【編者按】當綜合平臺邁入正軌以后，很多垂直電商的境況不斷變差。隨著唯品會收購樂蜂；聚美提交IPO申請；銀泰重點轉向O2O，中國垂直電商領域格局已十分清晰，美妝、鞋服、食品成為僅存的三個垂直領域。近日，一起惠邀請資深電商人士對這三個領域中的垂直商家的經營模式和背后依靠的資源進行分析。美妝依靠傳統(tǒng)風投模式聚美增速超200%與鞋服、食品領域不同，美妝垂直電商幾乎是依靠傳統(tǒng)風投模式發(fā)展起來的。聚美優(yōu)品作為美妝垂直電商的代表企業(yè)也在各種質疑中殺向IPO。聚美迅速發(fā)展依靠的模式為：大規(guī)模廣告投放+炒作，吸引大量用戶，進而獲得新一輪分享投資，再進行廣告投放和話題炒作來吸引新用戶。憑借傳統(tǒng)風投的發(fā)展模式，聚美優(yōu)品在短期內將銷售額提升到8.17億美元，并且保持每年超過200%的增長。聚美的增速拉開第二名數倍，在美妝垂直領域中樹立起絕對的“老大”地位。由于美妝是一個足夠大的市場，同時線上線下價格相差很大，所以線上美妝市場依然有很大的增長空間，寡頭效應也使得聚美優(yōu)品后期有更大的想象力。此外，拋開受到質疑的利潤數據，聚美也是國內極少數實現盈利的電商公司。這也是其可以實現運轉的重要核心優(yōu)勢。從外部而言，天貓和京東等大型電商綜合平臺在美妝領域的起步都落后于聚美。雖然綜合平臺正在極力追趕，但是聚美的聚合效應已經形成，短期內市場格局應該不會變化，廣闊的美妝市場還是為聚美提供了足夠的發(fā)展空間。優(yōu)購網依靠百麗集團支持擁有貨品優(yōu)勢反觀鞋服和食品領域，京東和天貓的經營規(guī)模已經很大，市場起步也不晚于垂直電商。目前，鞋服類垂直電商基本就剩下了優(yōu)購、好樂買，百麗國際花了2億美元打造了這個鞋服類電商平臺。據悉，百麗集團占據了國內女鞋1/3的市場，男鞋也有1/5的份額，在運動領域中百麗是耐克、阿迪達斯等國內最大的分銷商，還擁有眾多中國區(qū)鞋服的總代資源。這些資源導入優(yōu)購，可支撐其立足。百麗首席執(zhí)行官盛百椒在近期財報會上明確表態(tài)，電商興起對線下銷售帶來的影響?！鞍冫愓w銷售增長放緩并非周期性問題，而是結構性問題，目前最大的考驗在于如何適應及發(fā)展新渠道。因此，未來公司會著力建設自家網上平臺優(yōu)購時尚商城?！币陨涎哉撁鞔_顯示出百麗集團將為線上業(yè)務繼續(xù)提供資金支持。不僅是資金，百麗集團提供的更多是貨品以及與其他品牌商關系的支持，這使得優(yōu)購網足夠有底氣。對于鞋類類網站，貨品的選擇尤其重要。優(yōu)購網有大量百麗國際的傳統(tǒng)鞋業(yè)的買手，這些買手對于期貨制的服裝和鞋類的采購至關重要，選款失誤將造成積壓或者缺貨?，F在主要的綜合B2C已經大多推出了自采鞋服市場，交由其第三方平臺，通過招商的方式進行這個品類的經營。而優(yōu)購網也入駐了國內的幾大綜合電商平臺，并且是這些綜合平臺中最大的鞋服類商家。所以優(yōu)購網的貨品可以在多個渠道流通，這也分攤了它的庫存壓力。同時優(yōu)購網依靠自有資金進行現金買貨，可以在市場上拿到很多大品牌的低折扣商品，也為其貨品的豐富打下了基礎，這和絕大多數依靠代銷和需要賬期的電商形成對比。我買網、順豐優(yōu)選對母公司有戰(zhàn)略意義我買網和中糧集團的關系類似于優(yōu)購網和百麗。只是百麗在線下擁有自有渠道，中糧則完全是一家品牌商。我買網同樣繼承中糧集團的在線布局，而且通過我買網可以得到更直觀的用戶反饋。去年中糧大舉布局的020也在通過我買網進行嘗試。作為上市公司，中糧集團旗下有著很多大家知曉的零售品牌，以及很多大家并不知曉的關聯業(yè)務。中糧產業(yè)鏈的眾多食品品牌，在一定意義上給我買網提供著貨品的支持，這部分商品在協同和價格上都會有優(yōu)勢。借助母公司的資源，我買網也可以拿到諸多國際食品公司的合作權，在賬期、供給和物流商都會更有保證，這對食品零售渠道至關重要。而且作為大集團，其內部大型采購訂單也可以為我買網提供客觀的變現。平安集團控股一號店的時候，其母公司的大宗采購是相當可觀的。同樣作為另外一家食品類網站，順豐優(yōu)選不僅可以借助母公司的配送優(yōu)勢，同時順豐集團夾帶的直投資源和順豐大客戶的采購資源，也都一直在為順豐優(yōu)選源源不斷的進行輸血。去年，我買網和順豐優(yōu)選這兩家企業(yè)的市場營銷投入都在1億元左右（并不包含內部資源及貨品的支持），今年還會增加。對于中糧和順豐這類凈利潤幾十億元的集團，持續(xù)性每年拿出幾億元作為戰(zhàn)略性投資和風險對沖完全不是問題。同樣對于順豐優(yōu)選也是如此，其電商平臺主業(yè)物流更是戰(zhàn)略性延伸，今年市場投放也將在1億元左右。這類綁定著集團、并對母公司有戰(zhàn)略意義的電商，在新一輪的整合中幾乎不會受到更合沖擊。不僅因為能獲得持續(xù)性的資本注資，并且在貨品與渠道商的資源方面具有優(yōu)勢。其實在美國電商成熟的美國市場，除了排名首位的亞馬遜是純電商企業(yè)，前十中的沃爾瑪、史泰博、Macy、蘋果等均為傳統(tǒng)企業(yè)，他們或者有著很強的品牌依托，或者有著強大的商品依托。在偌大的美國電商市場給沒有背景的電商發(fā)展空間甚小。當然美國傳統(tǒng)企業(yè)有著自己強大的渠道控制力和品牌根據，使得規(guī)模較小的獨立電商收到積壓。但中國還有強大的“BAT”，他們對于互聯網入口的控制和劃分，也會讓中國沒有背景的電商越加艱難。

在移動支付領域，NFC(NearFieldCommunication)近場支付與遠程支付的較量才剛剛開始。4月22日，中國人民銀行金融IC卡領導小組辦公室主任李曉楓在“2014移動支付產業(yè)論壇”上表示，NFC生態(tài)圈落后于第三方支付機構，可能發(fā)生快魚吃慢魚的現象。他同時又表示，移動支付發(fā)展目標方向應以商業(yè)銀行、通信運營商、中國銀聯的NFC移動支付電子化路線為主導，第三方支付機構、地方性區(qū)域性移動支付電子化路線為補充。也有觀點認為，央行之所以力挺NFC還是不愿看到商業(yè)銀行在支付領域中的地位旁落。機構發(fā)力NFC支付NFC即近距離無線通訊技術。通過在芯片上結合感應式讀卡器、感應式卡片和點對點的功能，能在短距離內與兼容設備進行識別和數據交換。配置了NFC支付功能的手機可以用于機場登機驗證、門禁鑰匙、交通一卡通等。針對NFC業(yè)務的五大要素：NFC手機、NFC-SIM卡、相關應用、客戶端、受理環(huán)境，有包括電信運營商、商業(yè)銀行、銀聯等多家機構參與其中。中國移動(微博)下屬中移電子商務有限公司副總經理賀新初在22日表示，為普及NFC終端，每賣一臺NFC手機，中國移動總部會給30元的補貼；中移動總部亦發(fā)文要求，4G卡默認要綁定NFC-SIM卡；應用方面，中國移動將在近期發(fā)布TSM(TrustedServiceManager)平臺，接入應用商；受理環(huán)境方面，除了攜手銀聯改造POS機，與20多個城市公交地鐵達成合作，中移支付還將通過社會代理渠道加速商圈覆蓋。而中移動在3月發(fā)布的《TD定制終端產品白皮書》顯示，2014年計劃銷售NFC終端3000萬臺。據此計算，中移動支付的補貼將達到9億元。NFC支付的另一家主要參與者——中國銀聯，正著力推進與NFC手機相適應的受理終端——“閃付”POS機。這一設備主要是對直聯收單領域的POS機功能進行改造，每臺費用補貼在300~500元。根據銀聯在4月10日發(fā)布的數據顯示，截至2014年一季度末，全國“閃付”終端近300萬臺。由此來看，銀聯此項投入已達9億~15億元。銀聯方面還表示，已有近20家商業(yè)銀行進入銀聯的移動支付平臺，另有近30家銀行已完成簽約或即將上線。而在此之前，中國電信(微博)也曾表態(tài)，4G時代的天翼終端將全部具備NFC功能。中國聯通(微博)也正與多家銀行合作推廣NFC手機錢包，個別省市已啟動NFC手機錢包專用SWP卡采購。真金白銀之下，各家機構正厲兵秣馬，蓄勢待發(fā)?！巴伯悏簟钡膶擂?011年12月，中國電信、中國聯通和中國移動的子公司正式獲得支付牌照，獲準開展移動支付業(yè)務。但NFC支付的概念遠早于此?！拔矣浀迷?004年時談論移動支付，NFC支付就被認為會成為主流?！币晃徊辉竿嘎缎彰牡谌街Ц度耸拷邮堋度A夏時報》采訪時表示，產業(yè)鏈太長可能是NFC發(fā)展緩慢的主要原因，“涉及到的機構太多，并不是哪一家就能推動的?！薄澳壳巴苿右苿又Ц栋l(fā)展的主要貢獻還是來源于遠程支付，近場支付的發(fā)展確實不是很快?！币子^國際高級分析師張萌回應本報記者時稱，NFC支付發(fā)展較慢主要有三個方面的原因。從產品形式來看，NFC支付需要個人消費者更換相適應的手機或手機卡，商戶則需要申請相適應的受理終端，這些硬件設備的替代成本無論是由用戶、商戶還是相關運營商來承擔，都存在推廣的阻力；從產業(yè)鏈來看，NFC支付需要涉及電信運營商、軟硬件提供商、商業(yè)銀行、銀聯等多個行業(yè)或部門，環(huán)節(jié)頗多；從應用場景來看，目前NFC技術主要應用于公共交通、門禁等，便利性并不突出。在NFC支付領域，伙伴之間的分歧由來已久。此前，NFC技術的工作頻率一直存在兩類標準——銀聯的13.56MHz和中移動的2.4GHz。雙方分別坐擁銀行與移動用戶資源，互不妥協。直到2012年6月中移動與銀聯簽訂移動支付業(yè)務合作協議，放棄自主開發(fā)的2.4GHz標準，接受銀聯13.56MHz標準。NFC支付標準才最終統(tǒng)一。最早從2006年涉足手機支付業(yè)務，賀新初稱：“從2006年到今年，這八年是抗戰(zhàn)的八年，不斷與自己抗爭，也要與行業(yè)內、行業(yè)外的聲音抗爭?！睂τ跈C構之間的“恩怨”，監(jiān)管層了然于心。“NFC移動支付技術客戶體驗有待提升，NFC手機、閃付POS和TSM平臺三方面的合作有一定困難。此外，商業(yè)銀行、中國銀聯、通信運營商能否形成緊密合作的商業(yè)模式，現在看還是個未知數?！崩顣詶髟?2日這樣表示。銀行卡檢測中心副總經理范貴甫介紹說，目前通過檢測的NFC手機大概只有50余款。移動支付跑馬圈地與發(fā)展緩慢的NFC近場支付相比，以第三方支付主導的遠程支付發(fā)展迅速。尤其微信支付、二維碼支付等形式的出現，迅速吸引了輿論的關注。李曉楓認為，目前移動支付服務會出現包括三條平等的電子化建設線路，包括商業(yè)銀行的NFC支付業(yè)務；以電商平臺、社交平臺、行業(yè)供應鏈信用支付平臺為依托的線上手機移動支付業(yè)務；通信運營商自身或與銀聯合作的NFC支付業(yè)務。盡管李曉楓強調，從央行的角度來看不同線路“一視同仁”，但他又表示，移動支付應以商業(yè)銀行、通信運營商、中國銀聯的NFC移動支付電子化路線為主導，第三方支付機構、地方性區(qū)域性移動支付電子化線路為補充?！霸诰W絡金融信用評估、線上雙邊市場、信用支付等諸多建設內容方面，NFC生態(tài)圈落后于第三方支付機構，可能發(fā)生快魚吃慢魚的現象。”他說。作為“快魚”的第三方支付僅僅被視作補充，上述第三方支付人士認為，央行還是為了保證商業(yè)銀行在支付領域的地位?！癗FC支付相當于銀行‘空中發(fā)卡’，將銀行賬戶里的資金轉入手機，手機就像一個‘零錢包’。而遠程支付會吸引用戶將資金轉入第三方支付的賬戶，形成虛擬賬戶體系，這并不是監(jiān)管層樂于見到的?！彼忉專瑢τ诒O(jiān)管層來說，虛假賬戶可能意味著監(jiān)管漏洞；但對于第三方支付來說，建立賬戶體系才能增強用戶黏性，有更多的業(yè)務空間。但張萌認為，并不能簡單地對NFC支付與遠程支付進行比較，因為這兩種方式適應不同的應用環(huán)境及需求。對于這兩種方式的發(fā)展空間。賀新初認為，NFC業(yè)務將在未來3-4年突破3億規(guī)模。但上述第三方支付人士卻表示，目前NFC支付也只是在韓國和日本比較流行，在歐美國家同樣不是主流的移動支付方式?！艾F在仍然在跑馬圈地，培養(yǎng)消費者移動支付消費文化習慣的階段。是否會是一場贏者通吃的賽跑，鹿死誰手有待觀察?！崩顣詶髡f。李曉楓同時透露，央行將建立移動支付技術檢測認證體系，要求提出商業(yè)銀行移動支付、移動金融相關任務時間表。

【編者按】在電商行業(yè)里，有這樣一個廣受認同的觀點：如果企業(yè)要做大規(guī)模，就必須做加法：或是鋪更多的渠道、或是擴品類加SKU、或是代理更多的品牌。“立偉電子”也曾這樣做，他們是一家專做藍牙耳機的企業(yè)，內貿外貿、線下線上、批發(fā)零售均有涉獵，但仍是苦于規(guī)模無法做大。而在他們改變思路，變加法為減法之后，卻摸索出一條適合自己的道路，成為亞馬遜明星賣家，并很好地為其耳機品牌Bluedio（藍弦）樹立了形象。那么，在危機與生機并存的夾縫中，他們如何“斷舍離”？斷：斬斷繁雜業(yè)務線轉型跨境零售從成立開始，廣州立偉電子有限公司就是一家典型的以批發(fā)業(yè)務為主的公司，內外貿同時開展，線下在廣州、深圳設有直接銷點，線上則通過環(huán)球資源等外貿B2B平臺拓展業(yè)務。雖然規(guī)模不是特別大，但依托中國制造的優(yōu)勢，“小日子”過得不錯。2012年，在全球經濟經歷數年持續(xù)低迷之后，傳統(tǒng)企業(yè)走到了生死存亡的時刻，立偉電子也陷入了嚴重的發(fā)展瓶頸。在電子產品行業(yè)的激烈競爭下，其外貿批發(fā)業(yè)務死氣沉沉，訂單量大幅下滑。“前方的路該怎么走？”一個嚴峻的問題擺在了立偉電子的面前?！澳菚r候我們觀察到，國際采購的趨勢正在從大訂單轉移到小訂單，C端客戶活躍起來。所以我們決定從B2B往B2C過渡。剛開始，經歷了很長一段迷茫期，因為無法正確定位、找不到適合自己的平臺，便到處開店、到處進駐，造成無主心骨的蕭條局面，一度面臨生存危機。”兩年之后，立偉電子的一位高層向一起惠談起那段迷茫的時光。最終，經過不斷的摸索，立偉電子決定以跨境電商零售為未來的主攻業(yè)務，并逐漸減少批發(fā)和線下業(yè)務的占比。據一起惠了解，經過兩年的發(fā)展，其電商零售業(yè)務已逐漸崛起，以每年成倍增長的速度發(fā)展到月銷售過百萬人民幣，今年還有望再次翻倍。目前，立偉電子傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務與電商零售業(yè)務的占比約為3:1，外貿業(yè)務占比約為60%。雖然從業(yè)務量來看，批發(fā)仍是大頭，但批發(fā)的業(yè)務正在逐漸減少。而電商零售業(yè)務則增長迅速，體現出強大的發(fā)展?jié)摿?，并被定為立偉電子未來的重點發(fā)展方向?！盎剡^頭來看，其實很感謝那場危機，如果不是把我們逼到了絕境，我們也不會有當斷則斷的勇氣?！鄙鲜隽ル娮拥母邔舆@樣說道。舍：砍掉上百SKU堅持自有品牌對立偉電子而言，從傳統(tǒng)渠道轉到跨境零售是一種比較迫切的心態(tài)，像是抓住最后一根救命稻草。但每個渠道都有不同的特征，傳統(tǒng)的經驗有時候并不適用，在這個過程中立偉電子又走了不少彎路。其中一個大問題出現在供應鏈和產品線上。此前立偉電子產品線很長，光是小耳機就有一兩百款，每一款產品的生產周期非常長，由于傳統(tǒng)模式的運作流程較長，問題并不凸顯。可一旦進入了以“小快靈”為主的跨境電商零售上，就會出現供應鏈脫節(jié)、服務跟不上等嚴重問題。立偉電子又一次面臨著取舍：是堅持原來大而全的思路，還是改頭換面、嘗試細而精的新模式？經過思考和掙扎，其最終選擇了后者，把一百多款產品一下砍到三十幾款。表面上只是SKU的削減，但背后卻意味著整個供應鏈體系和營銷體系的巨大變革?！斑@幾乎是完全推翻了自己以前的發(fā)展模式，砍掉那么多產品就意味著丟掉一大批老客戶和訂單，而重新凝聚客戶需要很長的時間”。立偉電子市場部負責人稱，在這一番調整之后，立偉電子度過了一個段十分艱難的時期。這種割舍雖然疼痛，但卻有利于輕裝上陣，最終留存下來的三十幾款產品都成為了精華。此后，立偉電子開始投入大量精力做自己擅長的掛耳式、頭戴式及領夾式時尚耳機，從無線音樂的這個點去切入。在整理完產品線，確定核心產品之后，立偉電子做的下一個重要決定就是重塑品牌形象。電子產品有一個特征是對價格十分敏感，藍牙耳機這個細分市場中同行競爭極大，價格戰(zhàn)非常激烈，大家的生存空間都被壓縮得很小。只有樹立品牌，才能形成足夠的用戶粘性。但此前雜亂的產品線讓用戶對立偉電子的品牌認知非常模糊。于是，立偉電子只專心做一個品牌——Bluedio，并為之投入大量資源。公司十分注重Bluedio的產品研發(fā)，無論是設計理念，還是工藝、功能都要求創(chuàng)新思維，外觀設計工程師、結構設計工程師、電子工程師等全力配合，力求每一款新產品一面世就達到很好的效果。其創(chuàng)新型產品的成功代表是業(yè)界第一款立體聲道轉換耳機AVF2，不僅拿到國家專利，還在批發(fā)市場引起了一股狂潮。一起惠了解到，立偉電子在走品牌路線的道路上相對慎重，主要依靠傳統(tǒng)的展會形式做產品推廣和品牌宣傳。一方面由于展會上有來自世界各地的分銷商，對其來說是無形中的推廣；另一方面也是由于公司目前無能力投放大型廣告，也無海外團隊去做本地化推廣，展會是相對保守和可靠的方式。而在競爭中，立偉電子盡量避免價格戰(zhàn)、避開紅海，在保持品牌高度的基礎上調整價格策略，重視客戶忠實度和口碑營銷。由于注重產品創(chuàng)新，開發(fā)獨特、新穎、個性化產品的思路很好地迎合了歐美消費者的習慣和愛好，Bluedio很快便打開了跨境零售市場。離：“離開”其他電商渠道專注亞馬遜前兩次的減法讓立偉電子嘗到了甜頭，也讓他們意識到只有專注和集中才能成功。于是他們開始醞釀第三次減法，而這一次他們瞄準的是線上渠道和目標市場。每一個渠道都有自己的優(yōu)勢和適用群體，立偉電子在分析了所有第三方渠道后發(fā)現，亞馬遜對于品牌和品質的嚴格把控是最符合自身發(fā)展規(guī)劃的。于是，在跨境B2C方面，立偉電子將重點業(yè)務放在亞馬遜平臺，并選擇美國市場作為突破點。目前，立偉電子在亞馬遜的銷量大約為每天500單，主要消費者來自歐美市場。其將亞馬遜運營經驗歸納為：認可平臺的企業(yè)文化很重要，在合作過程中，如果不按照平臺的思路和節(jié)奏來走很難獲得成功。除了亞馬遜業(yè)務，立偉電子雖然也有涉足其他跨境電商零售平臺，比如eBay、速賣通，但都不是重點。各平臺的發(fā)展策略和玩法有區(qū)分，推廣的產品線也不同。在亞馬遜，其主打產品以新穎、時尚、品牌為關鍵詞，單價在100美元左右，更注重品牌效應。選擇美國市場，則是因為其以前的批發(fā)業(yè)務在美國有一些積累，Bluedio這個品牌在美國也有一定的客戶基礎，打開零售市場相對容易。如今，其在美國還設有線下客服點，解決產品的保修問題的同時也加強了與客戶的溝通。此外，立偉電子市場部負責人還表示，其品牌在歐美市場算是剛能站住腳，還需要吃透，之后再慢慢拓展其他市場。除了歐美外，目前公司也在跟隨亞馬遜的步伐探索印度市場。因為，發(fā)展中國家市場需求很大，而且亞馬遜在印度市場有資源基礎，并給予賣家一定的支持。在企業(yè)發(fā)展道路中，所謂“斷舍離”，其實難的不是知道自己需要什么，而是不知道該舍棄什么?！皵嗌犭x”的反面是“斷不了，舍不掉，離不開”。無論是收納物品還是管理企業(yè)，除了不斷貼標簽和分類，不斷地添置抽屜，“斷舍離”也不可少，換句話說，這叫做“選擇”。電商行業(yè)無數的企業(yè)案例都透露出一個事實：明白自己的核心優(yōu)勢在哪里，選擇專注于某一個方面，才有可能成功。而“立偉電子”只是其中小小的一個。

【一起惠訊】雖然幾乎是所有的外貿B2C都進軍了北美市場，但除了Meritline專注北美市場外，各家在北美市場并無明顯優(yōu)勢。一方面北美市場本身有成熟的電商企業(yè)所占據，另一方面由于北美市場在語言、市場環(huán)境上都更成熟和便利，因此成為外貿B2C的主力市場，導致價格戰(zhàn)激烈，各家均難以占據優(yōu)勢。一起惠獲悉，Meritline自成立以來就以美國為主要陣地，并在這個相對難開發(fā)的跨境電商市場占據了良好地勢。目前，其美國業(yè)務占比達到七成，剩下的30%則來自于歐洲及澳洲業(yè)務。從SimilarWeb的流量統(tǒng)計來看，Meritline來自北美地區(qū)的流量占絕對優(yōu)勢。最近三個月中，分布在美國的網站訪問比例高達96.35%，分布在加拿大的比例為1.2%，其次是澳大利亞0.63%，韓國及英國均為0.19%。對此，Meritline方面向一起惠指出，供應鏈支撐、新品開發(fā)速度、市場推廣以及高效的服務是其打響美國市場的關鍵因素。從大的方面來看，Meritline的優(yōu)勢主要有三個：一是進入該市場的時機，二是本土化的發(fā)展，三是國內外團隊的配合。據悉，Meritline的跨境電商業(yè)務起步較早，屬于最初一批打入美國市場的B2C企業(yè)，經過近10年的發(fā)展積累了很多老會員。公司總部位于美國，市場推廣、營銷投放等核心部門都設在美國，實現了本土化運營。此外，其中國團隊組建早，運營體系及庫存管理都比較成熟，多年來也積累很多供應商資源，與美國團隊很好地配合著。一起惠了解到，Meritline由美籍華人RickPan（潘瑞克）在美國創(chuàng)立，并在中國深圳和南京設有分公司。在分工上，美國公司以市場團隊為主，并負責小范圍的當地采購，深圳公司設有銷售團隊和產品團隊，主要負責國內采購，南京公司則負責運維和技術支持。Meritline的產品以消費電子為主，同時涉獵了服飾、珠寶、箱包、健康美容、家居園藝、辦公用品、汽配、運動及戶外等產品線。其大部分產品采購于珠三角地區(qū)，小部分采購于美國當地。根據產品的屬性，Meritline選擇性地將產品從中國批量海運至美國倉庫，等消費者下單后再從美國倉庫發(fā)貨，保證了整個北美市場的物流時效和服務質量。

IPO前夜，京東需要給資本市場講一些比賣數碼家電更激動人心的故事，騰訊入股是一件，互聯網金融也是一件。3月底，劉強東在“中關村100”企業(yè)家俱樂部和李彥宏、雷軍等大佬一起開研討會時，曾放出豪言，稱京東未來70%的利潤都將來自金融；而今年以來，京東在金融方面確實是動作不斷：京保貝、京東白條、網銀錢包、小金庫……基本上是阿里有的，京東要有，阿里沒的，京東也要有。最新的一個動作是在4月15日，上線了一款叫京東8.8的基金產品，年化現金支付比率為8.8%，號稱京東金融首款“超級理財”。京東金融，聽上去，看上去，好像都很生猛的樣子。可是，長期以貨到付款為主，連網絡第三方支付都沒怎么玩過的京東，真能把金融做得這么牛逼??？總歸有點將信將疑。本文粗略解構下京東金融，上篇主要關于toC業(yè)務，下篇則是toB業(yè)務。雙端皆有布局雖然從2012年開始，京東就和銀行接觸，開始謀劃一些金融業(yè)務，并且通過收購網銀在線拿下了一個第三方支付工具，但京東金融真正起步應該是2013年7月。當時，金融事業(yè)部從京東電商業(yè)務中正式獨立了出來，而且連續(xù)申請了商業(yè)保理牌照、小貸牌照、基金支付牌照，還有財務咨詢牌照；在金融這樣一個強監(jiān)管的領域，有牌照，才能正兒八經干活。從業(yè)務范圍上看，京東金融在toB端和toC端，雙端皆有布局。上篇：TOC業(yè)務很明顯，京東toC端的業(yè)務就是全面向阿里看齊的節(jié)奏：網銀在線類似支付寶，小金庫類似余額寶，京東白條類似虛擬信用卡，京東8.8類似淘寶理財。雖然，互聯網金融紅成了辣子雞，余額寶示范效應下，很多人躍躍欲試，但其實，這行門檻很高，賺錢很難，對于京東而言，我覺得，一個很大的掣肘，是規(guī)模問題。1)消費金融：數據不夠，風控亞歷山大京東白條，我身邊沒一個人申請到，門檻好像很高。一方面，業(yè)務剛上，要慢慢鋪開可以理解，但另一方面，我相信也是京東風控壓力比較大的原因。京東白條是類信用卡業(yè)務，原理是利用用戶在電商平臺上留下的數據來判斷個人信用，并給予授信額度，商業(yè)模式也和信用卡類似，靠收取逾期利息和分期付款手續(xù)費盈利。用數據判斷授信額度這件事，聽著比較高大上，但實際上，這很難，且現階段，效果很可能還不如銀行。你有沒有房、有沒有車、有多少收入、信用怎么樣，這是給予用戶授信額度時，機構需要借助信息、數據去反推的東西。別看銀行的信用卡辦卡好像很隨意，實際上，銀行會回去翻查你很多信息，在中國，銀行是有很多特權的，能查到的東西超乎很多人的想象。比如說判斷你有沒有房，銀行會去查你的央行征信報告，如果你曾經在銀行辦過房貸，這條信息是很可能被銀行寫進央行征信報告，這個，京東查不了；還有可能，銀行和市級房管局搞好了關系，接入了對方信息，你有沒有房，也就一目了然了。電商怎么判斷你有沒有房？看你買了裝修材料，估摸著你可能買房了。和銀行比，各位覺得哪個準？阿里的虛擬信用卡喊了一年才姍姍來遲，其實不僅僅是監(jiān)管原因，風控難度，也是一個因素。阿里平臺上的數據可是明顯多于京東的，無論是實名認證的用戶量，地址庫，還是活躍程度，支付寶對接的銀行卡等等。阿里尚且犯難，京東的挑戰(zhàn)應該更大。而且，某種程度上，京東的風控還必須做得比阿里更好，因為，京東白條的違約成本比阿里的虛擬信用卡要低。眾所周知，支付寶推的“虛擬信用卡”，前一段被央行叫停了，而看著類似的京東白條卻躲過了監(jiān)管。原因是，京東白條不是一款金融產品，而是“賒銷”模式。阿里是平臺，不是直接的賣家，虛擬信用卡的授信由阿里的合作銀行墊資，所以是金融產品，央行、銀監(jiān)可以監(jiān)管；但京東自己是賣家，白條實質是個“賒銷”憑證，而非金融產品，你去店里買東西，人家愿意晚兩天收你錢，這事兒央行可管不著，非要找監(jiān)管機構，那應該是工商局，然后，賒銷這事兒不犯法啊，所以工商局也不會來取締。賒銷讓京東白條躲過了金融監(jiān)管，但是，也有弊端。監(jiān)管，也不都是添堵，很多時候也是有紅利的：如果虛擬信用卡你不還，你就是欠銀行的錢，這事兒會被寫進央行征信報告的，這個影響大家明白的，會影響你日后的各種借貸行為；可是京東白條你不還，你是欠京東錢，此事不會進征信報告，京東基本拿你沒轍，甚至連封殺你在京東上購物都做不到，你重新申請個賬號就好了，這又不用實名驗證。京東只能去法院告你，問題是，就幾千塊錢的事兒，打個官司未免太勞師動眾了。用戶的違約成本太低了，京東要控制壞賬率，就只有挑選更高質量的用戶，此時，如果平臺數據有限，風控就真的是亞歷山大了。要知道，銀行的風控能力并不弱，加上強約束力，網點催收能力，很多銀行信用卡的壞賬率仍然超過1%。為什么在京東白條上線后，大批用戶吐槽申不到，其中很多甚至已經是京東的高級會員，還有人吐槽似乎只有用信用卡付過錢的才能申到。原因應該就在于京東沒這么強的風控，萬一壞賬率太高，承受不起，而已經用信用卡付過錢的，這是銀行已經把過關的客戶嘛，質量自然高點。2）個人理財：潛在用戶不夠，產品不好賣小金庫類似余額寶，對接的也是貨幣基金，不必多說。京東8.8，之前牛皮吹得挺大，高收益，創(chuàng)新啊啥的，但實際上，這就是一款鎖定兩年的定期支付混合型基金，怪只怪以前金融離我們太遠，出個不一樣的，大家就以為是創(chuàng)新，其實，在工行、交行等，同類產品已經賣很久了。京東8.8不保本，每個月支付比率為年化8.8%，年化收益率浮動，如果達不到8.8%，就會拿你的本金出來先給你。收益有可能比貨幣基金高，但風險性也會明顯大于貨幣基金。在天天基金網上查了下，顯示目前混合基金有251只，近一年，年化收益率為正的，是152只，比目前余額寶收益率高的大概是105只，占比42%。還不錯對吧？但是，又看了下近6個月的收益，收益為正的，就只剩69只了，不足三成。汗。看來這半年國內投資環(huán)境是不行啊。而這當中，京東8.8的運營方國泰基金有7只，近一年，最賺錢的凈值增長10.66%，最虧錢的跌了15.55%，近6個月，是全虧……所以，京東8.8收益有高于余額寶的可能，但可能性有多大呢，大家自己掂量。從銷售效果看，京東8.8是4月15日上線的，京東連續(xù)兩天，首頁一直是置頂廣告，我16日買了100元，18日登陸，還是可以買。這個基金統(tǒng)共也就是10億的規(guī)模，賣兩天都賣不完，除了產品本身風險高于貨幣基金這個因素（其實能接受高風險產品的人還是有很多的），關鍵，我覺得還在于京東能撬動的潛在理財用戶規(guī)模不夠。支付用戶量——理財用戶量（穩(wěn)健性）——理財用戶量（激進型），我感覺，這三種是形成金字塔形狀的，支付是底層。仔細想想，有多少人在京東是在線支付的，有多少人熟悉網銀在線，有多少人信任它是安全的？網銀在線對接了多少銀行，有多少支付場景？網銀在線的移動客戶端有多少裝機量？支付寶積累了十年，8億注冊用戶，3億實名認證A類用戶，移動端裝機過1億，且用戶對其認知是偏金融屬性的，這，是余額寶能賣得動的基礎。此前支付寶賣預期年化7的保險理財產品，保本是2.5%，其實也有最終受益低于余額寶的可能，但是，8.8億，5分鐘售罄。目前，互聯網金融要在產品層面創(chuàng)新，難度還比較大，主要還是渠道的優(yōu)化，但即使是淘寶那么大的流量，賣理財產品，效果都很一般（因為這說到底是基金公司在賣，不是支付寶在賣），京東要做，難度更可想而知，而如果網銀錢包用戶量，對接銀行，支付場景等等上不去，理財產品必然會很很難賣。C端的業(yè)務，對規(guī)模非常倚重，用戶數據規(guī)模不夠，風控會很難，潛在用戶量不夠，賺錢會很難。余額寶一年的管理費是0.3%、托管費是0.08%，銷售服務費是0.25%，總共也就是0.63%，余額寶都賣成這樣了，天弘基金去年還沒扭虧呢。京東金融，是個好故事，可是，如果突破不了規(guī)模掣肘，那好故事要變成好生意，真心難，起碼，靠C端業(yè)務為京東集團貢獻利潤，不太現實。那么，靠B端業(yè)務呢？下篇，來說說toB端的業(yè)務。京東ToB端的業(yè)務目前主要是向供應商放貸，理財方面雖有規(guī)劃，但目前尚未啟動。什么是供應鏈金融？京保貝的業(yè)務，屬于“供應鏈金融”。供應鏈金融其實是銀行傳統(tǒng)業(yè)務，挺復雜的，如果簡單地根據供貨商所處的不同階段，大體可以如圖所示分為四種：前三種從左到右，風控難度依次遞減，授信額度一般也會依次提高；理由很簡單，企業(yè)有訂單，不代表一定能交貨，交了貨也不一定賣得掉，拿得到貨款，所以通常訂單不如入庫單靠譜，入庫單又不如應收賬款靠譜。第四種，風控難度最高，因為此時供應鏈已結束，企業(yè)手里沒有現成單據可以提供，只能告訴銀行，我以前如何如何，我很有信用，屬于純信用貸款了。當然，在實操時，上述四種往往會有融合，因為企業(yè)手里可能會同時有訂單、存貨、應收賬款，和信用。供應鏈金融的本質，是協調供應鏈上對現金流的爭奪問題。因為在現代商業(yè)中，很多時候不是一手交錢一手交貨的模式，還有預付和賒銷，現金會在強勢的一方手里停留更長時間，引入供應鏈金融，可以緩解弱勢一方的資金壓力。京保貝：類沃爾瑪模式在國外，供應鏈金融的標桿是沃爾瑪，劉強東也是經常拿沃爾瑪做榜樣，據他說，沃爾瑪凈利潤45%是來自金融業(yè)務，而京東目標是做到70%。京東金融toC的業(yè)務是向阿里看齊，toB的，我覺得確實更類似沃爾瑪。原因在于，京東和沃爾瑪都是零售商，要批量采購、建倉囤貨，要和供應商結算貨款；而阿里不是，阿里是純平臺，貨是不經阿里的手的。某種程度上，京東和沃爾瑪做供應鏈金融的底子是比阿里好的，因為他們自己就是采購方、倉庫、和應收賬款的付款方，在這些單據的真實性認定上，他們會比銀行、比阿里都更有優(yōu)勢；銀行要靠人肉識別，阿里則要靠數據模型來猜，相對來說，京東的風控要更好做。不過，有意思的是，業(yè)內對阿里小貸稱贊有加，對京保貝卻一直頗有微詞，在他們看來，阿里不欠賣家錢，而京東壓賬期是出了名的，欠你錢再給你貸款，這事兒聽著有點怪怪的。。供應商要么忍受賬期，損失利息，要么付出利息讓錢快點到賬，以便再生產，橫豎是被京東欺負了。其實，這和我說京東底子好并不矛盾。一方面，京東風控能力有限，京保貝此前只做了最簡單的應收賬款融資，欠你錢又借你錢的感覺特別明顯，今年，京東已經擴大到了入庫單；另一方面，供應鏈上強勢一方得利是必然的，只是體現方式會不同，京東體現在了賬期上，阿里賬期很好，但是賣起直通車、鉆展等各種營銷工具，那也是不手軟的。規(guī)模是掣肘在上篇分析C端業(yè)務時，我說規(guī)模是京東金融的最大掣肘，這一點放在B端業(yè)務，我覺得也是適用的。信貸本質上是和實體經濟的規(guī)模強相關的，年化10%，或者更高的利率把錢拿去，要是產生不了更高的收益，這不虧了么，不如不借。京東2013年的銷售規(guī)模，之前說1000億，財報上的凈營收寫的是693億，好吧，按1000億算。淘寶天貓呢，去年大概是1.6-1.7萬億，掐掉刷單、賣理財產品一類的水分，再怎樣，1萬億總是有的；知道沃爾瑪是多少么？4692億，注意，是美刀！換算成人民幣，超過2.9萬億！沃爾瑪能靠金融業(yè)務賺錢，和它背后的銷量有很大關系，銷量高，供應商的融資需求才越大，因為需要很多錢去生產和運輸商品。阿里小貸目前的貸款余額大概是120億，除去阿里巴巴B2B的20億，淘寶平臺大概就是100億規(guī)模。萬億銷量也就是催生出百億貸款規(guī)模？為啥，因為有意愿借錢，并且有能力還錢的人，沒那么多啊。這樣的人，還有很多是可以從銀行等別的渠道借到錢的，銀行雖然動作慢，但在中國特殊的金融體制下，他們畢竟資金成本低啊，不是所有人借錢都是急吼拉吼，要當天就借出來的。。據我所知，在阿里小貸借貸量比較大的客戶，有不少也是銀行客戶，如果急需，就從阿里借，不急，還是去銀行。京東風控比阿里簡單，但是，京東的供應商相對于淘寶賣家也比較大，這些企業(yè)從銀行拿到錢會更容易?；ヂ摼W金融其實是很難做的，目前基本就是個從銀行撿漏的活?；氐骄〇|，京東銷量就算是1000億，能支撐多大的貸款余額規(guī)模？此前，京東公布過一個數字，說京保貝上線一個月，累放10億，累放這個說法參考價值不大，阿里小貸累放10億大概需要兩天。。借出去幾天就還，可以算累放，借出去幾個月，也是累放，但產生的利息收入會差很多，計算利息收入主要是看貸款余額。阿里100億的貸款余額，資金成本大概7-8個點，貸出去是18個點，利差有10個點，粗略算，去年等于賺10億利差（實際要更小，因為100億不是均值，是年末的數字），這基本也就是養(yǎng)活自己的水平，還不能為集團貢獻太多利潤，因為這收益要覆蓋壞賬和運營成本（機器、人力、數據購買等），只有規(guī)模持續(xù)放大，到一定量級，那么運營成本被攤薄，才能開始賺大錢。同理，京保貝如果規(guī)模不夠，也是賺不了錢的。金融，其實是個規(guī)模效應很強的產業(yè)，國內銀行的凈利差3個點都不到，比阿里小貸少多了哦，但為啥宇宙第一行可以一年吃出2630億凈利潤，量大啊。。。京東金融，故事不錯，起碼比奶茶那個好，而且，這有可能從好故事成長為好生意，值得往下講。但是，無論是toC的業(yè)務還是toB的，規(guī)模都是其面臨的難題，無規(guī)模，不成活，量上不去，劉強東說的七成利潤靠金融，可就是吹牛不怕事大了。

【一起惠訊】4月16日消息，B2B電商平臺世界工廠網CEO喬景亮表示，從去年開始世界工廠網開始轉變思路，幫助采購商來遴選供應商，并且針對供應商提出了四個標準。截止至2013年，入駐世界工廠網的供應商的已經達到2100多萬家。詢盤信息平均每天有2000條左右，網站每天的獨立IP也大概有110萬。世界工廠網具有很強的行業(yè)屬性，所提供的大部分都是工業(yè)品的信息，包括工業(yè)原材料、化工和建材。2014年開始，世界工廠網按照不同的指標對供應商進行分類，方便采購商根據不同指標選擇合適的供應商。這四個指標分別是品牌、質量、價格和供貨周期。而且世界工廠網入駐的供貨商都要求是工廠，而不是中間商，力求消除信息不對稱。喬景亮表示，去年都在為這個模式進行數據積累和準備。今年希望能夠初步達到一個市場效應。這種對供應商遴選分類的模式對吸引采購商有很好的效果?！拔覀冊谌ツ甑氖路蓍_始組建買家部，積累采購商的數據。我們想穩(wěn)步發(fā)展。”據悉，目前世界工廠網主要流量還是來自于國內，外貿部分僅占十來萬左右的流量。但喬景亮表示，將來世界工廠網的定位還是向外貿發(fā)展，包括進口和出口。世界工廠網還將引入國外的供應商資源。作為黎明重工旗下的B2B平臺，世界工廠網現在并未設定營收指標。喬景亮表示，世界工廠網不收取會員費，未來也不通過收取會員費的方式獲得盈利。喬景亮介紹：“會員費的模式是不能長久的，B2B電商都想轉向交易平臺，我們可能也會往這個方向走?，F在的條件是不成熟的，需要智慧才能開拓出一條道路?！标P于B2B領域大宗采購的線上支付問題，喬景亮認為其中存在的問題遲早是要解決的。B2B大宗采購難以線上交易的原因就是因為信息不流暢。信息時代就要消滅信息的不對稱。“如果信息溝通完全到位，誠信沒有問題、質量沒有問題、價格沒有問題、供貨周期沒有問題當然可以線上進行交易。關鍵是現在這些沒有實現，這就是努力的方向?！?/div>