消費便利性逐漸贏得咖啡消費者的青睞，星巴克一貫倡導(dǎo)的“第三空間”難以更好迎合消費者需求。同時，瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國咖啡市場的競爭加劇，星巴克中國/亞太區(qū)營運利潤率近9年來首次出現(xiàn)下降。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行全方位深度戰(zhàn)略合作，以期完成新零售戰(zhàn)略布局。星巴克2018年第三季度財報顯示，該季度全球銷售增長11%，凈收入達到63億美元。然而，中國市場作為星巴克的運營重點，卻出現(xiàn)了業(yè)績下滑的情況。中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%，下降幅度達7.6%，這是近9年來該數(shù)據(jù)首次下降。同時，相對于全球同店銷售增長1%的情況，中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行戰(zhàn)略合作，似乎表明了星巴克在中國市場力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在：（1）星巴克將開放其700萬名付費會員的數(shù)據(jù)與阿里進行對接；（2）全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略，包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線；（3）攜手打造全球最大新零售智慧門店。從二者的合作領(lǐng)域可以看出，星巴克期望通過此次合作來幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局，以應(yīng)對中國市場消費者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對企業(yè)造成的不利影響。▌消費需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢顯現(xiàn)中國咖啡消費需求發(fā)生變化，消費便利性獲得青睞從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡，消費者對于咖啡的消費習慣不斷發(fā)生變化。如今，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段及優(yōu)化的商業(yè)模式，咖啡外送服務(wù)及無人化自助咖啡迎合了消費者對購買便利性的需求。在購買現(xiàn)調(diào)咖啡時，58.4%的消費者選擇外賣渠道，17.5%的消費者選擇在大樓的咖啡機處購買，二者之和達到75.9%?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對星巴克造成銷售壓力消費需求的變化促進了咖啡細分市場的出現(xiàn)，比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣、無人化自助咖啡銷售，這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場的青睞，業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下，這些新興咖啡品牌的進入加劇了中國咖啡市場的競爭。（1）瑞幸咖啡：快速進行線下門店布局，打通線上與線下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局線上與線下，通過資本補貼的方式推進社交裂變式傳播，利用明星經(jīng)紀打造品牌形象，并將“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”作為產(chǎn)品賣點，以應(yīng)對傳統(tǒng)咖啡“價格高+不方便”的消費痛點，提升用戶體驗。線下方面，瑞幸咖啡運營8個月左右的時間，便以迅雷不及掩耳之勢完成門店布局809家，在核心城市實現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門店屬性弱化，設(shè)置提供“制造和配送”功能的動態(tài)“站點”，這些站點的面積、人員和機器配置會根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié)，使得場景成本在動態(tài)變化中實現(xiàn)最小化。瑞幸線下門店所有訂單交易都位于線上，員工只需專注進行客戶引導(dǎo)和服務(wù)，運營效率得以提升。線上，用戶在APP的交易行為對接后端的供應(yīng)鏈、物流、財務(wù)管理系統(tǒng)，人、貨、場的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫，用100多組標簽標記用戶行為，從而獲取到更為精準的用戶畫像。這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來了用戶的增長與流量的轉(zhuǎn)化，在半年多的運營時間里，其服務(wù)用戶已超過350萬，銷售杯量達到1800余萬。由于瑞幸咖啡面向的消費群體是職場人士及年輕消費群體，與星巴克的消費群體定位一致，在當前市場存量有限的情況下，其線上及線下流量的增長勢必會搶占一定的市場份額，為星巴克帶來銷售壓力。（2）連咖啡：輕社交模式，線上流量大連咖啡通過建立電子形式的咖啡庫，采用輕社交的方式，推進用戶的共性裂變，促進咖啡品牌滲透到不同的社交圈，以便捷的外賣服務(wù)，來刷新咖啡的消費場景，并通過提高產(chǎn)品的迭代速度來創(chuàng)造持續(xù)的競爭力。在2017年雙十二萬能咖啡8小時返場當天，單日銷售峰值更接近40萬杯（含預(yù)付費進入咖啡庫的儲存飲品），相當于星巴克1000家左右門店的單日銷售量。今年4月初，連咖啡開通微信端小程序入口，3小時內(nèi)完成了10萬人拼團下單，首日訪問量達300萬，順帶為其服務(wù)號引流20萬消費用戶。截至2018年7月，連咖啡在營業(yè)門店200家，用戶數(shù)量超300萬，日均訂單超過10萬。瑞幸和連咖啡巨大的線上流量，讓星巴克意識到線上市場的廣闊性。并且，咖啡新零售公司可以通過線上獲得更多消費者數(shù)據(jù)，用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展、運營優(yōu)化，而星巴克門店消費行為還未充分實現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化，難以充分挖掘信息。同時，競爭對手的線上線下布局，正逐步培養(yǎng)起消費者在線上場景消費咖啡的習慣，這讓突出強調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設(shè)“第四空間”的必要性。▌與阿里巴巴進行戰(zhàn)略合作，獲取新零售元素依托餓了么、盒馬，接入新零售配送體系今年9月開始，星巴克將在北京、上海開展餓了么試點外賣服務(wù)，并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市、2000多家門店。為提升用戶體驗，餓了么將升級外賣設(shè)備，并安排專屬配送團隊。通過從門店取貨送外賣的方式，將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門店坪效。與此同時，星巴克還將與盒馬深度合作，共同打造首家進駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”，形成以盒馬門店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率，并且精準定位中高端年輕用戶，這與星巴克的消費人群定位有較大的重疊，二者的合作有利于通過盒馬滲透星巴克的消費者，并通過線上數(shù)據(jù)，獲取到更清晰的用戶畫像，使后期的會員服務(wù)、推薦體系及營銷活動更加精準化。但值得注意的是，目前盒馬鮮生的門店數(shù)量只有50家，短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。建立新零售智慧門店，打造星巴克“第四空間”星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店，以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費者運營平臺，實現(xiàn)全域消費場景下會員注冊、權(quán)益兌換和服務(wù)場景的互聯(lián)互通。未來線上門店入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接，為每位會員個性化專屬定制，最終實現(xiàn)“千人千店”的新體驗。通過第四空間，阿里可以為星巴克進行線上導(dǎo)流，并提供線上積分、社交營銷、支付等賦能，星巴克有望獲得更多線上流量支持，將更多消費行為線上化，獲得更多消費數(shù)據(jù)。同時，星巴克的品牌文化還可在線上實現(xiàn)全方位的延伸，相對于正在著力打造新品牌的競爭者，這是星巴克獨特的競爭優(yōu)勢。▌星巴克能否將新零售元素融入血液，為自己造血？星巴克近10年在數(shù)字及技術(shù)方面的經(jīng)驗積累，在一定程度上降低了對阿里數(shù)字、技術(shù)的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢有利于星巴克的粉絲群進行線上轉(zhuǎn)化，從而推進星巴克新零售戰(zhàn)略。近10年，星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術(shù)布局新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術(shù)和大數(shù)據(jù)重構(gòu)實體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè)，缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因，但近10年來，星巴克在數(shù)字與技術(shù)方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗的積累，使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術(shù)的基礎(chǔ)。品牌優(yōu)勢助力星巴克的粉絲群實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化多年來形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體，使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比，無需通過過多的資本補貼來獲取用戶，其品牌效應(yīng)還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示，星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位，在消費者心目中有著優(yōu)良的口碑，強大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量，提升營銷效果。▌中國咖啡市場競爭更加激烈，擁有持久的競爭優(yōu)勢很關(guān)鍵競爭對手的線上、現(xiàn)下業(yè)務(wù)布局，使星巴克在中國市場受到了沖擊，也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅定。雖然星巴克在品牌、供應(yīng)鏈、門店數(shù)量、營銷、價值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面，都有領(lǐng)先業(yè)界的優(yōu)勢，但是當前，星巴克若要在中國咖啡市場力挽狂瀾，需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實的新零售運營基礎(chǔ)并能夠獨立應(yīng)用數(shù)據(jù)技術(shù)而提供服務(wù)?？梢灶A(yù)見的是，在與阿里進行戰(zhàn)略合作后，會有不少星巴克粉絲的消費行為由線下轉(zhuǎn)到線上，使星巴克得以分割部分線上市場。但具體成效還取決于星巴克對阿里巴巴新零售技術(shù)與元素的引進與吸收程度。前期為補貼依賴型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場的咖啡需求，逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶，建立起競爭壁壘，成為品牌依賴型的咖啡，還有待時間考驗。連咖啡輕社交模式能否增強對流量粘性的控制也尤為重要，并且通過頻繁的營銷活動來保持用戶對品牌的認知度的做法，需要連咖啡對線上推廣成本進行持續(xù)性的投入。這些新興品牌能否形成獨有的品牌文化，戳到消費者痛點，并且在保持文化底層架構(gòu)不變的情況下，形成可持續(xù)性的消費文化，使得消費者能夠認可并融入品牌的消費文化，也是能否建立起競爭優(yōu)勢的重要因素。

星巴克推出外賣業(yè)務(wù)，這將直接影響咖啡外賣市場，特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。目前，后者還沒打算盈利，會繼續(xù)燒錢。此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務(wù)。恰恰就在星巴克沒有進入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團，首先被沖擊的，就是瑞幸咖啡，這也意味著，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進入第二階段......第一階段瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功半年布局600多家店成大陸第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已經(jīng)成為時尚生活的一部分。小藍杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡風起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級話題不斷發(fā)酵，luckincoffee迅速風靡全國，成為人手一杯的“網(wǎng)藍咖啡”。這個于去年年末成立的咖啡品牌，短短6個月內(nèi)就在中國開設(shè)了660多家分店。雖然不及星巴克的3000多家門店，但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(CostaCoffee)，成為中國門店第二多的咖啡品牌。后者在中國經(jīng)營10年后，僅有420家門店。自2018年1月起在北京、上海等13個城市進行的試運營，截止到5月8日，luckincoffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶130多萬人。而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力，挑戰(zhàn)星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續(xù)變成了現(xiàn)實。星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好證明。新型消費者和星巴克死忠粉的對立事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在“通過補貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模，并將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員?！睆墓境砷L周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規(guī)模到拼運營能力的關(guān)口。瑞幸咖啡第一個階段任務(wù)——布局，已經(jīng)完成。在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時，微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認為產(chǎn)品、環(huán)境，還有習慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲“支持星爸爸”。我問過一個星巴克死忠粉，為何如此偏愛？他說，在他的意識里，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什么，全都是選擇星巴克，“習慣了！”第二階段陷入持久戰(zhàn)沒有盈利時間表還要繼續(xù)燒錢？瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認可。此次融資來自于四家知名機構(gòu)，其中包括全球最大的私募股權(quán)投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。在完成A輪2億美元融資后，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認同，需要耐心。最關(guān)鍵的，是瑞幸咖啡自身的發(fā)展，決定了需要這種耐心。理由有三點：瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達到660家。這個規(guī)模已經(jīng)達到了公司組織結(jié)構(gòu)和組織力匹配度的極點。這個規(guī)模，決定企業(yè)成長的力量不是錢，而是管理能力。雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨特性，但是人性的復(fù)雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復(fù)購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？挑戰(zhàn)星巴克，急不得。星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然在巔峰狀態(tài)。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規(guī)模，要快；第二階段是穩(wěn)健，要慢。但是，從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中，仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。據(jù)稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時表示，公司沒有設(shè)定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準備。這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續(xù)很長一段時間。不盈利的危險：補貼不完全適合餐飲業(yè)對消費者來說，燒錢是一個大好事。但對于瑞幸咖啡來說，在我看來，這是一個危險的信息。660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險，原因有以下四點。首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。其次，打車補貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。打車軟件的競爭，屬于輕資產(chǎn)。車和人，都不是打車軟件公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。這意味著，當門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。第三，瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力太懸殊。星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的；第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場占據(jù)80%的份額，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度開設(shè)門店。其強有力的品牌運作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它，愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四點，瑞幸咖啡要通過提升復(fù)購率，提升盈利能力，為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場持久戰(zhàn)。星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。星巴克光環(huán)仍然耀眼。進入中國二十多年，星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。星巴克的競爭維度已經(jīng)是企業(yè)文化競爭，代表一種生活方式。在道哥“段位競爭”的分析工具中，星巴克處在最頂端。從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認為是調(diào)性。猜想一下瑞幸咖啡的戰(zhàn)略會怎樣改變對現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說，最好的競爭策略不是在全國拼規(guī)模，而是在局部市場打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指，不如斷其一指。在這方面，瑞幸咖啡應(yīng)當向巴奴毛肚火鍋學習。巴奴挑戰(zhàn)海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，采用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。同時，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續(xù)發(fā)展，結(jié)局很可能是，犧牲自我，受益他人。就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克，結(jié)果讓“連咖啡”實現(xiàn)了盈利，還把“連咖啡”的市場估值又做大了。那么，瑞幸咖啡第二階段應(yīng)該如何打持久戰(zhàn)？第二個階段的主要任務(wù)有兩個：對內(nèi)是提升經(jīng)營能力而不是繼續(xù)擴大規(guī)模；對外是建立消費者口碑和行業(yè)口碑，用價值主張來攻打星巴克，而不是用產(chǎn)品PK。

2018年，在線票務(wù)市場已經(jīng)明顯出現(xiàn)了貓眼電影、淘票票獨大的局面，其余二線票務(wù)平臺的市場占有率被大量積壓。2018年春節(jié)淘票票出票份額最高達到43.6%，而貓眼電影在與微影時代合并之后也是來勢洶洶。而與這兩家平臺形成鮮明對比的是，糯米、時光網(wǎng)、萬達電影APP、上海電影旗下的天下票倉等二線票務(wù)平臺似乎都逐漸失去了“聲音”。7月5日，上海電影股份有限公司（以下簡稱“上海電影”）發(fā)布公告稱，擬將全資子公司天下票倉51%股權(quán)通過上海文化產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出讓，掛牌底價預(yù)計為1.2189億元。雖然上海電影宣稱此舉是為了“引入多元化戰(zhàn)略資本，加快轉(zhuǎn)型升級”，但仍有媒體迅速將其解讀為“二線票務(wù)平臺淪為棄子”。二線票務(wù)平臺真的只能淪為棄子嗎？筆者認為事實并不這么簡單。從票補大戰(zhàn)到入口與平臺之爭，貓眼淘票票重定義在線票務(wù)價值目前在線票務(wù)份額已經(jīng)占據(jù)了全部票務(wù)市場的90%以上出票率，貓眼電影與淘票票依托龐大的用戶規(guī)模迅速進化，發(fā)展起了以電影在線宣發(fā)為核心的商業(yè)模式。2018年截至7月11日，根據(jù)貓眼專業(yè)版數(shù)據(jù)，貓眼電影主發(fā)行電影票房位列第2，淘票票僅有一部《南極之戀》，位居21位；聯(lián)合發(fā)行方面，淘票票發(fā)行票房已經(jīng)超過百億，位列第二，貓眼電影緊隨其后。在2018年以前，用”票補大戰(zhàn)”提升占有率是普遍做法，2015年貓眼電影曾經(jīng)獲得了超過70%的市場占有率，依靠廉價電影票獲取用戶成為見效極快的手段。只不過，投入巨大的票補大戰(zhàn)并未帶來足夠的用戶粘性，最終成為平臺之間徒勞又不得不為之的一項投入。占據(jù)支付寶入口的淘票票、貓眼微影合并后占據(jù)微信入口的貓眼，也逐步將票務(wù)與其他入口聯(lián)系起來。同時，貓眼專業(yè)版、淘票票專業(yè)版等面向B端的數(shù)據(jù)服務(wù)也先后面世。賣票行為本身早已被證明是難以盈利的，貓眼電影與淘票票的在線宣發(fā)商業(yè)模式，是建立在強大的市場占有率，以及背后的騰訊、阿里巴巴的強大資源之上的。與貓眼、淘票票相比，其他票務(wù)平臺難以在線上入口、資源方面追趕上來。但從其他幾家票務(wù)平臺現(xiàn)狀來看，以萬達為首的傳統(tǒng)電影公司并未放棄打造自己的在線票務(wù)業(yè)務(wù)。萬達電影APP已經(jīng)到了6.0版本，萬達2015年收購的時光網(wǎng)也穩(wěn)步經(jīng)營著票務(wù)銷售，還開發(fā)了衍生品等多元業(yè)務(wù)。在這個當口，對萬達、上影等電影公司而言，自己的在線票務(wù)平臺的意義或許與貓眼電影、淘票票并不一樣。萬達在線票務(wù)聯(lián)合影院資源，意在維護院線話語權(quán)貓眼電影帶有美團的地推基因，所以在宣發(fā)上傾向于主控發(fā)行，把控上下游產(chǎn)業(yè)鏈；而淘票票背靠阿里巴巴的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，更希望經(jīng)營成一個平臺性質(zhì)的宣發(fā)模式。貓眼淘票票借由線上資源進入影視產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)行端，是由其互聯(lián)網(wǎng)特性決定的。萬達影視聯(lián)合大地時代電影發(fā)行、廣州金逸影視傳媒、橫店電影院線共同投資五洲發(fā)行是萬達影視發(fā)行業(yè)務(wù)的重要板塊，萬達、大地、金逸、橫店等均是國內(nèi)前十院線公司。五洲發(fā)行成功發(fā)行的作品有《夏洛特煩惱》《解憂雜貨店》《熊出沒·變形記》等。而另一家發(fā)行公司華影天下，則是華誼兄弟牽頭聯(lián)合微影時代和上海電影組成，微影時代同樣有萬達的股份，上海電影的院線排名也在國內(nèi)前列?？梢妼θf達電影等強勢的院線公司而言，發(fā)行業(yè)務(wù)的模式不同，依靠的并非在線票務(wù)占有率。并且因為貓眼、淘票票建立的前期優(yōu)勢過大，如果大量投入資金爭奪在線票務(wù)市場份額，如今對萬達而言已經(jīng)不是一個好的選項。但萬達并未停止對旗下票務(wù)APP的支持。筆者經(jīng)過比對，發(fā)現(xiàn)萬達電影APP的同場價格低于貓眼電影、淘票票、時光網(wǎng)，而天下票倉上更是沒有萬達影院購票入口。萬達電影APP的另一個特點是有單獨影院賣品欄目：在APP中可直接手機下單萬達影院的食品、與COSTA合作的咖啡等。由此筆者認為，萬達電影APP不同于貓眼、淘票票的一個特點在于，它立足的基礎(chǔ)是國內(nèi)排行第一的萬達院線，目前起到的主要作用是鞏固并發(fā)展萬達影院的會員規(guī)模，連接線下賣品資源。萬達做電影APP深層次目的則需要聯(lián)合電影產(chǎn)業(yè)鏈來看：傳統(tǒng)模式中，排片對票房成績影響極大，而排片的話語權(quán)幾乎被全部掌握在院線端手中；而如今線上出票比例占據(jù)絕對優(yōu)勢、貓眼淘票票又達成了壟斷線上票務(wù)之勢后，在線預(yù)售等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)將極大地影響后續(xù)排片，院線的話語權(quán)逐步被票務(wù)平臺侵占。對志在影視全產(chǎn)業(yè)鏈的萬達電影而言，這顯然是一大隱患，因此在線票務(wù)就成為萬達不可或缺的資源，存在就是最大的價值。收購時光網(wǎng)也有這方面的意義。被萬達收購之后，時光網(wǎng)逐漸成為了一個影視資訊媒體、在線票務(wù)、影視衍生品銷售的聚合平臺，明顯與功能較為單一的萬達電影APP達成了互補態(tài)勢。二線票務(wù)平臺價值不在自身，在于背后公司的長期布局而對院線不那么強勢的上海電影、華誼兄弟們而言，獨家的在線票務(wù)APP存在感也越來越小。二八效應(yīng)下用戶越來越集中于頭部平臺，其他平臺用戶規(guī)模很難擴大。從天下票倉的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2017年天下票倉的經(jīng)審計營業(yè)收入為5592.82萬元，凈利潤為2468.33萬元，利潤率相當高。淘票票與貓眼電影因為爭奪市場的大量投入，此前公布的數(shù)據(jù)多為大量虧損，但天下票倉的盈利顯然更多是因為放棄投入票補獲取占有率的結(jié)果，目前來看，僅僅是依托上影旗下院線SFC資源的一個“低配版萬達電影APP”。上海電影方面表示，“公司將為天下票倉引入多元化戰(zhàn)略資本，加快其轉(zhuǎn)型升級。天下票倉將發(fā)展成為基于提升用戶服務(wù)和用戶體驗的，具備整合線上票務(wù)、線下影院和其他‘場景娛樂’入口能力的，對接電影內(nèi)容與商業(yè)品牌的整合營銷需求的O2O垂直服務(wù)平臺。公司亦將借此平臺繼續(xù)加強對電影宣發(fā)及營銷領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資和布局，從而帶動現(xiàn)有的電影發(fā)行放映產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的良性互動并產(chǎn)生聚合效應(yīng)?！惫P者認為，這番話只能視為一個美妙的愿景：主流的影視資本都已經(jīng)站隊完畢，天下票倉相比淘票票、貓眼而言并沒有特殊的價值，頂多作為在線票務(wù)新入局者的儲備，新的戰(zhàn)略投資者很難達到阿里、騰訊、萬達的量級。但從上海電影的角度來考慮，出售51%的股權(quán)卻是一件雙贏的事：一方面，公司2017年凈利潤增長僅為8.82%，2017年Q1同比凈利潤下滑-10.45%，業(yè)績增長陷入停滯甚至后退，天下票倉的股權(quán)出售將為公司帶來新增約2.17億元投資收益、約1.88億元凈利潤，將大幅助力2018年度業(yè)績。另一方面，上影的出品發(fā)行業(yè)務(wù)從2017年至今也備受質(zhì)疑，2017年主出品的《鮫珠傳》票房僅有1.13億元，《心理罪城市之光》2.24億元，這兩部電影投入規(guī)模較大，票房均低于預(yù)期。對上影來說，2018年是一個必須求變的時期，天下票倉或許將成為一個改革契機?？偠灾?，二線票務(wù)平臺的存在價值，并非在于平臺本身，而在于背后資本的地位和目標。這也是二線票務(wù)平臺與貓眼電影、淘票票的最大區(qū)別。面對阿里“無上限投入”的宣言決心、貓眼電影聯(lián)合微信之后收割入口的態(tài)勢，其他票務(wù)平臺背后并不存在這樣強烈的驅(qū)動力，沒有投入，自然不會有產(chǎn)出。但對萬達、上影這些院線勢力而言，旗下的票務(wù)平臺相當于一個“種子”，現(xiàn)階段是攥在手里的一個潛在資源。至于能否發(fā)芽，就要看這些公司自身的長期戰(zhàn)略布局了。

當你來到倫敦喝慣了滿大街COSTA的味道，不如去尋找Grind咖啡館，這家咖啡連鎖店以它不同于連鎖店的獨特性，足以在小范圍當中聲名遠揚。它打破了人們印象中快餐咖啡的印象，每家Grind都有著自己專屬的設(shè)計風格和體驗——在樓上添加國際級錄音棚的ShoreditchGrind、能享用到果汁和冰沙的CoventGardenGrind、新古典主義外觀的RoyalExchangeGrind……這當中最年輕的也最有代表性的是這家ClerkenwellGrind，作為Grind目前位置規(guī)模最大的項目，它在倫敦老街（OldStreet）回收來的大倉庫的基礎(chǔ)上重新規(guī)劃了空間，室內(nèi)大面積粉色和海軍藍碰撞帶來強烈但舒適的視覺沖擊，同時還配合有復(fù)古燈光和黑天鵝絨座椅，在復(fù)古當中又充滿現(xiàn)代感。ClerkenwellGrind的設(shè)計依舊由Grind一直合作的墨爾本設(shè)計團隊Biasol操刀，Biasol方面也表達了對這間連鎖咖啡視覺和體驗定義的看法：不同的設(shè)計，卻可以表達同一個愿景。Biasol此前也有非常多咖啡館的設(shè)計，有興趣的同學不妨去搜索看看。作為一家餐廳和酒吧，這樣柔軟的粉色和硬朗的藍色還實現(xiàn)了從白天到晚上無縫過渡，無論是白天還是晚上，顧客可以得到不同的體驗。餐點方面也同樣進行了對應(yīng)：牛油果、鮭魚和甜菜來打造早午餐，周末還有法式香蕉面包，而在夜晚，ClerkenwellGrind則提供的是音樂和雞尾酒——咖啡很重要，但當然不只如此。//店鋪信息地址：倫敦OldStreet2-4號電話：(+44)02030197177營業(yè)時間：星期一/二/三08:00–23:00；星期四/五/六08:00–次日02:00；星期日09:00–19:00線上預(yù)約：ClerkenwellGrind官網(wǎng)

「冷泡咖啡」已經(jīng)不是什么新鮮的東西了。星巴克已經(jīng)在2014年于美國搶先推出了這種制作耗時耗力但口感更為清爽甘甜的產(chǎn)品，又在2015年7月來到了中國。與此同時，Dunkin’Donuts、Peet’sCoffee甚至可口可樂都已經(jīng)或是正在規(guī)劃進入冷泡咖啡。而對于英國的知名連鎖咖啡品牌COSTA，在最近才剛剛作出要開賣冷泡咖啡的決定，開賣地點當然自家地盤英國了，不過到正式實現(xiàn)還會再等上一段時間，要到明年了。說起來，COSTA在英國具有絕對的領(lǐng)先態(tài)勢，它家的門店遍布英國各地，有2121家，遠超過英國星巴克店鋪數(shù)的兩倍還要多。但這并不能阻擋COSTA在今年內(nèi)的業(yè)績一路下滑——自從英國脫歐后，英鎊的快速跌落讓COSTA的業(yè)績非常受影響，而阿拉比卡咖啡豆的原料價格卻不斷上漲，從5月到現(xiàn)在已經(jīng)漲了27%。再加上最低用人工資標準往上漲，COSTA對如何提升自己的業(yè)務(wù)成績顯然相當頭疼。對于這個新決策，COSTA的CEO說是要創(chuàng)新，但用歐洲互聯(lián)網(wǎng)咨詢公司AllegraStrategies的CEOJeffreyYoung的觀點來看，COSTA的決策主要還是考慮到了冷泡咖啡的高利潤，這能為英國市場帶來更多增長。的確，冷泡咖啡制作通常需要將咖啡進行12小時以上的冰水低溫浸泡和萃取，會耗費相當多的制作時間，每天能出品的數(shù)量非常有限，但這樣一杯咖啡售價也并不低。在中國，這樣一杯冷泡咖啡按照大杯來算，每杯是36元，而普通的美式咖啡只需要27元，中間足足有9元的差價。這樣的價差在其它國家和城市同樣存在?？雌饋?，COSTA在要推出冷泡咖啡這件事上非常有自信，不過要知道星巴克今年4月也已經(jīng)在英國推出了冷泡咖啡業(yè)務(wù)。與此同時，現(xiàn)在星巴克在研究的事也已經(jīng)從“推出”變成了「升級改良」，今年6月，星巴克也嘗試著在北美地區(qū)推出香草奶油冷泡咖啡和加了氮氣后口感更爽滑的冷泡咖啡。而且按照JeffreyYoung的說法，COSTA在英國全面推廣冷泡咖啡會有點困難，因為雖然倫敦是歐洲最有創(chuàng)新性的咖啡文化中心之一，但「大部分英國人其實都更喜歡喝熱的、加奶的咖啡飲品」。

位于香港銅鑼灣皇室堡購物中心的Zalora店看起來就是一個普通的服裝店，有成排的衣服、模特，以及更衣室。但唯獨缺少收銀臺和購物袋。店里有WIFI，客人可以掃描二維碼來下載Zalora的蘋果或安卓應(yīng)用到移動設(shè)備里，然后線上下單付款。這家店去年4月22日開業(yè)，顧客可以在其中查看、試穿感興趣的服飾，但他們不會直接帶回家。相反的是，在店內(nèi)買了單，回家等著送貨。不僅如此，Zalora香港銅鑼灣店的合同6月就到期了，到時候他們可能延期，也可能直接關(guān)店再重新選址，當然下一家也是只開幾個月。這種店就被叫做“popup”店（快閃店），出于各種目的零售商常常會選擇這種方法。技術(shù)孵化器RocketInternet旗下的Zalora之前已在新加坡試過這一模式，效果不錯。Zalora總部設(shè)在新加坡，目前是東南亞地區(qū)成長最快的時尚電商之一，是德國Samwer兄弟旗下投資孵化機構(gòu)RocketInternet創(chuàng)建的時尚與美妝在線零售商。2013年底，Zalora香港站正式上線中文版網(wǎng)站，開始向香港站的顧客提供中英文雙語服務(wù)。在銅鑼灣首開實體店后，去年9月它又在九龍尖沙咀美麗華商場開設(shè)了第二間?！拔覀兊纳庠诰€上，”Zalora香港的總經(jīng)理ChengXunChua（CX）說，”這是Zalora培養(yǎng)潛在消費者的一種手段，他們可能暫時不習慣網(wǎng)購，這樣可以開發(fā)更多用戶?！笔聦嵶C明，這種方法是有效的，僅僅開業(yè)幾個周，八成以上的顧客此前從未在Zalora上購物過。一旦把Zalora和其他傳統(tǒng)線下店及電商作拿來比較，這其中的道理就很明確了。Zalora認為，未來線上和線下不是兩個完全對立的商業(yè)模式，二者結(jié)合成為完整的購物體驗。低價的智能機、高度滲透的移動互聯(lián)網(wǎng)以及日益增長的網(wǎng)購認知度，都成為亞洲電商成長的主要驅(qū)動因素。稍微花點錢開個不太貴的實體店，就具備了其他電商沒有的優(yōu)勢，這筆買賣很劃算?！斑@是一筆長期的投資?！盳alora的總經(jīng)理TitoCosta說，“在技術(shù)、教育和用戶喜好變化的推動下，電商、特別是移動電商正在亞洲迅速成長，我們期待未來有一個更大的市場，因為亞洲正有成百上千的消費者步入中產(chǎn)階級?！盳alora不是唯一一個通過快閃店融合線上線下的電商。PushpendraSharma是香港初創(chuàng)企業(yè)SpacesGenie的創(chuàng)始人，它類似于AirBnB，把零售店房東和想要開快閃店的零售商連接起來。“有許多跟Zalora一樣的公司，正在開拓新的用戶群體，或者利用快閃店來補充線上市場?！癝harma說，“例如，很多時裝設(shè)計師想要進入像連佛卡（LaneCrawford）這樣大的零售店。他們可以建一個網(wǎng)站，但網(wǎng)站太容易了，其他所有人都能建網(wǎng)站。開一家快閃店，這些設(shè)計師就看起來更穩(wěn)定靠譜了。實體店會引起更大的零售商的注意，這是網(wǎng)站做不到的。對于房東來說，吸引力在于他們能把店面更好地變現(xiàn)。在兩任租客之間，房子可能會空兩三個月，快閃店租期短，剛好彌補了這一空缺?！碑斎唬@一模式也不是沒有問題的。當Zalora的一些顧客得知不能帶貨離店的時候，就會產(chǎn)生懷疑?！皬念櫩瓦M店開始，我們就著手培養(yǎng)他們的消費習慣，“CX說，“這樣，最大程度降低未滿足預(yù)期的失望感，我們可以向他們展示不用帶著購物袋逛街多方便?！肮俜脚渌蜁r間是店內(nèi)下單后的5到7天，但是CX說通常是2到3天就能送到。未來，Zalora香港還計劃推出當天達服務(wù)。為什么不開一個永久性的店鋪？因為一個店開在一個固定的地方，如果不是人們剛好逛到了那兒，它就永遠不會被看到。通過變換不同的店址，Zalora香港可以最大化它在潛在消費者中的曝光度，也可以省下大幅擴張的資金。Zalora的野心在于，一旦消費者在店里逛過了，他們會變成線上的忠誠用戶，之后他們也會持續(xù)需要實體店。當他們要試衣時，就可以登陸Zalora應(yīng)用或者網(wǎng)站，查看新的快閃店搬到什么地方了?，F(xiàn)在說Zalora對于未來消費生態(tài)的預(yù)測是否會成真還為時尚早?！斑@是一個試驗，”CX說，“我們將會利用這家和其他快閃店的數(shù)據(jù)來給顧客提供他們需要的東西?！钡?，到目前為止，這個試驗似乎是朝著正確的方向發(fā)展。

8月18日消息，據(jù)獲悉，達美樂比薩宣布正式與在線訂餐平臺餓了么達成戰(zhàn)略合作。目前，達美樂北京與上海部分門店已上線餓了么，未來幾周內(nèi)將全面上線。據(jù)了解，達美樂比薩于1960年成立于美國，在全球70多個國家和地區(qū)擁有超過11700多家餐廳，在38個國家和地區(qū)是第一名的比薩外送品牌。為了滿足顧客對新鮮比薩的外送需求，達美樂自1973年起推出了“30分鐘必達”的比薩外送服務(wù)，且擁有專利的外送包。達美樂中國首席財務(wù)官徐寧女士認為，達美樂是移動互聯(lián)網(wǎng)所帶來的外賣消費浪潮先鋒，“今年達美樂正在逐步增加中國市場的門店數(shù)量，近乎每月都有新門店開張。我們的顧客訂單相當大的部分來自于網(wǎng)絡(luò)?！贝舜闻c餓了么合作，平臺將為其提供海量的流量入口，顧客可直接在餓了么移動端點單、支付，達美樂將負責提供專業(yè)的比薩配送服務(wù)。據(jù)悉，這是繼漢堡王、COSTA、麥當勞、必勝客歡樂餐廳等餐飲品牌之后，又一國際餐飲巨頭與中國第三方外賣平臺開展業(yè)務(wù)合作的案例。艾瑞發(fā)布《2015年中國外賣O2O行業(yè)發(fā)展報告》稱，2014年我國餐飲外賣市場規(guī)模超過1600億元，占整體餐飲消費的比例為5.8%；到2017年，這一比例有望達到9.0%，外賣市場整體規(guī)模也將超過3000億元。巨大的中國外賣市場讓國際外送品牌都躍躍欲試。

【一起惠訊】4月10日消息，微信日前正式在公眾平臺增加了“搖一搖周邊”插件，經(jīng)過認證的公眾號都可以申請接入該插件，為線下用戶提供個性化信息、互動及服務(wù)。微信官方介紹稱，認證公眾號（主要是線下商戶）接入該插件之后，可以通過搖一搖與顧客互動，互動形式包括發(fā)優(yōu)惠券、一鍵關(guān)注、廣告互動等。微信列舉了四大適用該功能的商戶：零售&餐飲、博物館&景區(qū)、線下廣告&城市服務(wù)、會議&展覽。據(jù)悉，目前申請“搖一搖周邊”的公眾號有兩大條件：一是需要處于認證狀態(tài)，訂閱號和服務(wù)號均可；二是已經(jīng)開通門店管理，并且至少有一家門店通過了門店審核。此外，“搖一搖周邊”還有一個最大的前提是，必須與相應(yīng)的ibeacon硬件結(jié)合。商戶需要在門店中預(yù)先設(shè)置好ibeacon設(shè)備，才能在一定的地理范圍內(nèi)實現(xiàn)搖一搖周邊功能。一起惠了解到，目前分眾傳媒、德高巴士、周大福、阿芙精油、九陽、云海肴、costa咖啡、金沙遺址博物館等商戶已經(jīng)接入該功能。微信列舉了9家ibeacon設(shè)備廠商，包括樂刷ibeacon、TDBeacon、云子、潮link等。

【一起惠訊】當攜程、去哪兒等OTA大塊頭紛紛押寶移動端的時候，航班管家等創(chuàng)業(yè)型旅游產(chǎn)品在做怎樣的努力？一起惠日前與航班管家CEO王江做了深度溝通，了解到航班管家在社交化、用戶拓展、商機尋找等三個方面所做的產(chǎn)品調(diào)整和試錯。社交化航班管家在社交方面所做的嘗試主要有兩個方面，一是基于微信好友的信息傳遞，一是基于機場的陌生人社交。據(jù)王江介紹，航班管家目前在微信的主要營銷方式是好友間卡片傳遞。比如用戶將自己選好的航班號或座位號分享給同行的好友，其好友可以選擇同航班、相鄰座位?！翱ㄆδ軓娬{(diào)的不是人際關(guān)系的建立，而是在已有人際關(guān)系前提下的信息傳遞?！钡珜嶋H上航班管家也嘗試過“建立人際關(guān)系”的社交方式，例如機場漂流瓶，但這一功能效果并不好，航班管家最終選擇了放棄。另外，王江還透露，航班管家正在設(shè)想一項基于老人出行的社交功能，用戶可以在航班管家發(fā)出需求，召集其它用戶幫助將要出行但不熟悉機場手續(xù)辦理流程的父母或長輩，與其父母同在一個機場或航班的其它用戶可以應(yīng)答。新用戶覆蓋用戶覆蓋方面，航班管家所做的嘗試包括：更多女性用戶的吸引，以及低頻次用戶的留存。王江介紹，航班管家的用戶結(jié)構(gòu)一致以來是男性用戶更多，女性用戶更少。此前，王江在參加《贏在中國藍天碧水間》時曾透露，在航班管家的用戶中，80%都是男性，只有20%是女性。王江還未參加節(jié)目的嘉賓發(fā)布任務(wù)，設(shè)計三張海報以俘獲女性用戶的心。“靠譜、貼心且不乏情趣”是王江認為能夠俘獲女性用戶的幾個關(guān)鍵詞。他認為，女性用戶出行會更加注重安全感，心理方面也需要更加細膩的照顧。例如，在航班延誤的情況下，不僅要及時告知用戶延誤情況，還需要考慮延誤之后如何安撫用戶的心情。而對于使用頻次低的用戶，航班管家也在嘗試通過微信來覆蓋和留存。王江表示，航班管家目前在微信方面的產(chǎn)品開發(fā)并不多，只是做過一些輕度的效果嘗試，例如用戶發(fā)送自己所在的位置，航班管家顯示周圍的酒店，發(fā)送自己的航班號，顯示航班的相關(guān)實時狀態(tài)。此外，在微信頻頻接入大眾點評、嘀嘀打車、1號店等第三方應(yīng)用的背景下，王江認為出行類的應(yīng)用也有可能成為微信合作的一個類目。他認為能與微信合作肯定會是一個給應(yīng)用加分的項目，但前提是產(chǎn)品得足夠好。“況且我們的同行有更強大的企業(yè)如攜程、去哪兒，雖然我們在某些方面已經(jīng)超越他們，但還需要時間去證明自己?！薄皺C場經(jīng)濟”一起惠注意到，航班管家在機場經(jīng)濟的挖掘上曾下了不小功夫。在“機場”頻道，航班管家試圖整合機場內(nèi)的商戶，以及機場周邊的商機，例如機場內(nèi)商戶的導(dǎo)航、機場酒店預(yù)訂、機場接送機等。王江分析，在機場這個封閉環(huán)境內(nèi)，用戶一個重要的需求是打發(fā)無聊時間，閱讀、交流、購物、餐飲都是能夠滿足這個需求的商業(yè)形態(tài)。航班管家在這一需求上能夠扮演的角色就是導(dǎo)引，引導(dǎo)用戶發(fā)現(xiàn)周圍消遣時間的地方。據(jù)王江介紹，一方面，航班管家與機場方面合作獲取機場平面圖，另一方面也與機場內(nèi)的商戶合作，例如Gucci包特惠，以及與COSTA咖啡合作的航班管家用戶免費升大杯優(yōu)惠。不過，這種基于機場周邊商機開拓的功能在用戶方面的反饋似乎并不樂觀。一起惠了解到，在最新升級的版本中，航班管家將機場這個版塊的功能隱藏到了一個層級更深的頻道中。“我們的產(chǎn)品一直處在這種試錯，觀察用戶需求變化，然后做出調(diào)整的過程中。”王江表示。微信分享營造噱頭在王江看來，不同類型OTA的出現(xiàn)最重要的意義在于培養(yǎng)用戶，壯大了在線旅游市場，而對于未來OTA之間的競合關(guān)系，他表示還無法預(yù)測。但他強調(diào)，航班管家會走與攜程、去哪兒不一樣的路，例如在收入模式上，機票、酒店將只是航班管家收入的一部分，其會摸索更多的商業(yè)模式。至于具體還會有哪些收入模式，王江并沒有介紹。不過一起惠注意到，航班管家此前曾增加了一個“機場大屏幕”服務(wù)，向用戶提供全國各機場航班進出港實況，但用戶需要通過購買或者向朋友推薦航班管家App的方式來獲取該功能。不過，王江笑言，這一功能更大意義上是一個噱頭，主要目的在于激勵用戶向微信好友分享航班管家，并沒有想要通過該功能實現(xiàn)多少銷售。實際上真正為該功能付錢的用戶也并不多。