃隆、溫碧泉、物生物、維科、網(wǎng)易嚴(yán)選X：習(xí)酒、修正、喜臨門、喜多、小熊、小米、小迷糊、小龍哈彼、序言、心相印、新秀麗、星期六、熊孩子、熙世界、相宜本草、禧天龍、西域美農(nóng)、西麥、軒尼詩、雪花秀、鞋柜、Y:一葉子、云南白藥、亞瑟士、億滋、伊利、依思Q、依斯柏、醫(yī)食同源、印象童年、友夢、姚太太、御泥坊、怡麗、意爾康、有友、永和豆?jié){、洋河、溢彩年華、燕之坊、盈湖、益節(jié)、鹽津鋪?zhàn)印⑺嚫Ｌ?、茵曼、衣品天成、逸陽、雅客、雅詩蘭黛、雅馬哈、雅鹿、魚躍、鴨鴨Z：Zippo、中原G7、中糧、佐卡伊、卓詩尼、周大生、周大福、周黑鴨、子初、張小泉、張?jiān)?、掌閱、植美村、正泰、自然共和國、自然堂、芝華仕、芝華士、足力健、長城葡萄酒、長壽花、長虹#：360、361度（文/酸菜）

地區(qū)不同打法不同，國家不同法規(guī)不同。以一套式方法論開拓全球市場固然行不通，以禁錮式實(shí)踐法去擁抱全球化已然是“死胡同”。雖然日本的線下零售已趨于完善，但是整體的國際化道路還是屬于“半封閉”狀態(tài)，固有思維、拒絕接受新事物是其存在的最大的問題。危機(jī)意識似乎正是日本電商企業(yè)所缺乏的，在成熟的貿(mào)易模式下生存雖然穩(wěn)定，但很難突破自我，更不知“敵人”的強(qiáng)大。加上日本較小的交易體量，分食變得愈發(fā)艱難。以B2B平臺起步，作為綜合性電子商務(wù)服務(wù)運(yùn)營商的日貿(mào)通已深耕日本數(shù)年。近日，和其CEO吳鐵冰進(jìn)行了對話，吳鐵冰講述了中國企業(yè)進(jìn)入日本市場的一些門檻，分析了日本電商企業(yè)存在的弊端，并給想要進(jìn)入日本市場的中國企業(yè)提出了一些實(shí)質(zhì)性的建議。日本B2C交易額占中國1/10電商滲透率為5%據(jù)悉，2018年日本的電商規(guī)模達(dá)到了2萬億元，同期，中國的電商規(guī)模達(dá)到了20萬億元，是日本的整整十倍。另外，在2016年日本的電商滲透率僅有5.43%，推測2018年滲透率應(yīng)該在6%左右。同期，美國電商滲透率達(dá)到了7%，而中國目前已經(jīng)達(dá)到15%。據(jù)市場預(yù)測，目前日本電商經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢，電商滲透率也在穩(wěn)步上升。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2015年日本的移動端覆蓋率為27.43%，2016年達(dá)到31.93%，呈現(xiàn)逐年攀升之勢。據(jù)數(shù)據(jù)推測，目前日本電商移動覆蓋率約為65%左右，發(fā)展迅速。另外，日本人均網(wǎng)購消費(fèi)金額很高。公開資料顯示，2017年日本人均網(wǎng)購的消費(fèi)金額為1164美金，相當(dāng)于中國人均消費(fèi)的2倍，并且超過了美國人均網(wǎng)購消費(fèi)1156美金。雖然日本的整體體量小，但是消費(fèi)潛力巨大，電商市場的發(fā)展空間很廣闊。吳鐵冰，正是因?yàn)橹腥罩g存在語言壁壘和文化差異，這種天然形成之勢使其與歐美市場截然不同，值得專門去做。中國企業(yè)過于野蠻日本企業(yè)過于保守如果賣家想要在日本長久發(fā)展，不能用和在歐美市場一樣的打法。吳鐵冰強(qiáng)調(diào)，日本市場有別于歐美市場，如果賣家只是一味的砸錢，只會得不償失。吳鐵冰，日本政府對中國企業(yè)“又愛又恨”。一方面，中國企業(yè)進(jìn)入日本市場促進(jìn)了日本電商、房產(chǎn)、醫(yī)療、旅游等行業(yè)的崛起，大大推動了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；另一方面，中國企業(yè)進(jìn)入日本市場的打法過于野蠻，沒有顧及消費(fèi)者和市場的整體狀況，攪亂了日本市場的秩序。另外，中國企業(yè)還存在兩大問題。第一，中國很多賣家不懂日本消費(fèi)者的喜好，沒有根據(jù)市場需求作調(diào)整，自然做不起來；第二，人才團(tuán)隊(duì)薄弱，既懂日語又懂電商的人少之又少，專業(yè)知識嚴(yán)重匱乏。正是以上種種因素，大多數(shù)日本電商平臺不會接受中國的賣家入駐。吳鐵冰稱，雖然也聽說過日本樂天來中國招商，但是并沒有真正的官方招商團(tuán)隊(duì)開展相關(guān)工作。目前大部分中國賣家要在樂天開店，似乎只有通過他們官方認(rèn)定的運(yùn)營商去開分店或者出品模式，接受現(xiàn)有服務(wù)商的監(jiān)管。對此，吳鐵冰給出相關(guān)建議。他指出，日本的利潤空間很大，中國企業(yè)除了花時(shí)間花錢培養(yǎng)人才，最重要是要有耐心，只要制定了正確的計(jì)劃，3到5年之后肯定會有比較好的回報(bào)。關(guān)鍵是要端正態(tài)度，做好規(guī)劃，保持耐心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)?！爱?dāng)然，不接受中國賣家入駐，除了考慮中國賣家存在的問題，日本本土的電商平臺自身也有一個(gè)重大弊端，那就是過于保守?！眳氰F冰說道，“雖然中國企業(yè)的進(jìn)入讓很多日本本土企業(yè)感到不安，但是他們還是不愿意去改變”。以消費(fèi)稅為例，如果是中國的企業(yè)入駐日本電商平臺，直接賣給日本消費(fèi)者，其實(shí)是不需要繳納消費(fèi)稅的，因?yàn)槭呛Ｍ獾钠髽I(yè)。但是樂天和雅虎等本土電商平臺沒辦法接受賣家不繳納消費(fèi)稅，所以就拒之于千里之外。這代表了日本一批保守的電商企業(yè)的想法。吳鐵冰補(bǔ)充說道?！胺涑病笔缴虡I(yè)結(jié)構(gòu)更有利于貿(mào)易商大多數(shù)中國企業(yè)更愿意找工廠合作，不愿意接受層層分銷，但是日本卻恰恰相反，日本企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了這種模式。日本傳統(tǒng)的分銷模式就是大商社逐級分銷或者專業(yè)商社鋪渠道。吳鐵冰表示，一直以來沿用的貿(mào)易形態(tài)就是，通過日本專門的外貿(mào)公司從其他國家采購商品，通過分銷渠道如該公司的百貨商場或者其他二級分銷商，再層層加價(jià)，最后到零售業(yè)。吳鐵冰，日本的分銷商一般都會分到三四層，并且屬于壟斷性的，大企業(yè)已經(jīng)控制了日本80%到90%的零售業(yè)態(tài)。不像中國地域遼闊，企業(yè)的地域性比較明顯。所以，對日貿(mào)易本身就是一個(gè)穩(wěn)定且生存率較高的貿(mào)易形式。而小的企業(yè)只能通過電商等渠道擴(kuò)充貨源，但是商品質(zhì)量無法監(jiān)控和把關(guān)，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題無法要求索賠，甚至?xí)窟B關(guān)店。吳鐵冰表示，日本是全球最喜歡貿(mào)易服務(wù)的國家，這種穩(wěn)定的商業(yè)形態(tài)就像“蜂巢”，每一層的架構(gòu)都很穩(wěn)定，加上日本企業(yè)不愿意打破這種關(guān)系和生存環(huán)境，所以貿(mào)易商在日本更容易發(fā)展起來?！爱?dāng)然，在日本推品牌也并非不行，但是需要投入大量的資金，不斷打廣告宣傳來引流。造勢是否到位，最后的結(jié)果就像亞馬遜和阿里在日本的差別，并且日本消費(fèi)者對品牌的接受程度還是很高的。”吳鐵冰說道。無論是貿(mào)易商還是品牌商，中國企業(yè)出海日本還屬于早期發(fā)展階段。吳鐵冰稱，很多賣家不了解日本市場，用歐美式的打法進(jìn)入日本，不僅是日本政府所擔(dān)心的，也是我們服務(wù)商所害怕的。吳鐵冰稱，日貿(mào)通的使命就是“讓中日之間沒有難做的生意”。針對以上種種問題，日貿(mào)通會在今年不斷擴(kuò)招亞馬遜團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)更多懂日語又懂電商的人才，以輸出服務(wù)為主。同時(shí)在人、資源、物等方面給業(yè)界提供更多的幫助。中國企業(yè)進(jìn)入日本市場須知當(dāng)然，無論賣家進(jìn)入哪個(gè)市場，都需要悉知當(dāng)?shù)氐乃幸?guī)定，尤其是在法律法規(guī)較為完善的日本，畢竟小心使得萬年船。對此，吳鐵冰給想要進(jìn)入日本市場的中國企業(yè)提出需要注意的各個(gè)事項(xiàng)，包括清關(guān)、外匯管制、消費(fèi)稅、知識產(chǎn)權(quán)、落地配。清關(guān)方面：日本的清關(guān)并不難，因?yàn)槿毡粳F(xiàn)有的法規(guī)很齊全，而且日本通關(guān)行業(yè)細(xì)分很清楚，服裝就管服裝，不會涉及其他品類。當(dāng)然也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，特別是個(gè)人自用包裹近幾年大量增加，很多人低報(bào)價(jià)格甚至帶一些違禁品，海關(guān)那邊還是需要花時(shí)間查處并規(guī)范的。所以一定需要找有資質(zhì)且負(fù)責(zé)任的清關(guān)公司合作。外匯管制方面：日本的外匯管制還是很嚴(yán)格的，特別是匯到中國和朝鮮等國家，匯到朝鮮基本是禁止的。匯到中國相對不是那么嚴(yán)，因?yàn)橹腥罩g的貿(mào)易還是比較多的。但是由于其法律法規(guī)較為齊全加上日本相關(guān)從業(yè)人員恪守職業(yè)操守，一旦發(fā)生問題，就會被追究法律責(zé)任。吳鐵冰強(qiáng)調(diào)，進(jìn)入日本的很多企業(yè)存在最大的問題就是如何把錢收回去。因?yàn)橹苯右园男问郊牡饺毡?，沒有報(bào)關(guān)單沒有發(fā)票是無法退稅的，很多人都是做的對沖。有的甚至專門在香港或者美國注冊公司，以投資的名義來收款。迄今為止，這個(gè)問題銀行和政府都沒有給出完善的解決方案。消費(fèi)稅方面：消費(fèi)稅是日本最主要的稅務(wù)之一，但類似于亞馬遜這種海外商家模式，在日本政府看來就是典型的“逃稅”。在日本亞馬遜平臺上，賣家可以選擇標(biāo)出或者不標(biāo)出稅價(jià)，這完全取決于商家自己的意愿，因?yàn)閬嗰R遜也無法監(jiān)控該商家背后真實(shí)的經(jīng)營狀況，一般只有在日本本土有公司的企業(yè)才需要向日本政府交納消費(fèi)稅。另外很多在日本做獨(dú)立站的企業(yè)，也是沒有繳納消費(fèi)稅的，雖然他們使用了日本的倉庫甚至是日本的銀行賬戶，但是通過和第三方支付公司合作，“平賬”將款匯回中國就不需要繳納消費(fèi)稅了。吳鐵冰表示，所有存在的漏洞都是由于日本的體量太小，隨著亞馬遜等平臺的不斷壯大，日本政府也開始逐漸重視，由于認(rèn)證流程比較繁瑣，需要一定的時(shí)間來完善和規(guī)范，目前還是屬于“失控”的狀態(tài)，但是日本政府之后肯定會出臺越來越多的政策來規(guī)范海外電商平臺。知識產(chǎn)權(quán)方面：日本政府非常注重知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，日本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)意識也很強(qiáng)，所以在日本很容易就侵權(quán)了。吳鐵冰表示，想要進(jìn)入日本的企業(yè)最好能夠研發(fā)自己的產(chǎn)品，不然被告后只能賠錢，這種情況還時(shí)有發(fā)生。從某種意義上講，日本對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)比美國還要嚴(yán)格。落地配方面：日本整體的物流行業(yè)非常發(fā)達(dá)，較大的物流商有佐川，YAMATO、日本郵政，宅急便等，但是配送的成本很高。一般的配送價(jià)格在400日元到600日元之間（折合人民幣約24.5元到36.7元）。如果是文件型的メール便，價(jià)格會便宜點(diǎn)，一般在200多日元。另外，在日本一次性簽收的概率很小。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本的平均妥投次數(shù)在1.5到1.7次左右。吳鐵冰，日本的電商發(fā)展還沒有催生快遞柜模式的普及，比較多的是便利店收貨，但收取的費(fèi)用也較高。

Tiffany&Co.(NYSE:TIF)蒂芙尼繼續(xù)利用巨額廣告投入刺激美國本土和中國的強(qiáng)勁需求，使二季度再次取得超預(yù)期的高速銷售增長，首席執(zhí)行官AlessandroBogliolo也在財(cái)報(bào)中對上季業(yè)績的“強(qiáng)度與廣度”表示滿意，并上調(diào)了全年盈利展望，刺激集團(tuán)股價(jià)在周二盤前急升接近8%。銷售連續(xù)倒退兩年的Tiffany&Co.蒂芙尼在2017假日季恢復(fù)增長后越加勇猛，二季度全球同店銷售延續(xù)首季7%的同比增速，優(yōu)于ConsensusMetrix的綜合預(yù)期5.6%。擁有181年歷史的該集團(tuán)為重奪近年失去的關(guān)注、熱度、顧客和銷售重組管理層，在2017年連續(xù)任命了新首席藝術(shù)官ReedKrakoff、首席執(zhí)行官AlessandroBogliolo和董事會主席RogerFarah。新產(chǎn)品系列、年輕和個(gè)性代言人以及具備千禧一代風(fēng)格的廣告宣傳都體現(xiàn)了新管理層策略的轉(zhuǎn)型，而近兩季的表現(xiàn)亦證明轉(zhuǎn)型正取得成功。在截至7月31日的二季度，歐洲的固定匯率計(jì)同店銷售跌幅從首季的9%縮窄至4%，按銷售計(jì)最大的三個(gè)市場美洲、亞太地區(qū)和日本三個(gè)則分別錄得8%、10%和8%的增長，表現(xiàn)與一季度大致相若。管理層特別指出美洲大部分市場都有所提高，而且增長動力不再只是游客購買力，現(xiàn)在主要由本地客的較高消費(fèi)驅(qū)動，亞太地區(qū)及大中華區(qū)也呈現(xiàn)相同的趨勢。占集團(tuán)15%業(yè)務(wù)的中國市場蓬勃的本地需求也成為CreditSuisseGroupAG瑞信分析師MichaelBinetti在財(cái)報(bào)前確信Tiffany&Co.(NYSE:TIF)可“跑贏大市”的原因之一。二季度凈銷售為10.759億美元，基本符合市場預(yù)測的10.4億美元，較去年同期9.597億美元增加12.1%，固定匯率計(jì)增幅為11%。毛利率提高了150個(gè)基點(diǎn)至64%。得益于有效稅率下降，凈利潤按年增加25.8%至1.447億美元，EPS也從去年同期的0.92美元上升至1.12美元。經(jīng)調(diào)整EPS為1.17美元，遠(yuǎn)勝市場期望的1.01美元。管理層把全年EPS指引從此前的4.50-4.70美元調(diào)高至4.65-4.80美元，凈銷售和同店銷售增長預(yù)期則分別維持為高個(gè)位數(shù)和中至高個(gè)位數(shù)。本月初，該集團(tuán)宣布將在未來三年每年花費(fèi)相當(dāng)于年銷售1%-2%的金額對紐約曼哈頓第五大道旗艦店進(jìn)行全面升級改造，工程總開支將達(dá)到1.26-2.52億美元。擁有10層、面積共1.15萬平方米（12.4萬平方尺）的該店是Tiffany&Co.蒂芙尼旗下資產(chǎn)，每年能為集團(tuán)貢獻(xiàn)近一成的銷售，為了減低裝修對銷售的影響，管理層已經(jīng)租下隔壁隸屬于美國總統(tǒng)特朗普房地產(chǎn)公司TrumpOrganization的原Niketown的門面。Tiffany&Co.蒂芙尼在財(cái)報(bào)后電話會議上表示，改造工程劃對EPS會有0.07美元的負(fù)面影響。AlessandroBogliolo進(jìn)一步透露集團(tuán)在過去六個(gè)月仔細(xì)研究了每一層的用途，決定大幅縮減辦公和行政區(qū)域，同時(shí)擴(kuò)大目前僅4.5萬平方尺的銷售面積，并增加VIP專屬空間。Instinet分析師SimeonSiegel指出Tiffany&Co.蒂芙尼已經(jīng)確立將受益再投入業(yè)務(wù)投資以刺激復(fù)蘇的計(jì)劃，這是一項(xiàng)利好。二季度的SG&A開支同比大漲20%至近5億美元，部分原因在于市場營銷、科技、數(shù)字、門店和存貨（同比增加7%至24.118億美元）等多方面費(fèi)用上升。不過AlessandroBogliolo在財(cái)報(bào)中指出消費(fèi)者對集團(tuán)新通信策略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和門店體驗(yàn)的初步反響積極，其中新營銷手段起到最重要作用，他透露訂婚珠寶系列的健康增長幾乎全由廣告推廣刺激，而非產(chǎn)品創(chuàng)新。MorningstarInc.分析師JelenaSokolova相信現(xiàn)在正是Tiffany&Co.蒂芙尼增加品牌投資的好時(shí)機(jī)，因?yàn)橹袊兔绹男枨笳谔岣?。RBCCapitalMarketsLLC加皇資本市場分析師BrianTunick指出雖然旅客人流和外匯持續(xù)劇烈波動，但該集團(tuán)全球業(yè)務(wù)和各個(gè)品類的勢頭令人鼓舞。AlessandroBogliolo今天對分析師的言論也緩解了市場對中美貿(mào)易戰(zhàn)可能影響集團(tuán)業(yè)務(wù)的憂慮。至于ReedKrakoff的首個(gè)大型產(chǎn)品系列PaperFlowers，管理層透露正吸引著更廣年齡層的新舊顧客。AlessandroBogliolo稱售價(jià)介于2,500-75,000萬美元的這個(gè)鉑金和鉆石系列同時(shí)提振了同價(jià)位產(chǎn)品的銷售。高開5.9%并錄得6.6%的最高升幅后，周二早段Tiffany&Co.(NYSE:TIF)的升幅逐步收窄至不到1%，低見129.55美元。雖然集團(tuán)上調(diào)了EPS預(yù)期，投資者仍然擔(dān)心開支和投資大幅增加對盈利能力的影響，因此在該股截至周一今年至今累計(jì)上升21.9%后開始套現(xiàn)。集團(tuán)在財(cái)報(bào)中表示，全SG&A開支會比2017財(cái)年大幅增高，預(yù)計(jì)三季度EPS很大機(jī)會將出現(xiàn)倒退，全年?duì)I業(yè)利潤率也將下降。這些“短期”因素?zé)o阻瑞信分析師MichaelBinetti重申Tiffany&Co.(NYSE:TIF)142美元的目標(biāo)價(jià)。

星巴克和雀巢官方雙雙公布了交易細(xì)則。按照交易協(xié)定，雀巢以71.5億美元收購星巴克零售咖啡業(yè)務(wù)，雀巢將獲得永久性的全球營銷權(quán)，能在星巴克門店以外銷售包裝消費(fèi)品等星巴克產(chǎn)品。該協(xié)議涵蓋了星巴克的包裝咖啡和茶飲產(chǎn)品品牌，包括Starbucks?、Seattle’sBestCoffee?、TeavanaTM/MC、StarbucksVIA?、TorrefazioneItalia咖啡和Starbucks-brandedK-Cup?膠囊產(chǎn)品。協(xié)議不包括即飲型產(chǎn)品以及星巴克咖啡店內(nèi)銷售的任何產(chǎn)品。協(xié)議還規(guī)定，完成協(xié)議后，位于西雅圖、倫敦等美國和歐洲的500名星巴克員工將加入雀巢。協(xié)議并不包括星巴克遍及全球的28000多家門店。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，兩家公司將密切合作，共同發(fā)展星巴克現(xiàn)有的產(chǎn)品系列，其中包括烘焙研磨咖啡、咖啡豆、速溶咖啡和定量咖啡。聯(lián)盟將利用雙方的經(jīng)驗(yàn)和能力，通過創(chuàng)新，努力為全球的咖啡愛好者提供更多更好的產(chǎn)品。雀巢首席執(zhí)行官馬克?施奈德表示，這項(xiàng)合作展示了我們所實(shí)施的增長計(jì)劃，將為雀巢增加一整套創(chuàng)新品牌，使雀巢的咖啡業(yè)務(wù)無出其右。星巴克，再加上雀巢咖啡和奈斯派索，我們總共匯集了咖啡業(yè)界中的三個(gè)標(biāo)志性品牌。”他又補(bǔ)充說：“由于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的出色合作，該協(xié)議得以迅速達(dá)成，這將幫助我們抓住機(jī)會實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長。此番合作，不僅該極大地增強(qiáng)了雀巢北美優(yōu)質(zhì)烘焙研磨咖啡和定量咖啡業(yè)務(wù)中的咖啡產(chǎn)品組合，更是憑借雀巢的全球影響力，星巴克品牌食品和餐飲服務(wù)可以開啟全球拓展進(jìn)程。對此，星巴克總裁兼首席執(zhí)行官凱文?約翰遜表示，與雀巢一起建立全球咖啡聯(lián)盟是星巴克發(fā)展的重要戰(zhàn)略里程碑。世界領(lǐng)先的咖啡零售商、全球知名的食品和飲料公司以及全球最大、增長最快的室內(nèi)單杯咖啡機(jī)業(yè)務(wù)，幫助我們在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展星巴克品牌，同時(shí)為股東創(chuàng)造長期價(jià)值。

據(jù)獵云網(wǎng)報(bào)道，一款主打0蔗糖0添加且符合中國人口味的新生代健康零食品牌阻脂，于今年7月獲得capinno創(chuàng)+的數(shù)百萬天使輪融資，Capinno系每日食品網(wǎng)（Foodaily）旗下中國食品行業(yè)首個(gè)聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新從0到1的開放式創(chuàng)新平臺，資金主要用與產(chǎn)品研發(fā)、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張、渠道推廣等方面。據(jù)相關(guān)行業(yè)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國休閑食品市場規(guī)模從2011年的3205億元增長至2016年4520億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到7%。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測，2018年市場規(guī)模有望突破5000億元。其中，健康低脂食品占比不到15%，同比美國占比59%，仍有很大發(fā)展空間。據(jù)了解，阻脂的首款產(chǎn)品經(jīng)過1年半時(shí)間研發(fā)才成功成型，后又經(jīng)過試銷得到消費(fèi)者的認(rèn)可，一個(gè)星期實(shí)現(xiàn)30萬的營業(yè)額。阻脂脆片受到歡迎的原因在于其堅(jiān)持健康低脂的同時(shí)保證產(chǎn)品的口味和口感，每一片脆片的厚度僅為1.7毫米，口感比肩薯片，同時(shí)還有普羅旺斯、蜀香烤肉、芝士海鹽等三種口味可供選擇。目前，該款阻脂脆片已經(jīng)處于量產(chǎn)階段，計(jì)劃于9月初正式面世。為此，阻脂希望通過線上線下雙渠道一起打通市場，以社群電商、場景營銷為基點(diǎn)，打造出健康低脂食品領(lǐng)域的新零售品牌。線上，阻脂將陸續(xù)入駐天貓、京東等電商平臺，同時(shí)上線官方小程序及公眾號-阻脂計(jì)劃，以健康社區(qū)、21天打卡方案等活動吸引用戶，從而引流。除了電商平臺外，阻脂還與全國200余家健身房達(dá)成了合作，根據(jù)健身人士的需求調(diào)整高蛋白配方，在健身房設(shè)置阻脂快閃店。并與多個(gè)跑團(tuán)達(dá)成合作，設(shè)計(jì)夜跑專用裝，欲借此成為夜跑人群的專屬零食。目前，阻脂正在籌備Pre-A輪融資，資金在1000萬左右，主要用于產(chǎn)品研發(fā)和渠道升級等方面。

一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負(fù)有不可推卸的責(zé)任。滴滴出行已經(jīng)成為了很多人的裝機(jī)必備APP，堪稱國民級應(yīng)用，但接連發(fā)生的安全事故與滴滴推諉的態(tài)度，使用戶對其倍感失望，一時(shí)間媒體、大V紛紛口誅筆伐，更有明星帶頭卸載滴滴。相比起5月的鄭州空姐遇害一事，此次被詬病更多的是滴滴客服的不作為，從已披露的受害者親友第一次與滴滴客服溝通的時(shí)間至得到確定反饋，耗時(shí)總計(jì)151分鐘?？v使軟件新增了緊急求助功能，卻在警方介入后不能及時(shí)提供受害人乘車信息，使得救援無法開展，滴滴的這一安全系統(tǒng)顯得形同虛設(shè)。上一次滴滴出百萬懸賞緝兇，這一次則在事發(fā)之后宣布在全國范圍內(nèi)暫時(shí)下線順風(fēng)車業(yè)務(wù)，將順風(fēng)車事業(yè)部總經(jīng)理黃潔莉、客服副總裁黃金紅免職。然而這并不能平息公眾的怒火，兩起事故，兩個(gè)花季女孩，滴滴高層管理者至今無一人出面公開道歉，這更加劇了公眾對滴滴及其創(chuàng)始人的質(zhì)疑，一時(shí)間關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的討論躍然紙上。作為共享經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，滴滴無疑站在了黃金賽道上，但一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負(fù)有不可推卸的責(zé)任。他說過的這三句話，或許已經(jīng)決定了滴滴的命運(yùn)。1、產(chǎn)品做到70%就上線在當(dāng)前新一輩的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，83年的程維雖然是年齡最小的，卻是公認(rèn)戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的。在滴滴圖書館入口的第一排書架上，清一色地陳列著戰(zhàn)爭史書，程維就是在這樣的狼性文化里帶著滴滴一路向前。2017年底，程維接受媒體采訪時(shí)公布：滴滴目前的日單量在2500萬單以上，已經(jīng)是全球是最大的出行平臺。這意味著2012年6月成立的滴滴，用了短短6年時(shí)間，就站在了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的最前端。收獲成功的同時(shí)，滴滴也遭遇了遠(yuǎn)比任何一個(gè)公司都要艱難的創(chuàng)業(yè)史，從快的到Uber，PK掉了無數(shù)對手，在政策的灰色地帶中試探。程維本人也一直游走在資本之間，確保在相對自主的情況下獲得足夠的融資。天下武功，唯快不破，面對種種不確定性因素，程維的保命秘訣之一就是：快!入局要快，新品上線就要1000個(gè)司機(jī)在線；擴(kuò)張要快，占領(lǐng)市場，燒錢提速；融資要快，創(chuàng)業(yè)公司6個(gè)月融資一次的速度，在滴滴這里變成3個(gè)月；做產(chǎn)品更要快，2個(gè)月完成上線。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)面臨的最大問題，往往是尋找靠譜的技術(shù)合伙人，程維是銷售出身，雖曾是支付寶最年輕的區(qū)域經(jīng)理，在技術(shù)面前卻始終難以大施拳腳。他找來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博做CTO，并叮囑他：時(shí)間不能再拖了，兩個(gè)月產(chǎn)品必須要上，能響就行。第一代滴滴打車軟件就這樣倉促推出了，“產(chǎn)品做到70%就上線”，這是程維總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，這樣既能趕時(shí)間，也能不讓產(chǎn)品出現(xiàn)大bug，剩下的問題，可以邊跑邊迭代。滴滴產(chǎn)品總監(jiān)羅文和設(shè)計(jì)總監(jiān)趙天翔在2016年做客騰訊匯時(shí)，說過這樣一番話：“集中設(shè)計(jì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，先解決那些80%的用戶所面臨的共同的、高頻的訴求和痛點(diǎn)，并且作到專注和簡單。20%差異化的需求先不滿足，而是在后面持續(xù)的迭代過程中去完善和優(yōu)化。滴滴4次產(chǎn)品迭代都證明了，一款產(chǎn)品不用等到做到完美才能夠發(fā)布和推廣?！边@如此產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念的驅(qū)動下，滴滴上線新品的速度快到讓外界感慨，“專車、快車、代駕、巴士，從來沒有哪家公司在這么短的時(shí)間推出這么多垂直產(chǎn)品。”但70%的完成度真的就夠了嗎？事實(shí)證明，堪稱國民級網(wǎng)約車平臺的滴滴連最基本的乘客安全問題都無法保障，客服流程冗雜、投訴機(jī)制反應(yīng)滯后、不能在第一時(shí)間獲取被害人相關(guān)乘車信息，這些產(chǎn)品本身的漏洞在事故發(fā)生后一一暴露在公眾的視線中。1%的僥幸，就可能會帶來100%的傷害，更何況是30%的僥幸呢？2、爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭?！背叹S不止一次強(qiáng)調(diào)過滴滴一路走來的浴血奮戰(zhàn)，他極為欣賞成吉思汗西征時(shí)的戰(zhàn)書，“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”。初創(chuàng)時(shí)的滴滴，在北京最大的競爭對手是搖搖招車，當(dāng)時(shí)后者早有紅杉資本300多萬美元的融資，而滴滴只有天使投資人王剛給的70萬和程維自己出的10萬，一共80萬元起步資金。搖搖招車有錢在電臺黃金時(shí)段和機(jī)場做廣告，滴滴就避開機(jī)場在火車站爭地盤，注冊送WIFI、雞蛋餅，使出渾身解數(shù)做地推。2012年冬天寒風(fēng)刺骨，程維和團(tuán)隊(duì)戴著大皮帽子、裹著棉衣等在西站邊上，用30秒的時(shí)間說服司機(jī)并安裝上滴滴軟件，靠著“死磕”的精神一點(diǎn)點(diǎn)拿下了北京的地盤。之后程維順勢一路南下，殺到上海跑馬圈地，干掉大黃蜂；推出滴滴順風(fēng)車，擠走了估值達(dá)10個(gè)億的微微拼車；曾經(jīng)火爆一時(shí)的嘀嗒拼車、e代駕也只有大幅裁員的份。與此同時(shí)快的也在迅速崛起，成長為滴滴強(qiáng)有力的競爭對手，2013年9月，騰訊開始借滴滴推微信支付，網(wǎng)約車賽道上迎來了巨頭的參與，燒錢補(bǔ)貼用戶，滴滴的乘客用戶從2000萬激增到1億。2014年1月，隨著騰訊1億美金融資到位，滴滴補(bǔ)貼大戰(zhàn)陷入瘋狂狀態(tài)，隨后在阿里支持下快的跟進(jìn)，這場紅包大戰(zhàn)一直打到5月份才告一段落，雙方燒掉近20億元，堪稱慘烈。2015年2月14日，情人節(jié)這天滴滴與快的合并，這場大戰(zhàn)中滴滴奠定國內(nèi)網(wǎng)約車的霸主地位，程維贏了。一波剛平，一波又起，7月Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克找到程維，說服他接受Uber占股40%的投資。程維如何能甘心做一個(gè)傀儡？這場仗他一定要打。當(dāng)時(shí)Uber估值超過400億美金，是滴滴的10倍，并且短短幾個(gè)月就占據(jù)了中國近三分之一的市場。程維坦言，跟Uber打，優(yōu)勢就是本土化，除了戰(zhàn)略部署之外他每天最重要的是就是做團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，鼓舞士氣。新一輪的網(wǎng)約車大戰(zhàn)延續(xù)了紅包補(bǔ)貼的策略，投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數(shù)據(jù)的價(jià)值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。整個(gè)2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個(gè)億。Uber在中國也燒掉了25億美元，雖然雙方表面上勢均力敵，但觸角在全球的Uber明顯力不從心了，如果選擇繼續(xù)燒錢會累及Uber的全球化戰(zhàn)略。最終，扛不住的Uber亮出了“白旗”，這一仗程維又贏了。2016年8月，滴滴出行與Uber全球達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行收購Uber中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國大陸運(yùn)營。網(wǎng)約車市場過了兩年的平靜期，又一輪風(fēng)暴起于2018年的上半年，美團(tuán)打車在上海強(qiáng)勢殺入，直接劃走滴滴三分之一的蛋糕。程維毫不退讓，立刻在無錫掀起了外賣大戰(zhàn)，“我們一路碰到了太多對手，美團(tuán)肯定不是最弱的，但也未必是最強(qiáng)的”。接著首汽約車、嘀嗒、易到這些老玩家重振旗鼓，高德、攜程也相繼入局，滴滴面臨一個(gè)新的戰(zhàn)場，從沒輸過的程維，又一次站在了沖鋒前陣的位置。3、2018年我們將會全面出擊滴滴從2012年創(chuàng)辦到2018年初，已經(jīng)完成了16輪融資，累計(jì)融資額超200億美元，擁有100多家投資者，最新估值550億美元。在資本的眷顧下，滴滴的兩位80后掌門人，CEO程維和總裁柳青身價(jià)暴漲。目前，35歲的程維以165億財(cái)富排在胡潤富豪榜189位，滴滴的天使輪投資者王剛，也因滴滴獲資本青睞估值飆升而身家增長至60億。隨著資本的積累、估值的擴(kuò)張，滴滴也將其觸角伸向金融、外賣、網(wǎng)絡(luò)安全等多個(gè)領(lǐng)域，版圖日益擴(kuò)大，程維一次次強(qiáng)調(diào)：“2018年滴滴要全面出擊，一做國際化，二要推動共享新能源汽車和配套的服務(wù)體系?！痹缭谕瓿膳cUber中國的合并之后，滴滴就開始加速國際化進(jìn)程，目前已經(jīng)與全球七大出行企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)遍及超過1000個(gè)城市。而在人工智能領(lǐng)域，滴滴也早早布局，2017年1月26日，滴滴正式宣布在美國加州山景城成立AILabs（人工智能實(shí)驗(yàn)室），重點(diǎn)推進(jìn)全球智能交通前沿技術(shù)的發(fā)展。在國內(nèi)則與北汽新能源、比亞迪等12家汽車廠商達(dá)成了合作，開始打造自己的“智能共享出行聯(lián)盟”，要在多個(gè)城市運(yùn)營自己的自動駕駛出租車。出行之外，滴滴還上線了“滴水貸”小額信貸項(xiàng)目，用戶最高可申請30萬元的貸款額度，支持隨借隨還。滴滴方面作為入口，主要為產(chǎn)品導(dǎo)流和提供數(shù)據(jù)，資金來源則為新網(wǎng)銀行等持牌機(jī)構(gòu)。僅僅6年，從網(wǎng)約車平臺到產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，滴滴的速度之快被程維形容為，每天都像坐在飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，還要不停踩油門。全速前進(jìn)中的滴滴很難慢下來構(gòu)建最基本的安全邏輯，100天之內(nèi)，兩起乘客受害的惡性事件，迫使滴滴的腳步驟然靜止，一連撤職兩位高管，全面出擊變成了重點(diǎn)整改。從初出茅廬到所向披靡，滴滴一路走來打敗了無數(shù)對手，卻在登頂后離初衷越來越遠(yuǎn)。程維或許想過創(chuàng)業(yè)的成功，但他卻失掉了一個(gè)企業(yè)家的社會責(zé)任，希望他能如自己所言，做一個(gè)內(nèi)心充滿敬畏的人，敬畏用戶，敬畏行業(yè)，敬畏一切。

如今，服務(wù)“超級變態(tài)”的“火鍋界之王”——海底撈也即將赴港上市。餐飲界的“航空母艦”海底撈已不僅僅是一家火鍋店，而是中國餐飲界的一艘“航空母艦”。海底撈有多個(gè)關(guān)聯(lián)公司，包括頤海集團(tuán)、蜀海集團(tuán)等，分別負(fù)責(zé)倉儲物流及食材供應(yīng)等?！骱５讚飘a(chǎn)業(yè)布局從海底撈分拆出來的獨(dú)立子公司——頤海國際控股有限公司早于2016年7月13日在香港主板上市，并且在香港股價(jià)表現(xiàn)不俗。從掛牌起算，2016年登陸港交所，營收接近17億元人民幣(+50%)，2017年純利2.6億元人民幣(+40%)?！黝U海國際（HK.1579）頤海股價(jià)至今也大漲了6倍有余，市值超190億港元，堪比去年牛市港股中的內(nèi)房。即便是港股今天步入熊市，其股價(jià)的支撐力度也相當(dāng)厚實(shí)。同樣，2017年4月18日掛牌新三板的優(yōu)鼎優(yōu)(871375.OC)也與海底撈有著密切的關(guān)系，這是海底撈2014年成立的一家專門做冒菜的餐飲公司。不管是做火鍋底料的頤海，還是做冒菜的U鼎，海底撈正在把自己整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈分拆獨(dú)立出來，從而在餐飲行業(yè)誕生了一大批獨(dú)角獸。從營收情況來看，2017年海底撈營收總額是106.37億，日單店1500人就餐，是中國國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)。其收益由2015年的57.57億元增至2016年的78.08億元，并進(jìn)一步增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5%。凈利潤增速為營業(yè)收入增速的兩倍，可以看出海底撈仍在快速發(fā)展階段。海底撈在2015年、2016年和2017年都在國內(nèi)中式餐飲市場排名第一，三年穩(wěn)坐餐飲頭把交椅。2017年海底撈在中國火鍋業(yè)市場占有率排名第一，但由于市場高度分散，比例僅有2.2%。收入構(gòu)成方面，主要收入來自餐廳經(jīng)營、外賣業(yè)務(wù)及銷售調(diào)味料及食材，雖然海底撈這幾年在大力推廣外賣服務(wù)，但其中絕大部分收入來自餐廳經(jīng)營，2017年所占比例達(dá)到97.6%。△數(shù)據(jù)來源：海底撈招股說明書2018年海底撈預(yù)計(jì)將開設(shè)180家~220家新門店。從門店的區(qū)域分布上來看，二線城市是海底撈的主要戰(zhàn)場。2017年海底撈一線城市門店數(shù)量為65家，營業(yè)收入為29.59億元；二線城市門店數(shù)量為120家，營收收入為52.3億元；三線及以下城市門店數(shù)量為69家，營收收入為15.18億元。從諸多方面來看，海底撈上市前景應(yīng)該非?？善凇！鲾?shù)據(jù)來源：海底撈招股說明書海底撈在不同城市的布局和經(jīng)營情況人類已經(jīng)不能阻止海底撈了關(guān)于海底撈，有一個(gè)著名的段子，“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”，講的就是顧客在海底撈所享受的各種“超值”服務(wù)。因?yàn)樵凇昂５讚啤?，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。這種“服務(wù)至上”的精神已經(jīng)深入到海底撈的企業(yè)文化，從而成為一種獨(dú)特的風(fēng)格。網(wǎng)上有各種真實(shí)的例子，除了等位時(shí)的免費(fèi)水果、飲料、零食，免費(fèi)美甲、擦皮鞋，以及用餐時(shí)無微不至周到的服務(wù)，海底撈還可以滿足不同需求的客戶?！爸淮蛄艘粋€(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來”、“如果有小孩，服務(wù)員還會幫忙喂食，甚至準(zhǔn)備嬰兒床“、“孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜”、“如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物，服務(wù)員也會單獨(dú)打包一份讓其帶走”……這也是海底撈聲名遠(yuǎn)播的重要原因。甚至雷軍在創(chuàng)辦小米之前，就參觀學(xué)習(xí)了海底撈，還總結(jié)道，“向海底撈致敬，它真的教會我了很多”。海底撈教會雷軍的肯定不是怎么做火鍋，而是一種服務(wù)文化。當(dāng)然，服務(wù)也只是海底撈成功的一部分。知乎上有一個(gè)很火的問題，“為什么海底撈沒有被復(fù)制或模仿？”如果只有服務(wù)是核心競爭力，那么其它的餐飲品牌都可以競相模仿取得成功，然而現(xiàn)在看來并沒有相似的案例。黃鐵鷹老師還專門寫了一本書叫《海底撈你學(xué)不會》，來探究海底撈成功的“秘訣”。因?yàn)楹５讚谱龅降牟粌H是讓顧客感到舒心，更重要的是讓員工樂于這么做，并積極主動的去做。張勇在接受采訪時(shí)也曾說，“只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念?！焙５讚茷閱T工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào)；還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網(wǎng)電腦；為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢…所以有人說，“把人當(dāng)人看，是海底撈最大的創(chuàng)新“，員工都把海底撈當(dāng)作家了，還能不積極工作嗎？正如黃鐵鷹曾經(jīng)這樣寫道，“海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80后或90后，在農(nóng)村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉(xiāng)、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環(huán)境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強(qiáng)度更大。可海底撈就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務(wù)?！倍译S著快速發(fā)展，海底撈管理中甚至去掉了硬性的KPI指標(biāo)，轉(zhuǎn)而采用柔性指標(biāo)。海底撈對每個(gè)店長只有兩項(xiàng)考核指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。據(jù)國信證券分析，美日韓等國餐飲業(yè)的發(fā)展歷程均表明，當(dāng)一國的人均GDP處于5000-10000美元時(shí)，該國餐飲業(yè)將保持穩(wěn)定較快的增速（一般高于同期GDP增速）。1970年，當(dāng)美國人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，自此美國餐飲業(yè)迎來了長達(dá)二十年的高速發(fā)展期。而中國自2011年人均GDP超過5000美元，海底撈無疑處于一個(gè)高速增長的賽道。

過去，中國手機(jī)廠商依靠高性價(jià)比手機(jī)的網(wǎng)絡(luò)直銷，在印度首戰(zhàn)告捷，一共獲得了印度一半的手機(jī)市場份額。據(jù)外媒最新消息，小米、華為等手機(jī)品牌，如今開始在印度城市和鄉(xiāng)村密集開店，這給印度本土品牌帶來了生存危機(jī)。據(jù)印度經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)網(wǎng)站8月27日報(bào)道，小米公司計(jì)劃在印度的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)幾千家小米專賣店（MiStore），小米印度發(fā)言人表示，這一開店計(jì)劃將給印度新增5000個(gè)就業(yè)崗位。印度媒體指出，目前，印度的智能手機(jī)品牌正依靠農(nóng)村地區(qū)剩下的份額苦苦生存，小米的鄉(xiāng)村開店計(jì)劃將會讓印度品牌進(jìn)一步面臨窒息。小米開店計(jì)劃也將讓和三星電子之間的競爭白熱化。三星電子在印度市場耕耘多年，一直是智能手機(jī)市場第一名，但是從去年第四季度開始，小米搶走了三星的位置。隨后，三星效仿了一些中國手機(jī)廠商的戰(zhàn)術(shù)，挽回了部分損失的份額。業(yè)內(nèi)專家指出，小米是印度第一家在鄉(xiāng)村地區(qū)大量開設(shè)專賣店的品牌。在城市地區(qū)，小米也在推廣零售網(wǎng)絡(luò)。小米把中國“小米之家”模式照搬到了印度，目前印度小米之家數(shù)量達(dá)到了40多家，下一步還要覆蓋印度100多座城市。根據(jù)美國市場研究機(jī)構(gòu)IDC的統(tǒng)計(jì)，華為公司已經(jīng)超過了美國蘋果，成為僅次于三星的全球第二大手機(jī)廠商。華為高管表示，華為將在印度城市設(shè)立100家專賣店，主要銷售榮耀品牌手機(jī)。不過，榮耀品牌發(fā)言人并未就開店計(jì)劃對媒體置評。據(jù)報(bào)道，小米在鄉(xiāng)村地區(qū)的專賣店將開設(shè)到“鄉(xiāng)”（Taluk）這一級別。小米發(fā)言人表示，在2018年底前，小米將開設(shè)500家MiStore，到明年將增加到數(shù)千家，未來也將保持相同的增長速度。據(jù)悉，在印度的鄉(xiāng)村地區(qū)，零售店比較多的是印度電信運(yùn)營商Jio（隸屬于印度首富阿巴尼的信誠實(shí)業(yè)集團(tuán)），Jio公司的店鋪同時(shí)銷售手機(jī)和電子產(chǎn)品。根據(jù)機(jī)構(gòu)報(bào)告，目前中國在印度排名靠前的智能手機(jī)品牌包括小米、OPPO、Vivo、華為，以及聯(lián)想集團(tuán)旗下的摩托羅拉品牌。小米份額大約為三成，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他國內(nèi)同行。據(jù)印度媒體報(bào)道，由于摩托羅拉手機(jī)在印度出現(xiàn)了份額下滑的情況，該公司近期也大量增加了零售店數(shù)量。OPPO和Vivo兩家品牌在印度也采取了和中國市場類似的策略，即大舉開設(shè)零售店，通過密集的廣告營銷打開知名度。不過從去年下半年開始，兩大品牌調(diào)整了戰(zhàn)略，不再強(qiáng)調(diào)市場覆蓋，開始考核盈利并縮減經(jīng)銷商利潤，這一舉措導(dǎo)致印度一些實(shí)體店停止銷售兩大品牌的手機(jī)。

相信大多數(shù)企業(yè)出海都擔(dān)心庫存積壓，貨賣不出去。但這個(gè)企業(yè)出海卻因?yàn)樨浱軞g迎而產(chǎn)生憂慮，貨物供不應(yīng)求加上對跨境電商涉足不深，供應(yīng)端問題無法解決一直是最大的困擾。隨著今年2月份《舌尖3》播出之后，章丘鐵鍋開始出現(xiàn)在大家的視野，作為手工藝技術(shù)和文化的傳承企業(yè)，臻三環(huán)的貨存幾度賣空，無奈只能在天貓下架三個(gè)月，到底是什么魔力吸引著消費(fèi)者呢？近日，和臻三環(huán)/同盛永負(fù)責(zé)人劉紫木進(jìn)行了對話，劉紫木講述了其商品在海外的火爆程度，以及爆紅之后帶來的煩惱?；鹆隋伩樟素浾虑痂F鍋聞名于《舌尖3》，節(jié)目播出之后，很多海外消費(fèi)者慕名而來，一下?lián)尶樟苏槿h(huán)的庫存。據(jù)悉，鑄成一口合格的鐵鍋需要經(jīng)過12道工序，7道冷鍛，5道熱鍛，大大小小十幾種鐵錘工具，一千度高溫冶煉，三萬六千次鍛打。除了打造的工藝上繁縟復(fù)雜，臻三環(huán)的的鍋也非常注重如何通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)更好的烹飪功能。劉紫木表示，鍋的溫度決定了菜的溫度，做菜也講究火候，市面上賣的鍋雖然也是不粘鍋，但其輕薄，迅速升溫也迅速降溫，，菜當(dāng)然也冷得快。而臻三環(huán)鑄造的鐵鍋冷鍛密度高，底厚邊薄，一口鍋大概在3.6斤到4斤之間，雖然熱的慢，但是菜的溫度不會掉到150度以下，并且菜色鮮艷，青菜不會滲出很多湯水，借此來保證口感。和其他出海品牌不同的是，章丘鐵鍋是非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。劉紫木：“我們的產(chǎn)品實(shí)用價(jià)值是很高的，自從在國內(nèi)知名度提升之后，臻三環(huán)在歐洲，美國，澳大利亞以及東南亞，印度，巴基斯坦等地區(qū)都做了比較深入的分析和了解?！钡?，臻三環(huán)的產(chǎn)品不僅是非物質(zhì)文化遺產(chǎn)的寶貴實(shí)用積累，也是民族的品牌、精神、情懷的最好載體，這兩者是合二為一且不可分割的，這也是臻三環(huán)對自己產(chǎn)品的定義。劉紫木強(qiáng)調(diào)，隨著時(shí)間的流逝，很多文化開始斷層，缺失了品牌的運(yùn)作。企業(yè)應(yīng)該用新的互聯(lián)網(wǎng)傳播模式，去幫助中國的傳統(tǒng)文化延伸出來的非常好的產(chǎn)品用品牌的方式走出去。除了對自身的定義，臻三環(huán)還對目標(biāo)群體有了初步定位，劉紫木表示，臻三環(huán)面向的市場，第一是針對海外華人消費(fèi)者，第二是針對一些非常有文化傳承的國家和民族。另外，通過分析發(fā)現(xiàn)，歐洲的餐飲文化比美國要傳承的好，因?yàn)闅W洲有上千年的文明，他們的烹飪方式和中國有異曲同工之處，而烹飪的根本就是鐵和實(shí)物的化學(xué)與物理反應(yīng)，所以他們的餐飲也講究火候。臻三環(huán)的產(chǎn)品完全符合他們對烹飪的需求，而且全系產(chǎn)品都比較受海外華人消費(fèi)者的歡迎。但是受歡迎卻給臻三環(huán)帶來了苦惱，由于訂單量猛增，臻三環(huán)的生產(chǎn)制造已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求，無奈只能在天貓下架三個(gè)月，2月份積壓的訂單最近才發(fā)貨。劉紫木表示，就目前情況來看，供需平衡問題根本解決不了，給買家承諾的60內(nèi)發(fā)貨做不到，也只能遵循天貓出海平臺的規(guī)則來賠付買家。跟著天貓出海打假迫在眉睫雖然《舌尖3》讓臻三環(huán)的鍋火了，但是真正讓臻三環(huán)銷量增長的是平臺方的扶持，劉紫木如是說。據(jù)悉，從去年天貓出海計(jì)劃實(shí)施開始，臻三環(huán)就展開了這方面的業(yè)務(wù)，在此之前，臻三環(huán)還是淘寶扶持的中國匠人品牌。劉紫木：“從2016年開始，阿里做了中國匠人欄目，我們是首期且首發(fā)，宣傳片在阿里輪播了兩周，產(chǎn)品在阿里巴巴的園區(qū)展覽幾個(gè)月。另外，阿里還做了造物節(jié)，會找一些具有中國特色和文化的東西幫助傳播，同盛永也是其中之一?！绷硗猓槿h(huán)還有海外線下購業(yè)務(wù)。海外線下購業(yè)務(wù)有兩種模式：一種是買家掃碼付款，由臻三環(huán)發(fā)貨到固定倉庫，然后轉(zhuǎn)運(yùn)到海外；另一種是天貓活動期間，臻三環(huán)會一次性配送相應(yīng)的貨物到固定倉庫再轉(zhuǎn)運(yùn)海外，兩種方式最終都會到達(dá)買家手中。劉紫木稱，現(xiàn)在發(fā)貨的國內(nèi)固定倉一般是在深圳轉(zhuǎn)運(yùn)倉，業(yè)務(wù)成熟之后，天貓也會在海外渠道和落地退稅方面給予一定的支持。但是現(xiàn)在這些渠道仍在還在不斷地完善，目前以銷售摸索為主，涉及海外的業(yè)務(wù)很多由天貓幫助推動，臻三環(huán)盡量做好貨品供應(yīng)。通過兩種業(yè)務(wù)的展開，臻三環(huán)的產(chǎn)品在華人圈的知名度已經(jīng)很高了。劉紫木，近半年臻三環(huán)的海外銷售額已經(jīng)達(dá)到了幾百萬元的規(guī)模，在天貓出?；顒又袖N量提升了2到3倍。但也正是這樣的成績，讓很多人開始起了心思，越來越多的賣家打著章丘鐵鍋的稱號來盈利，但是產(chǎn)品卻是有天壤之別。劉紫木，針對“冒牌”的情況，臻三環(huán)也逐漸意識到知識產(chǎn)權(quán)的重要性，目前已經(jīng)牽頭成立了章丘鐵匠手工業(yè)協(xié)會，政府也頒發(fā)了章丘鐵鍋商標(biāo)，但是這個(gè)商標(biāo)申請下來可能還要一年。“一方面臻三環(huán)還通過阿里巴巴搭建的知識產(chǎn)權(quán)平臺來進(jìn)行打假，另一方面也希望造假的集中產(chǎn)地能有更多的人站出來幫助臻三環(huán)打假?！眲⒆夏菊f道。雖然在華人圈的名聲不小，但是提高在外國消費(fèi)人群中的知名度還需要一個(gè)過程。劉紫木稱，臻三環(huán)在海外的業(yè)務(wù)畢竟剛起步，無論是在名稱還是語言方面都不占優(yōu)勢，這些需要慢慢梳理清楚。代理商全球鋪開紅利普及匠人師傅據(jù)悉，目前臻三環(huán)合作的出海電商平臺只有天貓，由于對海外環(huán)境不熟悉，加上也沒有做外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致對整個(gè)跨境電商了解甚微，銷售渠道也還沒完全打開。但是劉紫木告訴，臻三環(huán)之后會尋求更多的平臺合作來展現(xiàn)其品牌文化?！艾F(xiàn)在臻三環(huán)的海外業(yè)務(wù)大概能占到總業(yè)務(wù)的10%左右，在訂單能夠完成的前提下希望能達(dá)到30%，所以現(xiàn)在急需解決的就是供貨問題，還有出海涉及到的技術(shù)和語言方面的障礙，使得產(chǎn)品能夠逐漸符合各個(gè)國家的要求，致力于打造一個(gè)全球品牌?！眲⒆夏颈硎?，“另外，我們也在不斷積極創(chuàng)新，如引進(jìn)海外的陶瓷和我們的產(chǎn)品進(jìn)行融合，根據(jù)市場的需求變化做出調(diào)整，一方面把傳統(tǒng)文化的精髓保留下來，另一方面使產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場?！碑?dāng)然，臻三環(huán)一直在做的一件重要的事情就是在全球招募代理商。劉紫木，臻三環(huán)希望能將代理商在全球鋪開，現(xiàn)在已經(jīng)在除中國大陸的十個(gè)地區(qū)簽約了代理商。包括臺灣，香港，馬來西亞，新加坡，美國，澳大利亞，英國，西班牙等。劉紫木稱，臻三環(huán)對招募的代理商提出最大的一個(gè)要求就是，必須和匠人師傅一起開店，讓匠人師傅也享受到零售的紅利，銷售的紅利，商業(yè)的紅利。另外，有能力開店的師傅，臻三環(huán)也會在資金上給予一定的支持。無論是中國還是海外，臻三環(huán)不設(shè)加盟費(fèi)，會全力支持把品牌傳播出去，當(dāng)然，海外代理商可能會根據(jù)當(dāng)?shù)劁N售渠道的不同而做出部分調(diào)整?！捌陂g，匠人師傅不參與任何的管理，只負(fù)責(zé)分紅，管理權(quán)在代理商和分銷商，但是臻三環(huán)作為品牌方也會加強(qiáng)監(jiān)督。另外，臻三環(huán)還會根據(jù)情況引進(jìn)外部的師傅，只要他們的產(chǎn)品和中國餐飲文化息息相關(guān)。臻三環(huán)未來會做整個(gè)平臺性的融合，這是臻三環(huán)品牌的發(fā)展理念?！眲⒆夏菊f道。除了在全球招聘代理商，臻三環(huán)還在線下開設(shè)門店，目前已經(jīng)簽約的有十家，開業(yè)的已有三家。劉紫木表示，臻三環(huán)線下業(yè)務(wù)分為兩步走，一方面同盛永做餐飲體驗(yàn)店，消費(fèi)者可以在店體驗(yàn)消費(fèi)，另一方面做中國廚房旗艦店，推出整體廚房概念，把整個(gè)廚房用的餐具都投放進(jìn)去，如鍋鏟，炊帚，竹蒸籠，菜刀，菜板，蒜臼，笸籮，搟面杖，筷子等?；谀壳罢槿h(huán)的問題所在，劉紫木表示，下半年還是以摸索和學(xué)習(xí)為主，先解決公司的內(nèi)部問題如產(chǎn)量，可以先不賣太多，但是要穩(wěn)住渠道，等生產(chǎn)力提上來之后才能更好的拓展。

騰訊軍團(tuán)正對阿里巴巴集團(tuán)的核心主業(yè)形成圍攻。京東挑戰(zhàn)天貓，拼多多蠶食淘寶，美團(tuán)與美團(tuán)外賣壓制口碑、餓了么，微信支付也正在取代支付寶成為商家與用戶的第一選擇，騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育更是完勝阿里大文娛業(yè)務(wù)。而阿里巴巴集團(tuán)對騰訊的社交、游戲與內(nèi)容主業(yè)沒有構(gòu)成任何威脅。從目前的競爭態(tài)勢來看，騰訊無疑已經(jīng)搶先阿里巴巴集團(tuán)一個(gè)身位。北京時(shí)間8月23日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布了截至2018年6月30日的2019財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)（注：阿里巴巴財(cái)年與自然年不同步，從每年的4月1日開始，至第二年的3月31日結(jié)束）。2019財(cái)年第一財(cái)季，阿里巴巴集團(tuán)營收為人民幣809.20億元（約合122.29億美元），同比增長61%，但凈利潤只有人民幣76.50億元（約合11.56億美元），較上年同期的人民幣140.31億元大幅下滑45%。阿里巴巴集團(tuán)凈利潤大幅下滑，主要受其旗下螞蟻金服業(yè)務(wù)高達(dá)112億人民幣的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)開支影響所致，按照美國通用會計(jì)準(zhǔn)則，用于員工股權(quán)激勵(lì)的開支需要計(jì)入費(fèi)用。我們剔除螞蟻金服股權(quán)激勵(lì)的因素影響，不按美國通用會計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算，阿里巴巴集團(tuán)凈利潤也僅為人民幣201.01億元，與上年同期的人民幣200.19億元基本持平。收入同比增長61%，而凈利潤幾乎沒有增長，這并不合乎常理，在阿里巴巴反常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后到底隱藏著怎樣的玄機(jī)？1根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)2019財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，阿里巴巴集團(tuán)的營收構(gòu)成主要?jiǎng)澐譃殡娮由虅?wù)、云計(jì)算、數(shù)字傳媒娛樂與創(chuàng)新業(yè)務(wù)四大部分，營收合計(jì)為809.2億人民幣，同比增長61%。其中，對阿里巴巴集團(tuán)營收增長貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)來自主業(yè)電子商務(wù)部分，營收為人民幣691.88億元，占集團(tuán)整體營收的67%，其營收較去年同比增長61%。仔細(xì)分析電子商務(wù)業(yè)務(wù)61%的收入增長，發(fā)現(xiàn)在靚麗的增長數(shù)字中包含著較大的水分。阿里巴巴集團(tuán)的主業(yè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)又分為國內(nèi)零售、國內(nèi)批發(fā)、國際零售、國際批發(fā)、菜鳥物流與餓了么六大部分。其中，國內(nèi)零售539.68億人民幣的營收是最主要的構(gòu)成部分，這部分收入包括客戶管理、傭金與其他收入。其中，客戶管理收入與傭金收入體現(xiàn)的是阿里巴巴集團(tuán)最核心業(yè)務(wù)天貓與淘寶的平臺收入，收入分別增長只有26%、55%；其他收入是指天貓進(jìn)口、盒馬鮮生及銀泰百貨等新零售業(yè)務(wù)的自營收入，同比增長高達(dá)344%。天貓進(jìn)口、盒馬鮮生及銀泰百貨等新零售業(yè)務(wù)的自營收入無疑大幅拉高了往常以平臺收入為主的阿里巴巴集團(tuán)的整體營收，這部分自營收入較天貓、淘寶的平臺營收含金量低很多。拋開新零售業(yè)務(wù)自營收入的大幅增長，天貓、淘寶平臺收入的真實(shí)增長只有45%。即使45%的平臺收入增長，也遠(yuǎn)高于天貓與淘寶同期的GMV增長。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，天貓2019財(cái)年第一季度實(shí)物成交GMV增幅為34%，淘寶成交GMV亦加速增長。阿里財(cái)報(bào)沒有公布淘寶GMV的具體增長數(shù)字，但可以確定其增長速度遠(yuǎn)低于天貓。據(jù)此推算，天貓與淘寶GMV之和的季度增長已經(jīng)回落到30%以下。另外，在電子商務(wù)部分，阿里巴巴集團(tuán)還分別合并了菜鳥網(wǎng)絡(luò)、餓了么33.27億、26.12億，合計(jì)近60億人民幣的收入。除此之外，國內(nèi)商業(yè)批發(fā)與國際商業(yè)批發(fā)業(yè)務(wù)已經(jīng)淪為阿里巴巴集團(tuán)邊緣業(yè)務(wù)，二者營收分別為人民幣22.50億元與18.37億元，基數(shù)較小，對阿里巴巴集團(tuán)整體業(yè)績影響有限。來自國際商業(yè)零售業(yè)務(wù)的營收為人民幣43.16億元，較去年同期的人民幣26.38億元增長64%，這部分主要是合并速賣通與印尼電商Lazada業(yè)務(wù)營收所致。Lazada作為阿里巴巴集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的重要橋頭堡，其發(fā)展情況并不樂觀，除了虧損嚴(yán)重，市場份額在印尼本土也遠(yuǎn)遜于競爭對手。除了主業(yè)電子商務(wù)部分的收入增長，云計(jì)算營收同比增長93%至46.98億元，數(shù)字傳媒和娛樂業(yè)務(wù)同比增長46%至59.75億人民幣，創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的營收同比增長64%至10.59億元，雖然營收增長較為可觀，但三個(gè)業(yè)務(wù)分別4.88億、31.32億與12.02億，合計(jì)近50億人民幣的季度虧損更為驚人。數(shù)字傳媒與娛樂板塊主要包括優(yōu)酷、土豆、UC瀏覽器、UC新聞、阿里音樂、阿里體育、阿里游戲與大麥網(wǎng)等業(yè)務(wù)，創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要包括高德地圖、釘釘、AliOS與天貓精靈等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)均入不敷出。除了阿里云4.88億人民幣的季度虧損尚在可控范圍，能看到較為清晰的盈利預(yù)期，數(shù)字傳媒和娛樂、創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的巨額虧損完全不可控，短時(shí)間內(nèi)很難轉(zhuǎn)虧為盈。如果簡單以這些業(yè)務(wù)正處于戰(zhàn)略投入期為緣由，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解釋它們的巨額虧損，這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)存在多年，但由于戰(zhàn)略搖擺不定、組織調(diào)整頻繁與戰(zhàn)略執(zhí)行不力而遲遲沒有進(jìn)入正軌。除了業(yè)務(wù)虧損之外，這些業(yè)務(wù)的綜合競爭力也遠(yuǎn)輸于騰訊視頻、愛奇藝、騰訊音樂、騰訊文學(xué)、騰訊體育等主要競爭對手。2比財(cái)務(wù)業(yè)績更為慘淡的是，阿里巴巴集團(tuán)中國零售市場年度MAU（月活躍用戶）為5.76億，與上年相比增加2400萬，同比增長只有4%。中國零售市場移動MAU（月活躍用戶）在2018年6月份達(dá)到6.34億，與2018年3月份相比增加1700萬，環(huán)比增長只有2.68%。另外，截至2018年6月30日，阿里巴巴集團(tuán)員工較上季度增長20,412名，主要因整合餓了么所致，這已經(jīng)大大違背了阿里巴巴集團(tuán)堅(jiān)持多年的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)邏輯。收購餓了么之前，阿里巴巴曾用66,421名員工支撐起了4.8萬億人民幣的GMV，而餓了么不足1000億的GMV，卻增加了近20000名員工。穿透數(shù)字表象，我們可以從阿里巴巴集團(tuán)第一季度財(cái)報(bào)中得到以下幾個(gè)核心信息。第一，阿里巴巴集團(tuán)最依賴的核心業(yè)務(wù)天貓與淘寶的GMV增長已經(jīng)下滑至30%以下，未來還將進(jìn)一步下滑。第二，阿里巴巴的電子商務(wù)營收大幅增長主要來源于并表銀泰百貨、高鑫零售與盒馬鮮生等自營業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)目前還處于并購整合期，只是數(shù)字的簡單疊加，含金量較低。第三，阿里巴巴集團(tuán)除天貓、淘寶實(shí)現(xiàn)盈利之外，云計(jì)算、大文娛、菜鳥物流、口碑、餓了么、高德地圖、釘釘?shù)葮I(yè)務(wù)都出現(xiàn)巨額虧損，短期盈利無望，正在大量吞噬著淘寶與天貓產(chǎn)生的現(xiàn)金流。波士頓咨詢公司曾發(fā)明過一個(gè)著名的管理模型，叫波士頓矩陣，波士頓矩陣將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。阿里巴巴集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)正好可以用這四種業(yè)務(wù)去類比。其中，天貓、淘寶是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，其增長速度開始大幅放緩，遭遇增長天花板；國內(nèi)批發(fā)與國際批發(fā)業(yè)務(wù)是瘦狗業(yè)務(wù)，盈利微薄，但由于是阿里巴巴集團(tuán)的起家業(yè)務(wù)而一直被保留；大文娛、餓了么、口碑、新零售與國外零售Lazada都是問題業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略搖擺不定，組織不斷震蕩，執(zhí)行力低下，虧損嚴(yán)重；阿里云與螞蟻金服屬于明星業(yè)務(wù)，但二者分別在云計(jì)算與互聯(lián)網(wǎng)支付領(lǐng)域遭遇到騰訊的狙擊，情況并不容樂觀。這才是阿里巴巴集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字表象背后較為真實(shí)、客觀的業(yè)務(wù)情況。阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官張勇在回答分析師提問時(shí)表示：“阿里巴巴再度迎來了一個(gè)卓越的季度，用戶快速增長，不斷壯大的生態(tài)系統(tǒng)中互動進(jìn)一步加強(qiáng)?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)首席財(cái)務(wù)官武衛(wèi)也表示：“我們又收獲了一個(gè)出色的季度。很高興在如此巨大的規(guī)模體量下，我們的業(yè)務(wù)依然能夠展現(xiàn)優(yōu)勢、快速成長。”在業(yè)務(wù)形勢如此嚴(yán)峻的情況下，張勇、武衛(wèi)竟然用卓越、出色之類的詞匯來形容第一季度業(yè)績，他們要不是對阿里巴巴潛在的危險(xiǎn)沒有任何覺察，要不就是自欺欺人。如果自欺欺人還好，如果作為首席執(zhí)行官與首席財(cái)務(wù)官，張勇與武衛(wèi)真的沒有意識到阿里巴巴集團(tuán)目前正在遭遇的問題，這將是阿里巴巴集團(tuán)的巨大災(zāi)難。3財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)只是企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的數(shù)字化表達(dá)，比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更殘酷的是現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的窘迫。除了內(nèi)憂之外，阿里巴巴集團(tuán)還面臨著嚴(yán)峻的外患。天貓、淘寶是阿里巴巴集團(tuán)最為依賴的核心業(yè)務(wù)，近些年，阿里巴巴集團(tuán)借助二者源源不斷的現(xiàn)金流不斷輸血給其他業(yè)務(wù)，但這個(gè)局面有可能在不久的未來結(jié)束。因?yàn)樘熵埮c淘寶自身也遇到了較大麻煩。天貓正陷入與京東的纏斗，并在3C、家電與圖書等多個(gè)領(lǐng)域輸?shù)袅伺c京東的戰(zhàn)役，過去以自營為主的京東也開始發(fā)力平臺業(yè)務(wù)，將進(jìn)一步進(jìn)攻天貓?jiān)诜b等領(lǐng)域的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。淘寶則受消費(fèi)升級影響，很多用戶開始轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品品質(zhì)更有保障的天貓與京東，另外淘寶還遭遇社交電商拼多多對其用戶的分流，拼多多與淘寶的商家、用戶高度重復(fù)，兩者注定在競爭中此消彼長。口碑與餓了么是阿里巴巴集團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域投入重金的重要布局，但在這個(gè)領(lǐng)域其更是成為美團(tuán)點(diǎn)評的跟隨者。美團(tuán)、美團(tuán)外賣分別在到店與到家業(yè)務(wù)上對口碑與餓了么形成絕對優(yōu)勢。另外，美團(tuán)閃購的推出，也讓行業(yè)專家看到了美團(tuán)在新零售領(lǐng)域的潛力，美團(tuán)閃購與京東到家將是阿里巴巴集團(tuán)未來在新零售領(lǐng)域最強(qiáng)勁的競爭對手。大文娛業(yè)務(wù)作為阿里巴巴集團(tuán)“Happy”與“Health”戰(zhàn)略中快樂戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)載體，曾被阿里巴巴創(chuàng)始人馬云寄予厚望，但布局多年，收效甚微，虧損嚴(yán)重，正成為阿里巴巴集團(tuán)的最大業(yè)績負(fù)擔(dān)。優(yōu)酷土豆、阿里音樂、阿里文學(xué)與阿里體育等業(yè)務(wù)，無論用戶、流量、精細(xì)化運(yùn)營還是商業(yè)化變現(xiàn)能力，都全面落后于騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育。而阿里巴巴集團(tuán)在電商主業(yè)之外的最大明星業(yè)務(wù)支付寶，更是面臨微信支付對其市場份額的迅速蠶食，微信支付正在替代支付寶成為諸多商家與用戶收付款的第一選擇。在上述業(yè)務(wù)中，除了微信支付、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育是騰訊自身旗下的業(yè)務(wù)，騰訊還分別是京東、美團(tuán)點(diǎn)評的第一大股東，拼多多的第二大股東。騰訊除了攜京東、拼多多與美團(tuán)點(diǎn)評對阿里巴巴的核心主業(yè)形成圍攻，還掌握58同城，滴滴出行，同程藝龍等多路兵馬為這些業(yè)務(wù)提供策應(yīng)，阿里巴巴集團(tuán)已經(jīng)陷入騰訊軍團(tuán)的十面埋伏。在阿里巴巴核心業(yè)務(wù)陷入騰訊的包圍而四面楚歌之時(shí)，其對騰訊在社交、游戲、內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)工具等領(lǐng)域的核心主業(yè)卻沒有形成任何威脅。4騰訊成立于1998年11月，阿里巴巴成立于1999年，在近20年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程中，二者持續(xù)進(jìn)化，最終甩掉了所有的競爭對手，領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。二者在正面遭遇后，又各自相互擴(kuò)展邊界到對方的業(yè)務(wù)腹地，形成龍虎之爭，成為既生瑜何生亮的競爭對手。但從目前的競爭態(tài)勢來看，騰訊無疑已經(jīng)搶先阿里巴巴集團(tuán)一個(gè)身位，并且騰訊相較阿里巴巴的領(lǐng)先優(yōu)勢將在未來幾年更加凸顯。主陣地遭受嚴(yán)峻的威脅，新業(yè)務(wù)突圍遙遙無期，曾經(jīng)的常勝將軍阿里巴巴在面對騰訊時(shí)連連受挫，這是馬云在2013年卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO時(shí)不曾預(yù)料到的。沒有因就沒有果，阿里巴巴之所以形成今天的局面源于其自身犯下的諸多錯(cuò)誤，這值得馬云與張勇深刻反思并作出矯正。礪石商業(yè)評論也將在后續(xù)文章，為讀者詳細(xì)解析“為什么曾經(jīng)的常勝將軍阿里，輸?shù)袅伺c騰訊的這場瑜亮之爭”。

歷時(shí)四月有余，印度史上最大、也可能是本年度全球互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆交易塵埃落定。沃爾瑪發(fā)布聲明稱，正式完成了對Flipkart的收購，掌握了其77%的股權(quán)。根據(jù)此前的報(bào)道，交易的金額高達(dá)160億美元。隨著此樁收購的完成，印度電商市場的格局也正在發(fā)生變化。沃爾瑪不惜砸重金搶身位，為了在印度市場與沃爾瑪在相同的起點(diǎn)再戰(zhàn)一次。顯然，它認(rèn)為付出這樣的代價(jià)是值得的。但政府監(jiān)管如同達(dá)摩克利斯之劍一樣如影隨形。一份電子商務(wù)國家政策框架的草案被泄露，文件長達(dá)19頁，詳細(xì)介紹了政府對電子商務(wù)部門的重要建議，核心思想是：扶持國內(nèi)公司，控制外國企業(yè)。外資企業(yè)或?qū)⑹艿礁鞣N嚴(yán)格限制：數(shù)據(jù)存儲、批量采購、甚至折扣促銷。雖然被收購后Flipkart仍將獨(dú)立運(yùn)營，但嚴(yán)格來說，它已不再屬于本地玩家，電商市場成為了兩大美國巨頭的強(qiáng)強(qiáng)對壘。但這塊肥肉當(dāng)然不乏后來者。根據(jù)摩根士丹利報(bào)告，到2026年，印度電子商務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到2000億美元，年復(fù)合增長率高達(dá)30%。亞馬遜在收購Flipkart時(shí)，也是看中了印度市場電商4倍于傳統(tǒng)零售業(yè)的增長速度。在中國市場成功阻擊了亞馬遜之后，阿里巴巴或?qū)⒃谟《葢?zhàn)場與其再度開戰(zhàn)——據(jù)報(bào)道稱，阿里巴巴有意加大對印度零售業(yè)的投入。本地玩家也有群起而對抗外國巨頭之勢——傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭信實(shí)集團(tuán)、未來集團(tuán)都進(jìn)軍電商，依托于活躍的社交媒體所產(chǎn)生的社交電商也在悄悄崛起。印度市場的電商之戰(zhàn)，新一輪的洗牌已經(jīng)開始。巨頭的品類之爭信實(shí)集團(tuán)的穆克什?安巴尼7月初宣布進(jìn)軍電商后，它介入的第一個(gè)領(lǐng)域就是電子產(chǎn)品和數(shù)碼家電。它首先推出的是智能手機(jī)、電視、冰箱和空調(diào)的線上銷售。作為印度最大的電子產(chǎn)品零售商，這是它的立身之本。這也是印度電子商務(wù)中占比最大的類別，亞馬遜和Flipkart的業(yè)務(wù)有近55-60％屬于此類。有統(tǒng)計(jì)顯示，智能手機(jī)銷售額占印度在線銷售的38％左右，電視機(jī)則約占12％，其他家電為6-7％。剃須刀和烘干機(jī)等個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品約占15-20％。但這一品類的競爭日益激烈，電商巨頭們自然開始尋求商品品類的擴(kuò)展。它們首先盯上的都是時(shí)尚領(lǐng)域。早在6月份，F(xiàn)lipkart就宣稱將在時(shí)尚領(lǐng)域進(jìn)行大量投資。它將自己定位為印度的“時(shí)尚之都”，決定進(jìn)入時(shí)尚市場。在印度，該市場的總體量達(dá)1000億美元。業(yè)內(nèi)估計(jì)，在線時(shí)尚市場約占印度總體時(shí)尚市場的5％，從2017年到2022年，其年復(fù)合增長率為38.2％。零售領(lǐng)域的專家稱，智能手機(jī)在網(wǎng)上零售的份額將從目前的約40％開始下行，而時(shí)尚領(lǐng)域的份額目前為20％，并將持續(xù)上升。Flipkart和亞馬遜印度等電商都已瞄準(zhǔn)短期增長的時(shí)尚領(lǐng)域。目前時(shí)尚類別約占Flipkart整體銷售額的35％。線下時(shí)尚零售巨頭未來集團(tuán)也不甘落后。在揚(yáng)言“放棄電商”后一年，KishoreBiyani也再次入局，以140億盧比的價(jià)格購買了時(shí)尚電商Koovs29.9%的股權(quán)。到店與到家業(yè)務(wù)并舉在印度，寶萊塢的影響力甚至大過政府，電影票也自然成了電商爭搶的重要標(biāo)的。最近的報(bào)道顯示，在線平臺BookMyShow和Paytm與印度最大院線PVR續(xù)簽3年非獨(dú)家協(xié)議，在全印度銷售其電影票。預(yù)計(jì)BookMyShow將向PVR支付約23.5億盧比，而Paytm將支付超過17.5億盧比。據(jù)知情人士透露，Paytm一直在與PVR談判，希望獲得獨(dú)家票務(wù)合作伙伴關(guān)系。Paytm計(jì)劃為獨(dú)家合作伙伴關(guān)系付出50億盧比，但談判最終失敗。與PVR的獨(dú)家合作伙伴關(guān)系如果敲定，將為Paytm或BookMyShow帶來重大優(yōu)勢。Paytm和BookMyShow正在爭奪在線娛樂票務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，而他們的大部分門票銷售來自PVR。后者在53個(gè)城市的136家實(shí)體擁有634塊銀幕，預(yù)計(jì)2018年將在印度各地鋪設(shè)650塊銀幕。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前Paytm約25％的銷售額來自PVR，每月售出400-600萬張門票。BookMyShow每月銷售1200-1500萬張門票，擁有超過3000萬客戶。盯上高頻購買業(yè)務(wù)的不止Paytm。7月份，為了增加客戶訪問量，F(xiàn)lipkart還在移動應(yīng)用程序中添加了兩個(gè)新選項(xiàng)——“充值”和“旅行”。第一個(gè)標(biāo)簽將客戶導(dǎo)向Flipkart的支付平臺PhonePe，第二個(gè)標(biāo)簽則將用戶導(dǎo)入到MakeMyTrip預(yù)訂旅行機(jī)票。這樣一來，F(xiàn)lipkart與Paytm將展開正面對抗。在今年早些時(shí)候的采訪中，F(xiàn)lipkart首席執(zhí)行官KalyanKrishnamurthy稱，2018年的關(guān)鍵指標(biāo)是增加月活躍用戶數(shù)。在線醫(yī)藥零售則是另一個(gè)戰(zhàn)場。業(yè)內(nèi)人士表示，F(xiàn)lipkart、亞馬遜、BigBasket和Swiggy正在進(jìn)行試探性談判，對MedPlus、1mg、Medlife、PharmEasy和Myra等在線藥品公司進(jìn)行收購、合作或投資。對電商領(lǐng)導(dǎo)者而言，在線藥品配送是一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)遇。因?yàn)楣苤品潘珊退臐摿?，有可能推動重?fù)購買。此外，亞馬遜與3-4家在線藥品公司進(jìn)行了會談，其中包括Medlife和MedPlus。Flipkart也與Medlife進(jìn)行了談判。社交電商異軍突起拼多多的突然爆發(fā)，讓社交電商進(jìn)入了零售業(yè)的視野。印度人尤其熱衷于社交網(wǎng)絡(luò)，是Facebook和WhatsApp最大的市場，印度人的在線社交需求及其旺盛，轉(zhuǎn)發(fā)的消息、照片和視頻在全球穩(wěn)居首位。基于社交關(guān)系出現(xiàn)的社交電商，也迎來了它最好的時(shí)代。相比于從一線城市起家、主要定位在中產(chǎn)階層的傳統(tǒng)電商，社交電商生來就更接地氣——它上面入駐的主要是中小賣家，甚至是個(gè)人手工作坊，銷售的產(chǎn)品更多是衣服、生活用品、手工制品等，少有傳統(tǒng)電商的主力電子產(chǎn)品。這些物美價(jià)廉的生活必需品，被分銷商通過WhatsApp等社交媒體分享，買家可以直接在社交媒體內(nèi)部完成購買，成為了很多第一次使用智能手機(jī)、第一次使用WhatsApp的新網(wǎng)民的第一次電商體驗(yàn)。說到底，社交媒體站在巨人的肩膀上——一只腳站在傳統(tǒng)電商身上，它促進(jìn)了物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，和網(wǎng)購理念的普及；另一只腳則站在社交媒體身上，它為社交電商的擴(kuò)散提供了一個(gè)天然的網(wǎng)絡(luò)。資本也開始流向這一領(lǐng)域。過去兩個(gè)月，印度兩大主要的社交電商相繼獲得融資，Meesho完成了1150萬美元的B輪融資，Shop101也在A輪拿到了500萬美元。熟人推薦、操作便捷、語言優(yōu)勢等特點(diǎn)，讓社交電商輕易地觸及了傳統(tǒng)電商遲遲未能打開的三四線城市市場，這也是所有電商下一步重點(diǎn)爭奪的戰(zhàn)場。從這個(gè)意義上來說，Shop101的創(chuàng)始人AbhinavJain認(rèn)為，印度屬于社交電商的時(shí)代已經(jīng)到來。發(fā)力物流配套服務(wù)對消費(fèi)者來說，最遠(yuǎn)的距離就是路上的快遞與收貨人之間的距離，安全快捷的配送引人關(guān)注。痛點(diǎn)無國界，在印度同樣如此。消費(fèi)者討厭等快遞，他們網(wǎng)購時(shí)最希望看到，賣家能夠提供當(dāng)天送達(dá)或盡快送達(dá)的快遞選項(xiàng)。因此，客戶下單到收貨的時(shí)間將進(jìn)一步縮減，當(dāng)天下單當(dāng)天送達(dá)將成為一種常態(tài)。盡管這對電商賣家來說，并不容易，但一旦實(shí)現(xiàn)，賣家將會獲得前所未有的流量增長。6月份，F(xiàn)lipkart及其時(shí)尚業(yè)務(wù)單元Myntra和Jabong，亞馬遜印度和PaytmMall不約而同地采用超區(qū)域戰(zhàn)略，可以在幾小時(shí)內(nèi)從當(dāng)?shù)厣痰戢@得最新的時(shí)尚產(chǎn)品并送達(dá)客戶。紡織品生產(chǎn)商ArvindLtd也準(zhǔn)備允許Flipkart，Myntra，亞馬遜印度，PaytmMall和TataCliQ有權(quán)使用其16個(gè)內(nèi)部品牌以及Arrow、Nautica等其他合作品牌。PaytmMall還直接與Fossil、RedTape、Timex以及三星電子、IFB和聯(lián)想等品牌合作，將平臺與他們的店面庫存整合。Google支持的Fynd也將其品牌庫存與JabongLuxe整合在一起，Jabong在其中銷售奢侈品牌。隨著印度電子商務(wù)行業(yè)躋身全球最大的數(shù)字市場行列，業(yè)內(nèi)也正在積極爭奪至關(guān)重要的人員：快遞員?？爝f員的流失率從兩年前的29％躍升至2017年的34％。流失的主要原因之一是惡劣的工作條件。特定城市的競爭強(qiáng)度以及酷暑、暴雨等氣候條件都是造成這些勞動力流失的因素。電商企業(yè)向他們提供了兩位數(shù)百分比的工資和津貼增長，迫切希望停止員工隊(duì)伍的流失。

跨境電商做為新型外貿(mào)正在慢慢崛起，這是一種新潮流，一種新思路，也是一塊巨大的蛋糕。中小企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商，最初可能是迫于壓力為了更好的生存，亦或是，因全球買全球賣的大趨勢，使得中小企業(yè)涌入這個(gè)潮流中，都不可否。然而，觀察可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商時(shí)，更多的是基于銷售渠道的改變。近期，美歐日簽署貿(mào)易協(xié)定，中美貿(mào)易摩擦升級日趨白熾化，中小企業(yè)的短板逐漸顯露為核心技術(shù)的缺失。那么，作為跨境電商整個(gè)流程中不可缺少的第三方服務(wù)商，支付平臺如何看待中小企業(yè)轉(zhuǎn)型以及如何助力中小企業(yè)轉(zhuǎn)型？日前，PayPal官方針對上述話題分享了其看法。從支付角度看中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級在貿(mào)易摩擦的大環(huán)境下，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商到底應(yīng)該將精力放在銷售渠道的改變上，還是自身核心競爭力技術(shù)的提升上？PayPal中國區(qū)中小商戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理夏文錦表示，銷售渠道的改變以及核心競爭力的提升應(yīng)該兼顧并行。他分析稱，很多中小企業(yè)在向跨境電商轉(zhuǎn)型時(shí)，前期一直在關(guān)心如何將產(chǎn)品賣出去，或者將一部分精力放在如何用更好的技術(shù)來獲取精準(zhǔn)客戶。然而，當(dāng)這一階段結(jié)束以后，緊接著是對企業(yè)運(yùn)營能力的考驗(yàn)。包括供應(yīng)鏈體系、產(chǎn)品品質(zhì)等是否達(dá)到面向海外消費(fèi)者的市場要求。因此，中小企業(yè)應(yīng)該將引流、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、平臺運(yùn)營能力、供應(yīng)鏈體系等通盤考慮。另外，品牌化已經(jīng)成為出海企業(yè)的發(fā)展需求。品牌效應(yīng)在提升企業(yè)影響力的同時(shí)，也使得產(chǎn)品在同類競品中的議價(jià)能力不斷提高。夏文錦提到，品牌出海成功的企業(yè)在一定程度上給打算做跨境的企業(yè)樹立了很好的“標(biāo)桿”形象。而這種標(biāo)桿效應(yīng)有時(shí)比第三方服務(wù)商分享操作經(jīng)驗(yàn)的效果會好一些，并能拉動整個(gè)行業(yè)的健康、快速發(fā)展?！皞鹘y(tǒng)賣貨形式很難再脫穎而出，品牌化是企業(yè)發(fā)展的核心?！盤ayPal中國區(qū)商戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理陸六六表示，“一方面，這跟中國跨境出口整體經(jīng)濟(jì)模式的變化有關(guān)，在市場競爭越來越激烈的當(dāng)下，7/8年前跨境電商那種賣貨模式逐漸失去先天優(yōu)勢，商戶的利潤越來越??；另一方面，這也跟中國‘質(zhì)’造、國家的戰(zhàn)略和發(fā)展方向息息相關(guān)?！标懥鶑?qiáng)調(diào)稱，如果企業(yè)選擇在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)型跨境電商，或者跨境電商想要做好，就需要擁有品牌和核心產(chǎn)品。這是商戶從現(xiàn)在到未來，在跨境電商行業(yè)中最核心的部分，也是最基本的競爭力。與平臺和商戶做朋友除支付外將提供更多服務(wù)據(jù)了解，在今年7月初，PayPal進(jìn)一步與Wish達(dá)成協(xié)議，并對Wish平臺上的賣家降低提現(xiàn)費(fèi)率，從之前的0.5%降到0.1%。對此，了解到，費(fèi)率調(diào)整的原因主要基于兩點(diǎn)，第一是秉承PayPal一貫的服務(wù)理念，扶持中小企業(yè)，助力中小企業(yè)發(fā)展；第二應(yīng)允商家的反饋，由于各方面成本持續(xù)增加，商家的壓力不斷增大，PayPal此舉也是滿足了商家的需求，為商家減負(fù)。雖然從短期來看，大幅降費(fèi)對PayPal來講有一定損失，但長期而言，會帶動中小企業(yè)和PayPal彼此業(yè)務(wù)的增長，這是雙贏的過程。另外，支付企業(yè)對賣家的資金支持，不僅僅是費(fèi)率和安全等問題，了解到，賣家還有其他的訴求，比如庫存壓力造成資金周轉(zhuǎn)困難等。對此，陸六六表示，從PayPal整體的業(yè)務(wù)角度講，PayPal為商戶提供短期貸款服務(wù)，針對賣家交易量給出分期貸款額度。另外，PayPalWorkingCapital作為PayPal開放性數(shù)字支付和金融平臺重要的一部分，目前已經(jīng)在美國、英國、德國、澳大利亞市場開展此項(xiàng)服務(wù)，未來有機(jī)會將逐步延伸到其他市場。雖然說，目前PayPal在中國不斷推進(jìn)一些新業(yè)務(wù)，但是陸六六，在中國中小企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的過程中，PayPal仍然希望通過三方面為中小企業(yè)助力。第一，PayPal將立足自身核心競爭力為中小企業(yè)提供服務(wù)。第二，不斷舉辦類似“中小企業(yè)活動月”等線下活動。除了支付業(yè)務(wù)本身，PayPal將提供額外附加的服務(wù)幫助中小企業(yè)把轉(zhuǎn)型做的更好。比如，將PayPal的中小企業(yè)客戶經(jīng)理培訓(xùn)成專業(yè)的業(yè)務(wù)資訊人員、專業(yè)的顧問，以實(shí)現(xiàn)B2B、B2C的對接。第三，PayPal一直在探尋如何與更多的合作伙伴建立更緊密的合作關(guān)系，以期借助整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的力量，幫助中小企業(yè)轉(zhuǎn)型。競爭升級支付企業(yè)如何建立自己核心競爭力跨境電商帶動了賣家、平臺、物流的發(fā)展當(dāng)然也帶動了支付等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)了解，國內(nèi)已經(jīng)有越來越多的跨境支付企業(yè)嶄露頭角，而在國外像MasterCard、Visa以及亞馬遜都推出跨境收款等業(yè)務(wù)。面對這些競爭對手，PayPal的如何建立自己的核心競爭力？夏文錦，PayPal和市場上的支付公司有一定的區(qū)別。目前市場上各種各樣的支付公司主要分為兩大類。第一類是信用卡網(wǎng)關(guān)公司，它可以替商戶在境外的消費(fèi)者端收款。這類公司與PayPal的區(qū)別主要為，它是卡處理組織或者非品牌的服務(wù)商。而PayPal最大的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在，PayPal是一個(gè)雙向聚合的系統(tǒng)，既有商戶的信息，又有消費(fèi)者的信息，從而可以更好的幫助商戶和消費(fèi)者進(jìn)行風(fēng)控。第二類是支付公司。這類公司的主要業(yè)務(wù)并不是針對C端消費(fèi)者收款，而是進(jìn)行分發(fā)。值得注意的是，分發(fā)主要分兩步。首先，平臺從消費(fèi)者手里收款，即部分信用卡網(wǎng)關(guān)類支付公司幫助平臺收??；其次，平臺定期把錢分到賣家的銀行賬戶或者其他的體系中去。這兩步的收費(fèi)模式和業(yè)務(wù)模式是有差異的。陸六六補(bǔ)充到，PayPal并不把Mastercard或Visa當(dāng)成競爭對手，相反，他們是PayPal的合作伙伴，不只是存在競爭關(guān)系。另外，亞馬遜作為一個(gè)獨(dú)立的電商平臺，他們的業(yè)務(wù)做的很好，亞馬遜全球開店收款服務(wù)近期也在亞馬遜平臺上線。但是PayPal從定位的角度講，與亞馬遜有一定的區(qū)別。尤其是2015年P(guān)ayPal在重新獨(dú)立上市之后，將自己定位成一個(gè)開放性的數(shù)字支付平臺，即PayPal可以跟任何的合作伙伴合作，并不是只為某一個(gè)平臺、某一個(gè)體系服務(wù)的公司?！皬拈_放數(shù)字平臺角度講，PayPal跟PayPal的客戶之間不存在直接的競爭關(guān)系。”陸六六說道。

繼7月26日拼多多在美國納斯達(dá)克上市后，8月18日，被戲稱為資訊界的“拼多多”趣頭條也正式向美國證券交易委員會（SEC）提交了招股說明書，擬最高融資3億美元。在招股書中，趣頭條宣稱自己已經(jīng)是“位列第二的移動內(nèi)容聚合應(yīng)用”，代表了新一代技術(shù)驅(qū)動的內(nèi)容平臺。而且根據(jù)易觀國際報(bào)告顯示，其7月月活用戶已達(dá)到了近4880萬人，平均日活也逼近1710萬，每個(gè)日活用戶每天花費(fèi)時(shí)間平均約55.6分鐘。如今，這家僅僅成立了兩年多的內(nèi)容資訊平臺，已是身披“月活用戶增長超500%”、“騰訊領(lǐng)投”、“估值超16億美元”等眾多耀眼的光環(huán)，成為了資訊市場中殺出的一匹黑馬。從數(shù)據(jù)來看，也已甩掉了搜狐、鳳凰、新浪等老牌玩家，似乎還要進(jìn)一步狙擊今日頭條。那么，在當(dāng)下競爭激烈的資訊紅海市場中，趣頭條究竟有著怎樣的生存邏輯呢？暴增的勢頭又能否持續(xù)下去呢？長尾市場的的爆發(fā)：社交的需求與現(xiàn)金的激勵(lì)自互聯(lián)網(wǎng)市場步入下半場以來，一二線城市的人口紅利被不斷挖掘殆盡，而隨著智能手機(jī)的普及，三四線城市的流量資源成為了一片未開墾的荒地，也正是這片荒地孕育出了拼多多這樣互聯(lián)網(wǎng)電商獨(dú)角獸，和即將在美股上市的資訊類平臺趣頭條。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，趣頭條在10個(gè)月時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了用戶從0到600W+的爆發(fā)增長，上線一周年之際，在APPStore資訊類排名達(dá)到第5位。而之所以趣頭條能夠得以爆發(fā)式的增長，也必然有著其獨(dú)特的商業(yè)模式。首先是滿足了三四線城市以下的用戶資訊需求。隨著三四線城市建設(shè)速度加快，對生活、資訊、文化需求的支出將逐步升高，且相對來說三線以下城市的人群擁有著大把的零碎空閑時(shí)間。使得這部分下沉市場的發(fā)展空間十分巨大，加上智能手機(jī)在三線以下城市的普及率在不斷增加，造就了非常良好的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)機(jī)會。在這個(gè)市場中，以UC頭條、今日頭條、一點(diǎn)資訊為代表的一大批TOP級別的平臺滲透率并不高，衍生出了許多沒有被充分滿足資訊內(nèi)容需求的人群，而趣頭條則瞄準(zhǔn)了這個(gè)領(lǐng)域的資訊服務(wù)，在娛樂、幽默、情感、養(yǎng)生等三四線用戶較為關(guān)注的分類中深度運(yùn)營，很好的彌補(bǔ)了這一空白市場。并且借助著微信爆發(fā)的紅利，趣頭條瞄準(zhǔn)了社交關(guān)系鏈，通過一系列的任務(wù)體制來激勵(lì)用戶推薦好友來獲取新的會員，這使得許多用戶都是自發(fā)性的分裂式傳播，也讓趣頭條在下沉市場中的生存游刃有余。然后是簡單粗暴的金錢誘惑。在趣頭條中，有著其自定義的貨幣單位“金幣”，可以通過每日浮動的匯率可兌換為人民幣，并將每一個(gè)行為都明碼標(biāo)價(jià)。用戶在注冊、簽到、邀請朋友（收徒）、閱讀、評論、分享文章的過程中均可獲得不同數(shù)量的金幣獎(jiǎng)勵(lì)，其中的“收徒”機(jī)制的就是趣頭條能夠迅速風(fēng)靡三四線城市的關(guān)鍵所在。那些三四五線城市的人群，能夠?yàn)橐恍┫夘^小利付出的時(shí)間和精力已超過了我們的想象，像許多超市做活動，為了幾個(gè)雞蛋而排隊(duì)一上午的現(xiàn)象并不少見，對于這些人群來說，趣頭條幾乎沒有門檻和難度就能獲得一些小恩小惠，無疑是一個(gè)極大誘惑，有網(wǎng)友戲稱：邀請一位好友的獎(jiǎng)勵(lì)足夠去拼多多買一條秋褲了。況且，有些人通過出賣自己的關(guān)系鏈，在朋友圈，微信群里的瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，已經(jīng)收獲了成百上千的利益，目前，趣頭條榜首的師父收徒超過4萬，總收入超過8萬元。對于常規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，獲客方式大多是用好的內(nèi)容維持平臺的口碑與影響力，再加上市場部門對外塑造的品牌形象。而對于趣頭條來說，則是利用三四線城市用戶對金錢的渴望將網(wǎng)賺模式發(fā)揮的淋漓盡致。也正是通過這種現(xiàn)金補(bǔ)貼+邀請收徒的玩法，趣頭條在流量成本愈加高昂的環(huán)境里將獲得新客的成本保持在了3-4元，雖然看似在不斷給用戶發(fā)錢，但與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，算得上是十分低廉的獲客成本了。在有了用戶流量之后，接下來的問題便是該如何變現(xiàn)，對于三四線城市的人群來說，沒有那么多服務(wù)方成天琢磨怎么滿足他們，反而使得這些人對于廣告的接受度比較高，或者說相對來說更好騙一些，這一點(diǎn)從拼多多的表現(xiàn)就能夠得到很好的證明，據(jù)悉，趣頭條的廣告月收入已經(jīng)達(dá)到千萬元級別，算得上是不錯(cuò)的成果了。二者都很好的詮釋了這樣一句話：農(nóng)村包圍城市，得草根者得天下。危機(jī)四伏，上市之后難以悶聲發(fā)大財(cái)所謂樹大招風(fēng)，拼多多在上市之后可謂成為了眾矢之的，其假貨與山寨產(chǎn)品深陷媒體和用戶的輿論漩渦，同樣趣頭條通過下沉和裂變得到了迅速的崛起之后，其自身所存在的弊端也暴露無遺，在遞交上市申請后，更是會被無限的放大。一是用戶的留存難以得到保障。趣頭條的崛起源自于現(xiàn)金的激勵(lì)體制，但這似乎也成為了遏制趣頭條發(fā)展的要害。其獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制架空了用戶對內(nèi)容的粘性，導(dǎo)致推薦算法失效。而對于資訊類平臺來說，平臺的推薦算法優(yōu)勢是保持用戶粘性的關(guān)鍵所在，即通過用戶真實(shí)的行為來判斷用戶的喜好，向用戶推薦容易使其“上癮”的內(nèi)容。目前看來，趣頭條的激勵(lì)體系和推薦算法相互克制，大多數(shù)用戶的行為核心在于如何賺更多的錢，對于內(nèi)容基本不屑一顧。這也使得趣頭條越來越像是一個(gè)廣告平臺，一邊拉攏廣告商，用流量給廣告商講故事，一邊花錢獲取用戶流量，用戶則更像是平臺的打工者，而一旦這份工作失去了工資，或者有更加高薪的一份工作擺在面前，用戶的流失基本上是必然事件，毫無粘性可言。然而，“發(fā)不起工資”的危機(jī)似乎正在來臨。從成立以來的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，公司的營收雖在不斷增長，但虧損額在不斷擴(kuò)大。僅2018年上半年，公司的虧損額就達(dá)到了5.1億元，大約是2017年的5倍。在今年3月份，趣頭條獲得了騰訊領(lǐng)投的2億美元融資，僅在短短5個(gè)月之后就尋求上市融資，可見其對資本的渴望。而且，趣頭條的網(wǎng)賺模式正在被復(fù)制，類似的資訊平臺層出不窮，例如淘新聞、悅頭條、米賺頭條等，都是類似的獲客模式，這使得趣頭條想要確保用戶的留存，只能不斷加碼金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，或者提高內(nèi)容的質(zhì)量。然而，金錢的加碼可以通過上市融資繼續(xù)支撐一段時(shí)間，但其在內(nèi)容質(zhì)量上的弱勢已很難得到有效的改善。這便是趣頭條的痛點(diǎn)之二：內(nèi)容的質(zhì)量十分低劣。曾經(jīng)的今日頭條被詬病標(biāo)題黨、內(nèi)容低俗，位于資訊類App用戶鄙視鏈的底端，而趣頭條的出現(xiàn)則是將這一切發(fā)揮到了極致，其素材被限制，優(yōu)秀稿件供應(yīng)不足導(dǎo)致大多數(shù)內(nèi)容質(zhì)量良莠不齊，獵奇色情抓眼球的資訊屢見不鮮，反而權(quán)威優(yōu)秀的內(nèi)容很難被算法推薦上去，主流還是一些娛樂八卦養(yǎng)生的內(nèi)容。而且，不光資訊內(nèi)容的質(zhì)量低劣，其廣告的質(zhì)量也是短板。目前趣頭條上投放的黑五類、棋牌、網(wǎng)貸等偏灰色領(lǐng)域的廣告構(gòu)成了頁面上的主力，并且投放十分密集，基本每隔三四條資訊就會出現(xiàn)一條廣告，完全不顧用戶的使用體驗(yàn)。打開趣頭條，交互頁面上充斥著各式誘導(dǎo)性的標(biāo)題和看起來并不高級的內(nèi)容：這也曾引起監(jiān)管部門的重視，今年的5月3日，《人民日報(bào)》就發(fā)文點(diǎn)名批評趣頭條：“一味執(zhí)迷金錢換流量的模式，將導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)本身淪為附屬品，平臺容易陷入追求流量的泥沼而失去對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容供給的應(yīng)有關(guān)注?！痹诒O(jiān)管趨嚴(yán)的當(dāng)下，內(nèi)涵段子永久關(guān)停，今日頭條、鳳凰新聞、天天快報(bào)等咨詢平臺都遭遇了監(jiān)管風(fēng)暴，趣頭條卻在大張旗鼓的籌辦上市，稍有不慎，很容易走前輩的老路，甚至被扼殺在搖籃里。彌補(bǔ)斷層，切勿忘本作為一個(gè)資訊平臺，其本質(zhì)還是在于內(nèi)容價(jià)值的體現(xiàn)。對于趣頭條來說，重心似乎有些偏移，雖然深諳人性的弱點(diǎn)，得到了短暫的爆發(fā)，但想要得以健康持久的發(fā)展，仍不可忘記行業(yè)的本質(zhì)。雖說趣頭條和拼多多都是針對三四線城市展開的布局，但資訊類產(chǎn)品有別于商品類，許多人是因?yàn)槭苤朴谧陨淼慕?jīng)濟(jì)條件，需要一定的廉價(jià)商品，甚至是假貨、山寨也無所謂，能用就行。而資訊無需付費(fèi)，倘若用金錢的激勵(lì)將用戶捆綁在低端、錯(cuò)誤的內(nèi)容上，是會潛移默化的改變一個(gè)人觀念的，三四線城市的人群如此龐大，長此以往，很有可能造成難以挽回的后果。而想要提升內(nèi)容質(zhì)量，除自建優(yōu)質(zhì)內(nèi)容外，還要尋求與優(yōu)質(zhì)媒體的合作，這就需要大量的資本投入，然而趣頭條的資金已經(jīng)用來獲取用戶，如果將獲取用戶的資金用在提升內(nèi)容質(zhì)量上，便會陷入與市面上的資訊平臺同質(zhì)化的問題，而如果不改變，資金又早晚會面臨枯竭，如此便陷入了難以破局的死循環(huán)。所以說，資訊類企業(yè)必須在內(nèi)容層面不斷擴(kuò)展優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)，技術(shù)層面尋求更多創(chuàng)新，加大對內(nèi)容版權(quán)的保護(hù)。真正將用戶體驗(yàn)放在第一位，滿足用戶多樣化的內(nèi)容需求，進(jìn)而彌補(bǔ)一二線城市與三四線城市之間的斷層。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出真正差異化的發(fā)展，建立起行業(yè)壁壘，才有機(jī)會在市場中占據(jù)一席之地。要知道，成功沒有捷徑，唯有腳踏實(shí)地的走好每一步。值得肯定的是，趣頭條在短短兩年半的時(shí)間里能夠取得這樣的成績，還是擁有著十分巨大發(fā)展的潛力，在上市之后，只要回歸內(nèi)容本質(zhì)，仍有著非常多逆襲的機(jī)會。對于當(dāng)下一家獨(dú)大的今日頭條來說，也必將造成不小的威脅。

猝不及防拼多多的崛起，一下子讓很多電商巨頭很緊張，劉強(qiáng)東被記者問到如何看待拼多多的崛起時(shí)，云淡風(fēng)輕的說只要你在中國購物過幾次，也許只要三次，你就會有自己的答案。言下之意是拼多多的復(fù)購率很低，結(jié)果京東馬上推出了模式和產(chǎn)品都和拼多多極其類似的京東拼購，哦同樣的還有淘寶的拼團(tuán)，企業(yè)家的“口嫌體正直”，莫過于此了。巨頭的跟進(jìn)大概是出于恐懼。如果按照增速來算，過去三年，拼多多超過了幾乎所有同賽道的選手，16年雙十一DAU排行榜，拼多多排在10名開外，是淘寶DAU的60分之一，徘徊在蘇寧之后，和已經(jīng)變賣的百度外賣以及股價(jià)跌穿的聚美優(yōu)品不相上下，而在15年，拼多多甚至還沒有進(jìn)入統(tǒng)計(jì)名單里，三年后拼多多在招股書中披露，2018年第一季度活躍買家為2.94億，為阿里的53.2%?？颂K魯神話的締造者HowardPhillipsLovecraft在總結(jié)自己的創(chuàng)作經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，人類最古老而又最強(qiáng)烈的情感是恐懼，而最古老而又最強(qiáng)烈的恐懼是未知。照著這個(gè)速度發(fā)展下去，拼多多會成長成什么樣的巨獸，誰都無法想象。難以復(fù)制的機(jī)會，轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會黃錚說自己不喜歡消費(fèi)降級這個(gè)詞，在他的世界觀里，拼多多做的事情不是讓吃上火龍果的人吃到更好的火龍果，而是讓沒有吃過火龍果的人吃上火龍果。拼多多的成功，則催生了另一部分人，他們想讓沒吃過火龍果的人吃上火龍果，但這件事沒這么簡單。無論是創(chuàng)業(yè)者還是中型電商公司，如今都面臨一個(gè)拼多多式的拷問：如何去借鑒拼多多的成功，拼多多代表了流量洼地乘以成熟基礎(chǔ)建設(shè)帶來的爆發(fā)式增長效應(yīng)。但恕我直言，拼多多注定只有一個(gè)，天時(shí)地利人和的原因?qū)е码y以復(fù)制。首先是社交流量的供給。本質(zhì)上拼多多是利用了線上流量的空隙——2014年京東的獲客成本是82元，到了2016年已經(jīng)攀升至148元，而與此同時(shí)，線下的獲取成本卻沒有太大變化。大量公司看到了這個(gè)差價(jià)，于是大張旗鼓的搞農(nóng)村電商，但忽略了微信電商GMV極低的事實(shí)——我們可以打開手機(jī)系統(tǒng)里的電量菜單，在軟件消耗電量統(tǒng)計(jì)里微信基本上是第一位的，而在商務(wù)人士手中，微信的耗電量可以占到全部軟件的50%，但在微信上榨出的GMV卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一個(gè)耗電量只有10%多一點(diǎn)的淘寶十分之一。所以說，社交流量的特殊性會導(dǎo)致“羊毛并不出在羊身上”的現(xiàn)象。微信在五環(huán)內(nèi)扶持了京東，五環(huán)外扶持了拼多多，還投資了比今日頭條更low的趣頭條，戰(zhàn)略上無懈可擊，完全沒道理再在電商這條賽道上再扶持一個(gè)盟友的假想敵。其次是人群。恰恰相反，拼多多的典型用戶不是深山老林的老農(nóng)，而是有大量時(shí)間無處打發(fā)的人，比如學(xué)生黨、比如我們的父母、比如在四線城市當(dāng)公務(wù)員的同學(xué)。游戲的玩法套用到電商里幾乎是無解的，貪玩藍(lán)月一年賺十幾個(gè)億，說明三四線的土豪很吃這一套，更別說普通人了。而且這些用戶的需求很單一，一旦滿足，很難替換，換句話說，你除非繼續(xù)渠道下沉，下沉到那些真正偏遠(yuǎn)的、交通不便的農(nóng)村，但是又面臨一個(gè)新的問題，物流和基建的不便利，反而拉長了整個(gè)電商購物的流程和周期。我舉個(gè)例子，不要看農(nóng)村電商淘寶和京東都在做，但實(shí)際困難很大，農(nóng)村地廣人稀，道路不通暢，派件很難送到戶，所以只能折中集中到某個(gè)點(diǎn)，讓用戶去取，再加上勞動力大多輸出到外地，家里都是老人和孩子，電商需求不高，所以這塊洼地，拼多多淘寶京東啃不動，別人也很難啃的動。事實(shí)上，渠道下沉的三大神獸：拼多多、趣頭條以及快手?？瓷先ザ际亲プ×肆髁客莸兀考页晒Φ穆窂讲⒉灰粯??？焓值某晒w功于去中心化的放養(yǎng)策略，放棄人工干預(yù)，使得每一個(gè)縣鎮(zhèn)的同城熱門區(qū)，形成了類似貼吧的社區(qū)文化氛圍，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上難以解決的UGC問題，在這里得到釋放和放大；趣頭條的核心商業(yè)模式，一言以蔽之就是通過看新聞賺零花錢吸引大量中低端用戶，然后通過補(bǔ)貼C端再從B端賺廣告，本質(zhì)上是個(gè)數(shù)學(xué)游戲。這個(gè)世界上就是有很多無聊的人，有大把大把的時(shí)間無事可做，寧可天天刷標(biāo)題黨新聞賺零花錢，也不愿意動動手學(xué)點(diǎn)東西，以前互聯(lián)網(wǎng)不重視這些人，現(xiàn)在重視了，但故事也講完了。品質(zhì)升級帶來的去工具化真的沒有機(jī)會了嗎？換句話說，電商真的沒有故事可以講了嗎？事實(shí)上并非如此，上一波中概股上市潮中，誕生了蘭亭集勢、唯品會、聚美優(yōu)品、當(dāng)當(dāng)，而眼下電商正面臨新一波的升級換代，而這種升級換代，簡而言之就是從工具化向品質(zhì)化的進(jìn)化。對于電商平臺來說，要么下沉渠道，和拼多多短兵相接；要么往消費(fèi)升級走，走品質(zhì)化和精品化的路線。但目前很多品牌的問題在于，對品質(zhì)的理解過于狹隘。品質(zhì)素來有兩層含義，即品牌的素質(zhì)和物品的質(zhì)量。前者是消費(fèi)者進(jìn)行選擇的充分條件；后者則是滿足消費(fèi)者需求的必要條件。去工具化的電商轉(zhuǎn)型階段，電商的核心競爭力將會是與消費(fèi)者個(gè)人主張和情感主張的匹配，而想要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要在品牌的素質(zhì)上傾注更多。在實(shí)現(xiàn)了用戶的消費(fèi)需求和購買行為后，我們可以初步認(rèn)定這家電商滿足了工具屬性。在模式完善的今天，這已經(jīng)是對電商最基本的要求。如今全行業(yè)都處在定制化的大背景下，用戶對電商的情感、個(gè)人主張等文化屬性的需求凸顯，成為下一個(gè)階段的決勝因素。網(wǎng)易電商在三年內(nèi)做到百億級別的規(guī)模，也是借得了對用戶個(gè)人的理解。網(wǎng)易的文化本就非常具有用戶視角，像“有態(tài)度”的網(wǎng)易新聞、靠用戶經(jīng)營的“云村”網(wǎng)易云音樂，網(wǎng)易的用戶視角讓網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選在內(nèi)部孵化之初就明確了電商的經(jīng)營策略：明確目標(biāo)人群，滿足他們的個(gè)人與情感主張。無論是網(wǎng)易考拉對標(biāo)的白領(lǐng)階層還是網(wǎng)易嚴(yán)選抓住的文青群體，網(wǎng)易都把產(chǎn)品落腳到了他們的價(jià)值主張，并為用戶每個(gè)人都提供了“美好生活”的樣本。在網(wǎng)易考拉里，這種樣本可能是兼具潮流和健康的生活體驗(yàn)，而在網(wǎng)易嚴(yán)選里，又是一種簡約又不失精致的灑脫和愜意。沈南鵬說，賽道選擇比賽道本身更重要，五環(huán)外的故事已經(jīng)講完了，但五環(huán)內(nèi)還沒有，從賽道的高度，我有兩個(gè)趨勢判斷。一是中國的電商行業(yè)在全世界已經(jīng)名列前茅，但缺乏與之對應(yīng)的優(yōu)質(zhì)品牌。二是工具化的時(shí)代已經(jīng)飽和，但品質(zhì)化的時(shí)代還沒有開始。去年雙十一阿里的數(shù)據(jù)1682億，這還沒有算上其他家，比如京東等其他平臺的數(shù)據(jù)，而與之對應(yīng)的是2017年傳統(tǒng)的黑五線上銷售不過50億美元（折合人民幣300多億），事實(shí)上從2013年開始，雙十一就已經(jīng)和黑五的數(shù)據(jù)持平，中國的電子商務(wù)全面碾壓美國，成為世界之最，已經(jīng)是不爭的事實(shí)。就像MUJI和優(yōu)衣庫，分別在各自的價(jià)位里把品質(zhì)做到了最大化，而網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選，已經(jīng)率先在電商領(lǐng)域復(fù)制出“網(wǎng)易出品，必屬精品”的口號。在最新的財(cái)報(bào)里，網(wǎng)易電商的比重逐年加強(qiáng)，在最新的財(cái)報(bào)中，已經(jīng)接近30%。在跨境電商市場上，網(wǎng)易考拉的市場份額為26%，暫時(shí)居首，而天貓國際為22%，京東全球購為13.4%。而無論是如涵還是韓都衣舍，這些在網(wǎng)絡(luò)上大紅大紫的品牌，并沒有迎來一個(gè)真正屬于他們的階層和領(lǐng)地。在未來十幾年里，會誕生更多以品質(zhì)策略取勝、而不是以低價(jià)策略取勝的品牌和平臺。我們可以從鄰國日本得到很多借鑒：MUJI的理念是合理而且便宜，而優(yōu)衣庫的本意則是提供價(jià)廉物美的休閑裝。他們?yōu)橄M(fèi)者提供“低價(jià)良品、品質(zhì)保證”的經(jīng)營理念外，依靠極簡設(shè)計(jì)風(fēng)格和“隨意挑選”的舒適感，在日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期取得了驚人的業(yè)績。而眼下中國，急需這種優(yōu)質(zhì)，低價(jià)，又非常具有用戶意識的平臺和品牌。無論是平臺還是品牌，新的消費(fèi)升級還在繼續(xù)。其次是品質(zhì)化的時(shí)代。我們可以換個(gè)角度看這個(gè)問題。品質(zhì)化的本身，是產(chǎn)品本位思維的消解和用戶本位思維的建立。第一代互聯(lián)網(wǎng)電商，以淘寶為代表，最突出的貢獻(xiàn)，是將線下的東西搬到了線上，構(gòu)建了一整套線上購物的標(biāo)準(zhǔn)和流程，從而加速了商品在社會中的流通速度和效率。而第二代互聯(lián)網(wǎng)電商最大的貢獻(xiàn)是強(qiáng)化了搜索和工具的價(jià)值和作用，通過工具和搜索的模式，縮短了用戶找到商品的時(shí)間，從而減少了貨和人之間的路徑。在這個(gè)基礎(chǔ)之上衍生出的特賣、聚劃算、秒殺、都是搜索的衍生，為什么這么說，因?yàn)楸举|(zhì)上他們還是工具思維。這些名目繁多的產(chǎn)品，打個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔?，就好比是蓄水池里增加的管道，?dāng)水池里的水太多，而搜索這根大管道的排量又有限時(shí)，它們的作用就是增大排水量，讓更多的人能夠通過不同的管道獲取到水。在所謂“萬能的淘寶”里，起最大作用的還是搜索的模式。淘寶力推的微淘，幾經(jīng)改版和調(diào)整，并享受著底部一級菜單欄的入口，本質(zhì)上也是希望承擔(dān)起搜索副管道的作用。而搜索本質(zhì)是人找貨的模式，未來的電商，要么是重置人貨場三者的關(guān)系；要么是提升口碑，品質(zhì)，這些服務(wù)體驗(yàn)層面的溢價(jià)。在網(wǎng)易考拉下，有個(gè)跟微淘類似的入口，叫種草社區(qū)，但兩者在性質(zhì)上有非常明顯的不同。首先，在分區(qū)上微淘是利用“美食”、“美妝”、“母嬰”、“數(shù)碼”等明顯的產(chǎn)品類別定位，是一種“產(chǎn)品本位”的思維。而在種草社區(qū)里，分類則是“酷先生”、“趣旅行”、“趕時(shí)髦”、“潔癖黨”等更為功能性的分類。在這種分類形式背后，體現(xiàn)出的是網(wǎng)易“用戶本為”的產(chǎn)品思維，這是跟微淘完全不同的，而這也是為什么種草社區(qū)更受用戶的歡迎和信任。當(dāng)然，品質(zhì)電商的基石是解決“不管我在這個(gè)平臺買什么，它產(chǎn)品的質(zhì)量的品質(zhì)都是始終如一的”問題。就像我逛MUJI，從電風(fēng)扇到精油，都符合MUJI“消除不必要的裝飾，追求產(chǎn)品的功能性，注重小的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)”的理念，這是一種倡導(dǎo)“簡單生活”的用戶心智。網(wǎng)易電商上游對接海外的頂級品牌和全球范圍的品質(zhì)制造商，下游對接中產(chǎn)和泛中產(chǎn)群體。在三年前，電商市場被普遍認(rèn)為格局板結(jié)的情況下，從用戶角度入手，以提倡不同價(jià)值的主張來倡導(dǎo)特定的用戶心智，把網(wǎng)易考拉“買點(diǎn)進(jìn)口的”和網(wǎng)易嚴(yán)選“買點(diǎn)好的”兩種價(jià)值主張灌輸給用戶，在各自市場獲得市場占有率領(lǐng)先和產(chǎn)業(yè)強(qiáng)話語權(quán)。品質(zhì)化并不意味著奢侈，而是關(guān)注用戶的個(gè)人和情感主張的過程，將過去挑選的過程讓渡給平臺，自己則專注品質(zhì)，情感這些元素。MUJI和優(yōu)衣庫的火爆就是最好的例子，隨著電商的普及，越來越多的人會認(rèn)可這種消費(fèi)理念?！ひ约啊る娚淘谥袊l(fā)展超過了15年，電商的幾大環(huán)節(jié)，從最開始的支付、選擇、物流幾個(gè)關(guān)鍵要素，誕生了支付寶、導(dǎo)購平臺、京東物流等幾大產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的本質(zhì)，是以工具和效率為優(yōu)先的，但工具最終還是要讓位于品質(zhì)、品味、體驗(yàn)這些超乎購物流程的要素。事實(shí)上，人類進(jìn)步的歷史，總是從簡單變?yōu)閺?fù)雜，而又從復(fù)雜演變成簡單，正如無印良品一直倡導(dǎo)的“無設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)”那樣，簡單、可靠、富有用戶意識的品牌，才是最長久和最具生命力的。