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YOHO!STORE
零售業(yè)正在發(fā)生重大而深遠(yuǎn)的變革,消費(fèi)升級(jí)和數(shù)字化趨勢(shì)愈發(fā)明顯,零售商們紛紛從“產(chǎn)品導(dǎo)向型”的銷售策略轉(zhuǎn)向“場(chǎng)景導(dǎo)向型”的新型零售策略。阿里巴巴研究院今年3月公布了一份新零售研究報(bào)告,其對(duì)新零售的定義是“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售的形態(tài)”。阿里研究院將“消費(fèi)者體驗(yàn)”作為新零售的中心引起了筆者的興趣:怎樣的消費(fèi)者體驗(yàn)才能達(dá)到新零售的標(biāo)準(zhǔn)?消費(fèi)升級(jí)不是“價(jià)格升級(jí)”,而是“體驗(yàn)升級(jí)”。傳統(tǒng)電商模式初期,消費(fèi)者更關(guān)注商品的性價(jià)比,電商大幅抹平了由于信息不對(duì)稱造成的地區(qū)價(jià)格不對(duì)等,可以直接購(gòu)買原產(chǎn)地的平價(jià)商品成為電商初期用戶選擇下單的原始動(dòng)力。傳統(tǒng)電商模式成熟的今天,減少去實(shí)體店造成的時(shí)間和精力的浪費(fèi)也成為不少人選擇電商的潛在心理要素。如今,以消費(fèi)帶體驗(yàn)的傳統(tǒng)電商邏輯即將耗盡彈藥,以體驗(yàn)帶消費(fèi)的零售思路逐漸成為方向。依托互聯(lián)網(wǎng)打造的線上購(gòu)物便利已經(jīng)成為電商標(biāo)配,個(gè)性和體驗(yàn)作為新的突破口,成為電商從業(yè)者們亟需打造的競(jìng)爭(zhēng)力。凱度的“2017中國(guó)城市新消費(fèi)者趨勢(shì)完整報(bào)告”顯示,中國(guó)的主流消費(fèi)者已經(jīng)是更加自信的個(gè)體。西方的影響、現(xiàn)代生活方式和物質(zhì)的豐富已經(jīng)喚醒了他們的“自我”意識(shí)。這催生了以下三個(gè)消費(fèi)者心理的變化:更注重品牌自我的表達(dá):大品牌已經(jīng)不足以成為產(chǎn)品大賣的保證,新生代消費(fèi)者需要足夠獨(dú)特的品牌,這也給精品小品牌突圍帶來了機(jī)會(huì);更注重生活品質(zhì):新生代消費(fèi)者追求生活的品質(zhì),也愿意為真正好的產(chǎn)品買單,往往可以接受更高的溢價(jià);更注重自己的時(shí)間價(jià)值:新生代消費(fèi)者愿意花錢買時(shí)間,把自己從無聊、重復(fù)的事務(wù)中解脫出來,投身于自己的業(yè)余愛好和其他熱愛的活動(dòng)。在這三種消費(fèi)心理變化的背景下,新零售嘗試從以下幾點(diǎn)構(gòu)建消費(fèi)者體驗(yàn):多渠道無障礙的購(gòu)物體驗(yàn):以小米之家為例。小米之家有大約200個(gè)SKU,覆蓋最普遍的生活場(chǎng)景,可以讓消費(fèi)者最大程度體驗(yàn)到小米產(chǎn)品的質(zhì)感。同時(shí),實(shí)體產(chǎn)品陣列也能強(qiáng)化消費(fèi)者心中小米的品牌形象,讓更多不參與電商活動(dòng)的消費(fèi)者也能建立起品牌認(rèn)知。除了賣貨,小米之家最重要的工作就是從線下往線上引流,向用戶介紹更豐富的小米產(chǎn)品系列。店員會(huì)引導(dǎo)到店消費(fèi)者在手機(jī)上安裝小米商城的APP,鼓勵(lì)消費(fèi)者通過手機(jī)完成購(gòu)買。通過打通線上線下,小米之家做到了便捷性和體驗(yàn)感的統(tǒng)一。到店一次的用戶,就有機(jī)會(huì)成為小米的粉絲,產(chǎn)生驚人的復(fù)購(gòu)率。另外兩個(gè)例子:去年雙11,優(yōu)衣庫(kù)在天貓的旗艦店投放的貨品迅速售罄,消費(fèi)者可以在優(yōu)衣庫(kù)400多家各大門店24小時(shí)快速提貨。盒馬鮮生的“超市+餐飲+店倉(cāng)一體”模式,集購(gòu)物、餐飲、高效配送于一身,用戶可以自由選擇到店體驗(yàn)消費(fèi),也可以選擇線下快速送達(dá),同樣體現(xiàn)了新零售多渠道無障礙的購(gòu)物體驗(yàn)。多元化產(chǎn)品組合及沉浸式場(chǎng)景體驗(yàn):以MUJI為例。無印良品線下店與咖啡餐飲、文化藝術(shù)、時(shí)尚美容等跨界融合,試圖打造一種新型體驗(yàn)的社交化場(chǎng)所。為配合書店和商品陳列,上海無印良品淮海755旗艦店推出了一系列與設(shè)計(jì)有關(guān)的活動(dòng),如設(shè)計(jì)師做講座、討論會(huì)、讀書會(huì)等,配合無印良品本身的品牌調(diào)性,更加吸引有個(gè)性表達(dá)訴求的目標(biāo)消費(fèi)者。與此類似,專注潮流的YOHO!以潮流時(shí)尚為主題打造的“YOHOSTORE”幾乎在單一空間內(nèi)匯聚了與其相關(guān)的所有場(chǎng)景和共同價(jià)值。在YOHO!STORE,很大一塊面積被劃出給品牌提供服務(wù)和活動(dòng)的空間。一方面,品牌會(huì)提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發(fā)造型等潮流服務(wù);另一方面,也會(huì)有藝術(shù)展、品牌展和livehouse等活動(dòng)不定期舉辦。YOHO!STORE帶來的沉浸式體驗(yàn)將強(qiáng)調(diào)品牌個(gè)性凸顯到極致?;趥}(cāng)的極度便利體驗(yàn):消費(fèi)升級(jí)的大環(huán)境下,消費(fèi)者不再會(huì)為了省錢而“自找麻煩”,更愿意為了方便而多花錢?!疤岣吖?yīng)鏈效率、把消費(fèi)場(chǎng)景做得離用戶更近”成為零售商的共同選擇。各色場(chǎng)景在寫字樓、社區(qū)和街道多點(diǎn)開花:無人貨架,無人超市、天貓小店、京東便利店、盒馬鮮生、超級(jí)物種等大小場(chǎng)景紛紛涌現(xiàn)。廣義上,無人貨架和盒馬鮮生等都屬于前置倉(cāng)的范疇,而便利店則可被視為“社區(qū)倉(cāng)”,憑借自身聚客能力將覆蓋半徑內(nèi)的訂單集約到店,通過B2B的物流模式降低成本?;谛滦蛡}(cāng)儲(chǔ)模型,消費(fèi)者可以在最小的機(jī)動(dòng)成本下到店消費(fèi),完成訂單。極度便利的極致是無倉(cāng),這一點(diǎn),共享單車做到了。數(shù)字化會(huì)員管理帶來的精準(zhǔn)推送體驗(yàn):傳統(tǒng)會(huì)員管理一般只能記錄消費(fèi)金額、消費(fèi)頻率、姓名、手機(jī)號(hào)、消費(fèi)偏好等結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),很難通過這些淺顯的維度勾勒精準(zhǔn)用戶畫像,且大多未能聯(lián)通線上線下。結(jié)合全渠道的數(shù)字化會(huì)員管理則會(huì)通過更多維度的數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行刻畫。消費(fèi)者的線上線下記錄和各種非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)將其審美取向、性格特點(diǎn)和價(jià)值觀等和盤托出,這些感性維度的標(biāo)簽對(duì)消費(fèi)者最終的購(gòu)買決策有著重要的影響。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的精準(zhǔn)推送往往能“搔其癢”,非但不會(huì)讓消費(fèi)者厭煩,還能獲得較高的轉(zhuǎn)化率,在營(yíng)銷上帶來體驗(yàn)的提升?;谝曈X的無人便利店簡(jiǎn)24會(huì)通過記錄用戶的購(gòu)買行為來對(duì)用戶標(biāo)簽,以特價(jià)或贈(zèng)送的方式精準(zhǔn)推送臨期商品,達(dá)成供應(yīng)鏈流通的優(yōu)化,做到了承諾“不對(duì)供應(yīng)商退貨”。社群電商帶來消費(fèi)信任體驗(yàn):小編特約零售專家葉志榮認(rèn)為,社群具有商業(yè)社會(huì)所必需的稀缺品:信任。社群具備“自迭代”的能力,以信任螺旋的方式累積稀缺的社會(huì)資本。個(gè)體在連接中創(chuàng)造互動(dòng),社群中的互動(dòng)增進(jìn)信任,信任的增長(zhǎng)促進(jìn)交易的增長(zhǎng),交易反過來又是互動(dòng)的一種表現(xiàn)形式,由此信任螺旋上升。在葉志榮看來,新零售的數(shù)據(jù)手段可以完整的記錄、沉淀“社群”運(yùn)營(yíng)過程中的所累積的“社會(huì)資本”,進(jìn)而創(chuàng)造、創(chuàng)新出服務(wù)于社群零售的新產(chǎn)品、新服務(wù)。云集、拼多多、大V店等社群零售平臺(tái)的成長(zhǎng)速度很快,社群數(shù)量、交易額增長(zhǎng)、復(fù)購(gòu)率等指標(biāo)讓電商同行感到驚訝,這是“信任螺旋”釋放出的作用。更多的線下新零售場(chǎng)景都在打造社交空間,在武漢的YOOYA,專門開辟有與顧客交流活動(dòng)的YOOYA空間,定期組織與顧客的交流與互動(dòng)。零售店變成為社交化的零售。中正國(guó)際品牌管理機(jī)構(gòu)總裁周珺認(rèn)為,“以心為本”和“零售物種大爆發(fā)”是新零售實(shí)現(xiàn)的途徑。所謂“以心為本”,指的就是在掌握數(shù)據(jù)和技術(shù)的技術(shù)上滿足消費(fèi)者需求。DT技術(shù)帶來的巨大創(chuàng)造力將無限逼近消費(fèi)者的內(nèi)心,圍繞終極需求重構(gòu)人貨場(chǎng),最終實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心”的新零售圖景。
一起惠2017-10-17 09:31:28428 次
新零售的概念提出還不滿一年,零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入自我改造和快速更迭的快車道。在這個(gè)賽道上,有人想一騎絕塵,有人想彎道超車,有人想當(dāng)追風(fēng)少年……有人說新零售注定是巨頭的游戲,因?yàn)榱闶廴湻椒矫婷鏍砍兜奶?;也有人說新零售是傳統(tǒng)零售的福音,給線下注入了新的活力。零售渠道觀察從三個(gè)切面進(jìn)行了觀察,希望可以帶來一些思考。密度和規(guī)模是戰(zhàn)爭(zhēng)的入場(chǎng)券以無人店和共享經(jīng)濟(jì)為代表的新零售將在規(guī)模化的胡同里血戰(zhàn)到底。共享單車格局已定,摩拜單車和小黃車憑資本攻城略地,迅速撬開全國(guó)市場(chǎng),成為該領(lǐng)域的兩座高山。免費(fèi)的公共道路資源是有限的,人們對(duì)繳納押金次數(shù)的容忍也是有限的,現(xiàn)在政策也是有限的(多地禁止共享單車投放新增車輛),最早最快地掠奪資源的玩家往往才能笑到最后。共享經(jīng)濟(jì)是一門資源生意,它們所完成的交易幾乎都依賴現(xiàn)有場(chǎng)景,現(xiàn)有場(chǎng)景成了寶貴資源。共享單車先行者在前,其他更依賴場(chǎng)景的共享生意也都深深意識(shí)到搶點(diǎn)布局的重要性。值得一提的是,共享單車幾乎算得上共享模式中共享效率最高的品種。憑借與生俱來的交通工具屬性,共享單車可以做到隨用隨停,無樁帶來的無牽掛感極大增強(qiáng)了用戶體驗(yàn)和使用欲望,短距離出行使用共享單車的心理成本幾近于零。而使用者本身就充當(dāng)了物流機(jī)器,保證了單車在城市的流動(dòng)性。而以共享充電寶為例,不管是大機(jī)柜型還是桌面型都需要使用者在用完充電寶后找到附近的布點(diǎn)放回去。由于按時(shí)計(jì)費(fèi),使用者對(duì)下一個(gè)場(chǎng)地是否仍有布點(diǎn)的不確認(rèn)感增加了心理成本,間接導(dǎo)致不少非剛需人群放棄使用共享充電寶。對(duì)于共享充電寶的入局者來說,模式并非致命要素,快速搶市場(chǎng)、分地盤才是重中之重。只有布點(diǎn)密度夠粘稠、把貢獻(xiàn)充電寶塑根植于極為普遍的生活場(chǎng)景,才能給潛在消費(fèi)者足夠的安全感,同時(shí)把對(duì)手逼出場(chǎng)景區(qū)。不針對(duì)消費(fèi)者的補(bǔ)貼大戰(zhàn)或許即將打響。人們使用共享充電寶時(shí)往往因?yàn)閯傂杌虿话踩?,?duì)價(jià)值相對(duì)沒那么敏感,更看重的反而是取還的便利程度。據(jù)了解,一些共享充電寶品牌已經(jīng)開始在高流量和高換桌率的零售店等場(chǎng)景交付“入場(chǎng)費(fèi)”。共享充電寶在已有的生活場(chǎng)景里進(jìn)行排他性布局,無人便利店/無人貨架亦然。高端小區(qū)、辦公樓同一公司內(nèi)公共資源有限,加上排他協(xié)議,幾乎不可能出現(xiàn)兩個(gè)相同業(yè)態(tài)進(jìn)場(chǎng)的情況。起量和圈地將成為新零售玩家們的首場(chǎng)戰(zhàn)役,其背后是資本和執(zhí)行力的對(duì)壘。天貓小店和京東小店各自的百萬計(jì)劃,可不是鬧著玩兒的。有反對(duì)聲音認(rèn)為,靠資本力量搶市場(chǎng)還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)玩剩下的老一套,新零售在比拼流量的同時(shí)也應(yīng)該保持精細(xì)化運(yùn)營(yíng),前端呈現(xiàn)和后端效率依然可以影響生死。他們可能忘了,能選擇生或死也是一種權(quán)利。在那之前,還需要一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的入場(chǎng)券。場(chǎng)景+品類結(jié)構(gòu)是新零售的護(hù)城河共享經(jīng)濟(jì)和無人零售的邏輯很簡(jiǎn)單:抓住痛點(diǎn),提供方便。除了小、輕、簡(jiǎn),新零售也可以大、重、全,關(guān)鍵要有能力聚客。組織新商品、發(fā)展新業(yè)態(tài)、打造新環(huán)境、應(yīng)用新技術(shù)……這些商業(yè)的新邏輯和新方式在被所有闖入新零售戰(zhàn)場(chǎng)的新兵和正在努力轉(zhuǎn)身的傳統(tǒng)企業(yè)積極嘗試。與小場(chǎng)景新零售業(yè)態(tài)陷入死亡廝殺不同,以盒馬鮮生為代表的空間則因其融合多場(chǎng)景的特點(diǎn)被奉為新零售典范,這些新零售綜合體正在試圖搭建一個(gè)基于場(chǎng)景定位的銷售空間。餐飲與超市的融合是盒馬鮮生顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的法寶,這種融合業(yè)態(tài)滿足了用戶隨買隨吃的一站式體驗(yàn)。需要用餐的消費(fèi)者可以近距離自行挑選食材,新鮮品質(zhì)和衛(wèi)生情況得以保證,已經(jīng)在超市內(nèi)購(gòu)買了生鮮的顧客順便用餐也順理成章;無需就餐的消費(fèi)者作為旁觀者,也更容易對(duì)超市食材質(zhì)量更加信賴,進(jìn)而推動(dòng)消費(fèi)。對(duì)于這些零售綜合體來說,餐飲不單是體驗(yàn)中心,更是流量中心。盒馬鮮生改變了傳統(tǒng)超市、賣場(chǎng)的品類組合原則,使整體的品類組合更淺且更加扁平。它們不提供簡(jiǎn)單商品,而更多是把以往家庭完成的事情放到店里完成,為顧客提供可以直接食用的成品、半成品,改變了傳統(tǒng)超市的商品結(jié)構(gòu),也把傳統(tǒng)的廚房場(chǎng)景搬到店內(nèi),把消費(fèi)留在了店內(nèi)。除了專注于“吃”場(chǎng)景的盒馬鮮生,永輝“超級(jí)物種”、世紀(jì)聯(lián)華“鯨選未來店”、上品折扣“上品+”……等銷售空間也都集中了多元場(chǎng)景,餐飲、科技、家居、書店等無一缺席。場(chǎng)景搭配帶來1+1>2的效果,而價(jià)值聚合也進(jìn)入了新零售的視野。盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅指出,盒馬模式的核心就是依據(jù)新消費(fèi)環(huán)境,重構(gòu)新消費(fèi)價(jià)值觀?;诋?dāng)前消費(fèi)的需求特點(diǎn),它們重新設(shè)計(jì)了一套包含“新鮮一刻”、“所想即所得”、“一站式購(gòu)物模式”、“讓吃變得快樂,讓做飯變成一種娛樂”四個(gè)組成部分的消費(fèi)價(jià)值觀,并貫徹進(jìn)店。通過構(gòu)造價(jià)值觀,盒馬鮮生讓對(duì)這份價(jià)值感認(rèn)同的消費(fèi)者更加依賴自己提供的服務(wù),增強(qiáng)了留客能力。與此類似,專注潮流的YOHO!以潮流時(shí)尚為主題打造的“YOHOSTORE”幾乎在單一空間內(nèi)匯聚了與其相關(guān)的所有場(chǎng)景和共同價(jià)值。在YOHO!STORE,大部分的品牌被以品類和風(fēng)格來進(jìn)行貨架劃分而不以單店形式出現(xiàn),個(gè)別品牌會(huì)根據(jù)潮流風(fēng)向和生意邏輯設(shè)立獨(dú)立店中店但數(shù)量極少。此外,YOHO!STORE劃出了很大一塊面積給品牌提供服務(wù)和活動(dòng)的空間。一方面,品牌會(huì)提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發(fā)造型等潮流服務(wù);另一方面,也會(huì)有藝術(shù)展、品牌展和livehouse等活動(dòng)不定期舉辦。這些同類場(chǎng)景和價(jià)值的集合對(duì)潮流人士的吸引力可想而知。差異化、場(chǎng)景化、價(jià)值化、社交化、便利化……在零售渠道觀察看來,這些讓人眼花繚亂的玩法背后的邏輯都是:鎖住消費(fèi)者,新零售的護(hù)城河里才有水。供應(yīng)鏈沒插上翅膀,風(fēng)口再高你也容易掉下來前端萬店大戰(zhàn),后端的供應(yīng)鏈也要跟得上節(jié)奏。無人值守貨架很火,但猩便利CEO司江華認(rèn)為“一個(gè)貨架加幾袋零食”就入局追風(fēng)口是妥妥的炮灰思路?!爱?dāng)體量達(dá)到一定規(guī)模,就會(huì)發(fā)現(xiàn)壁壘很高,風(fēng)口沒那么好追?!痹谥T侯瓜分中原后,決定誰能笑到最后的是強(qiáng)大的基本功。除了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),還需要供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營(yíng)能力、商品研發(fā)等能力。果小美創(chuàng)始人閻利珉對(duì)零售渠道觀察表示,后端運(yùn)營(yíng)是玩好無人值守貨架的保障,包括貨損、供應(yīng)鏈和流量轉(zhuǎn)化在內(nèi)的種種保障都缺一不可。有一環(huán)沒有做好,都是在給自己挖坑。哈米科技創(chuàng)始人趙文強(qiáng)曾指出,無人值守貨架行業(yè)的設(shè)倉(cāng)是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程。理論上,一個(gè)倉(cāng)在它覆蓋半徑內(nèi)的客戶密度越高,成本效率就越好。但現(xiàn)實(shí)是半徑內(nèi)客戶的積累是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,有可能很分散,如何去搭建一個(gè)動(dòng)態(tài)的倉(cāng)配模型,讓成本效率盡量最大化才是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘。這就對(duì)企業(yè)的大供應(yīng)鏈管理提出了很高的要求。辦公室場(chǎng)景少不了生鮮品類,但生鮮供應(yīng)鏈的成本不是人人都承擔(dān)得起的,擁有成熟供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)點(diǎn)的生鮮電商則具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。生鮮電商+無人貨架的聯(lián)姻因此成為熱門。今年6月,每日優(yōu)鮮推出的“每日優(yōu)鮮便利購(gòu)”項(xiàng)目正式宣告了生鮮電商和無人貨架行業(yè)的結(jié)合。8月,哈米科技宣布將與易果生鮮從生鮮供應(yīng)鏈、冷鏈配送、企業(yè)福利等角度進(jìn)行合作。易果也會(huì)將自己的生鮮供應(yīng)鏈體系、1小時(shí)送達(dá)的服務(wù)體系、B2C服務(wù)等能力全面開放給哈米。昨天(9月15日),百果園與七只考拉、好品、領(lǐng)蛙等無人值守貨架公司進(jìn)行合作,成立“大百果聯(lián)盟”,向合作伙伴全面開放水果供應(yīng)鏈體系?!瓱o人值守貨架的本質(zhì)是更微型的“前置倉(cāng)”模式,仍是一種規(guī)?;б?。U掌柜CEO祝鵬程認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)盈利,最終靠的是規(guī)?;б嫦碌母咝н\(yùn)營(yíng),和以供應(yīng)鏈為核心的綜合運(yùn)營(yíng)能力。從數(shù)字化的角度看,新零售語境下的供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)“多位一體”。供應(yīng)鏈不再只是被動(dòng)的等待前端信息的傳遞,而要主動(dòng)的參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去,完成商品選擇、銷售預(yù)測(cè)、動(dòng)態(tài)定價(jià)、自動(dòng)補(bǔ)貨、計(jì)劃采購(gòu)等多種職能。馬云在5月的全球智慧物流峰會(huì)上指出,新零售時(shí)代的物流必須要靠數(shù)據(jù)。未來的物流公司要成長(zhǎng),要靠數(shù)據(jù),靠技術(shù),靠人才和高度投入技術(shù)研發(fā)。馬云對(duì)物流行業(yè)的預(yù)言呼喚供應(yīng)鏈的數(shù)字化和技術(shù)化變革,供應(yīng)鏈同樣需要變得更加智慧。線下零售的數(shù)字化正在反推新零售時(shí)代下的供應(yīng)鏈變革。許多商家使用電子價(jià)簽實(shí)現(xiàn)線上線下的數(shù)據(jù)同步,將包括SKU、庫(kù)存、價(jià)格、促銷等數(shù)據(jù)完全打通,為供應(yīng)鏈可視化打下了基礎(chǔ)。新零售語境下,供應(yīng)鏈追求精確和效率的結(jié)合。和傳統(tǒng)電商相比,新零售場(chǎng)景憑借自身聚客能力將覆蓋半徑內(nèi)的訂單集約到店,以B2B物流大面積代替B2C物流,小部分B2C作為短程補(bǔ)充(3KM內(nèi)半小時(shí)配送等),極大降低了物流成本??此剖O铝擞傻甑郊业?00米,其實(shí)省下了十倍百倍的物流分揀、配送浪費(fèi),供應(yīng)鏈效率提升,運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整的節(jié)奏就能更快;和傳統(tǒng)便利店相比,數(shù)字化管理對(duì)供應(yīng)鏈的反推作用會(huì)更明顯,當(dāng)人們能更容易地從店里買到自己喜歡和需要的商品時(shí),這盤生意就成了。誓要做百萬家的京東小店和天貓小店把供應(yīng)鏈和線下倉(cāng)儲(chǔ)的能力開放給傳統(tǒng)便利店經(jīng)營(yíng)者,其顯現(xiàn)的潛力充分表明了新零售對(duì)供應(yīng)鏈管理能力的深切需求。新零售玩法無限,卻萬變不離其宗。數(shù)字化全渠道運(yùn)營(yíng)和全新場(chǎng)景溝通了線上線下,使線上線下同樣好玩,同樣高性價(jià)比,同樣高品質(zhì),對(duì)消費(fèi)者同樣了解。迅速布點(diǎn)搶占場(chǎng)景的規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)、八仙過海各顯神通的獲客手段和打破效率桎梏的供應(yīng)鏈管理都是基礎(chǔ)建設(shè),保證不掉隊(duì)的同時(shí),不同的營(yíng)銷方式、產(chǎn)品力甚至品味取向等都會(huì)成為每個(gè)新零售從業(yè)者獨(dú)有的亮點(diǎn)。新零售,會(huì)把未來的中國(guó)打磨成全世界羨慕的樣子。
一起惠2017-09-18 10:28:28868 次
第五屆YOHOOD已經(jīng)于9月3日成功閉幕,而YOHO!的“潮流零售新業(yè)態(tài)”YOHO!STORE也將于9月底在南京開始試營(yíng)業(yè)。YOHOOD期間,筆者曾問YOHO!創(chuàng)始人梁超為什么在這個(gè)領(lǐng)域YOHO!可以獨(dú)步中原,同時(shí)也沒有巨頭入局?梁超說,YOHO!的團(tuán)隊(duì)基因和在潮流領(lǐng)域的精耕細(xì)作,使得YOHO!能在自己的領(lǐng)域足夠?qū)W?,在巨頭們紛紛搭建生態(tài)的時(shí)候把“戲“唱好。呼喚潮流場(chǎng)景集聚漫步日本原宿街頭或紐約SOHO等老牌時(shí)尚街區(qū),讓梁超觸動(dòng)最深的是這方寸間產(chǎn)業(yè)全鏈的聚集。一切和潮流產(chǎn)業(yè)相關(guān)的場(chǎng)景都在這里:工作室、畫廊、時(shí)尚店、公司、從各地自發(fā)而來的潮男潮女……人、藝術(shù)和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)在這里過招和碰撞,一切元素看起來都無比流行,空氣中浸透了改造潮流的創(chuàng)造力。每年,梁超都會(huì)飛幾次日本、美國(guó)和歐洲,去看看當(dāng)?shù)氐哪切┲麜r(shí)尚街區(qū)有什么新變化,看看藝術(shù)和潮流又有什么新的碰撞,思考哪些創(chuàng)新設(shè)計(jì)元素值得真正思索和學(xué)習(xí)。從這個(gè)切面透視中國(guó),梁超覺得在自己的領(lǐng)域里似乎還缺了些什么。在中國(guó),潮流產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者們還沒能打造出一個(gè)類似的社區(qū)空間。國(guó)內(nèi)潮流文化發(fā)展初期的碎片化導(dǎo)致從業(yè)者們遍布全國(guó),很難有一股子凝聚力來把它們吸引到一起。群體渴望在同一空間內(nèi)尋求交流和認(rèn)同,潮流的先行者們也不例外。于是,三里屯或798這樣的品牌和藝術(shù)集聚地成了潮男潮女們找不到其他選項(xiàng)之外最好的目的地。于是三年前,梁超開始籌劃YOHO!的第一家線下業(yè)態(tài)。在搞定了市政工程和交房等基礎(chǔ)而繁瑣的事情后,5000平米的空間終于在南京新街口艾尚天地落定,潮流圣地制造者片山正通開始操刀設(shè)計(jì)。這是一個(gè)全新的業(yè)態(tài),以至于梁超和他的團(tuán)隊(duì)為取名苦惱了很久?!癥OHO!GROUND”“YOHO!VILLAGE”等等都被拿出來翻來覆去地咀嚼了好幾遍。后來他們忽然想通了:不管是GROUND、SPACE還是VILLAGE都是自己才能理解的東西,對(duì)于消費(fèi)者來說,STORE才是他們最熟悉的叫法。YOHO!STORE的名字就這么被定了下來,但梁超卻說它不是賣貨的。貫穿設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)始終的,是相當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)的邏輯?!斑@就是我們并不是很Care我們的店叫什么的原因,”梁超說:“顛覆店的概念,讓這片區(qū)域成為城市的潮流中心,從真正意義上把貨品、人和潮流文化聚合起來,這才是我們的目的?!痹赮OHO!STORE,大部分的品牌被以品類和風(fēng)格來進(jìn)行貨架劃分而不以單店形式出現(xiàn),個(gè)別品牌會(huì)根據(jù)潮流風(fēng)向和生意邏輯設(shè)立獨(dú)立店中店但數(shù)量極少。此外,YOHO!STORE劃出了很大一塊面積給品牌提供服務(wù)和活動(dòng)的空間。一方面,品牌會(huì)提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發(fā)造型等潮流服務(wù);另一方面,也會(huì)有藝術(shù)展、品牌展和livehouse等活動(dòng)不定期舉辦。YOHO!STORE*新零售“YOHO!STORE是潮流人群的集散地,只要能激發(fā)他們的興趣,只要夠酷,這里什么都會(huì)有!”事實(shí)上,YOHO!STORE創(chuàng)造了一個(gè)高度沉浸和統(tǒng)一的場(chǎng)景。對(duì)于潮人們來說,這是一個(gè)來了就覺得是“自己的地方”所在,所有的語言、符號(hào)和顏色成為雞尾酒在這個(gè)容器里激蕩混合,調(diào)出來的或許是有無限可能的中國(guó)新潮流。YOHO!STORE把新零售貫徹得很全面。梁超讀的是理工科學(xué)校,學(xué)的是經(jīng)濟(jì)管理,畢業(yè)后進(jìn)了電視臺(tái),又出來做了時(shí)尚類媒體。零售他不專業(yè),事實(shí)上他也承認(rèn)在潮流領(lǐng)域YOHO!有的是比他專業(yè)的人。他反復(fù)念叨的是:被用戶需求推著走,YOHO!才從一本雜志變成了現(xiàn)在的潮流垂直生態(tài)平臺(tái)。不那么懂零售,就請(qǐng)懂零售的來做線下。YOHO!目前負(fù)責(zé)線下零售渠道的VP是從adidas和VF走出來的Rose。Rose出身于傳統(tǒng)零售,但對(duì)電商也有深刻的理解。談起和Rose的磨合,梁超似乎怎么也說不完:“這一年來我們基本上不斷地在溝通……到底線下店的體驗(yàn)應(yīng)該是什么樣的?小到一個(gè)話術(shù),比如進(jìn)門的時(shí)候到底要不要跟消費(fèi)者打招呼,是還要說像日本、韓國(guó)那樣說歡迎光臨,又或者說像歐美那邊更多的是一個(gè)微笑,包括更多提供自助服務(wù)等等,這些細(xì)節(jié)都會(huì)去討論。又比如說我們貨架上到底掛幾件衣服,我們以前做電商的時(shí)候完全沒有這概念,所以我們給線下調(diào)貨的時(shí)候只會(huì)說調(diào)撥流程是什么樣的。一個(gè)貨架承擔(dān)掛通的衣服能掛幾件?掛兩件更合適還是掛四件?還是全掛?這個(gè)是有很多講究的……變化太快,我們真的希望這家線下店能夠帶給消費(fèi)者不同的體驗(yàn)?!睊叽a顯示商品詳情和推薦搭配的智能貨架,展示買家秀和評(píng)價(jià)的互動(dòng)試衣鏡,可以定制圖案的T恤,“潮流顧問”的貼心服務(wù)和建議……這些組合在一起構(gòu)成了YOHO!STORE完整服務(wù)體驗(yàn);而能實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)的智能價(jià)簽、會(huì)員的線上線下無縫切換和精準(zhǔn)推送、有貨app的討論社區(qū)……等則體現(xiàn)了YOHO!深耕新零售的決心。梁超說,YOHO!理解的新零售,就是通過滿足消費(fèi)者在潮流時(shí)尚發(fā)展中不斷變化的需求而進(jìn)行的布局。首先,通過線上線下的一體化運(yùn)營(yíng),將會(huì)員、商品、定價(jià)、庫(kù)存、物流體系全部打通;其次,零售運(yùn)營(yíng)之外,YOHO!會(huì)對(duì)通向消費(fèi)者的通路有更深的思考。不管在線上還是線下,如何通過內(nèi)容和文化達(dá)到聚焦和獲客是YOHO!從未停止關(guān)注的。認(rèn)知迭代創(chuàng)造新市場(chǎng)在YOHOOD的會(huì)場(chǎng)外有一條飲料小吃街,我在其中一家叫做“BADBOYBURGERS”的店里認(rèn)識(shí)了李師傅。叫他李師傅,是因?yàn)樗莵碜晕靼驳囊晃患y身師,所有的顧客都叫他李師傅。第一次見到李師傅我的心情比較復(fù)雜:他拖著黃色小臟辮兒、嘴巴、耳朵上釘著幾個(gè)閃閃發(fā)光的金屬;湊近看,眼袋上點(diǎn)了兩點(diǎn)黑痣,舌尖就像蛇信子一樣分成了兩半。他對(duì)自己身體的改造讓我困惑,也知道他不會(huì)是YOHO!的典型受眾,但他的年齡成功引起了我的興趣:他是95后。李師傅剛好生在1995年,和許多人一樣被粗暴地貼上了“95后”的標(biāo)簽。如果對(duì)這個(gè)年齡群體進(jìn)行街頭采樣的記者不小心碰見了李師傅,或許筆下又會(huì)新生“垮掉的一代”。在李師傅眼里,時(shí)尚無非是張揚(yáng)個(gè)性,而個(gè)性最終歸于自由:改造自己,也是其他人毋須置喙的自由?!捌鋵?shí)就是接觸之后鉆進(jìn)去了,”李師傅落落大方,“所有人都是從一小片紋身開始的,但只要入了坑就出不來了,我這里說的入坑不是貶義詞?!崩顜煾道吨弦?,指給我布滿他全身的花紋?!拔覀儗?duì)身體美的認(rèn)知是在和你們不同的維度,沒有誰對(duì)誰錯(cuò),紋身也是藝術(shù),和每一幅精雕細(xì)琢的工筆畫沒什么不同?!蔽页聊?,我本來也沒有戴上有色眼鏡去看李師傅,但李師傅自有的認(rèn)知體系讓我為自以為對(duì)他的了解而羞愧。李師傅對(duì)時(shí)尚的認(rèn)知和在場(chǎng)的其他人沒什么不同,區(qū)別僅在于柔和還是激烈。對(duì)于大部分時(shí)尚男女來說,通過選擇自己對(duì)品牌設(shè)計(jì)感的喜好來表達(dá)自己最為簡(jiǎn)單而高效,李師傅般的暴烈走出了他們生活的舒適區(qū)。梁超對(duì)我說,盡管中國(guó)的潮流文化才剛剛起步,但的確已經(jīng)經(jīng)歷了認(rèn)知迭代。以80后為主,首批接觸國(guó)外潮牌和最新潮流時(shí)尚的人在那個(gè)年代寥寥無幾?!拔铱梢哉f中國(guó)的金字塔尖那撥年輕人才會(huì)去了解這些,只有他們才能常常出國(guó),知道國(guó)外在流行什么?!倍?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的所謂“時(shí)尚”從業(yè)人員,他們從數(shù)量到質(zhì)量,認(rèn)知從深度到寬度都處在一個(gè)低級(jí)階段,很難給這些熱愛時(shí)尚的年輕人參考意見。而以95后為代表,甚至廣延到00后的新生代們則相當(dāng)幸運(yùn),他們生活在一個(gè)信息爆炸的年代。在95后已經(jīng)紛紛走進(jìn)大學(xué)又踏上社會(huì)的過程中,環(huán)境已經(jīng)成為了影響他們對(duì)潮流認(rèn)知的重要因素。在這個(gè)時(shí)候,整個(gè)業(yè)界形態(tài)也變得相當(dāng)豐富,零售、藝術(shù)和生活方式不斷參與到潮流文化的傳播和創(chuàng)造中,成為潮流文化爆發(fā)的火藥。YOHO!不止是年輕人的。他最資深的那批用戶,也是即將完全接管社會(huì)話語權(quán)的80后們都已經(jīng)長(zhǎng)大成熟,有的早已成家。他們或許不能再在生活中那么街頭,也可能會(huì)有人想把潮流文化編織進(jìn)血脈。高街時(shí)尚購(gòu)物平臺(tái)BLK和YOHO!KIDS-潮童應(yīng)運(yùn)而生,精準(zhǔn)的用戶延展:生活得嚴(yán)肅而精致的他們可以選擇高品質(zhì)和輕奢,而無潮流不歡的他們則可以讓baby時(shí)尚一整年。在YOHO!創(chuàng)辦早期,梁超對(duì)YOHO!的定位是要做中國(guó)潮流產(chǎn)業(yè)的傳播中、引領(lǐng)者、創(chuàng)造者。我問梁超現(xiàn)在做到了沒有?他想了想說,傳播是做到了,引領(lǐng)也做到了,下一個(gè)十年,YOHO!會(huì)試著把屬于中國(guó)的文化引入西方潮流界。唯一不可阻擋的就是趨勢(shì),潮流的發(fā)展也是。
一起惠2017-09-12 09:26:35449 次
走出YOHO!辦公室,小編打開微信群,幾個(gè)媒體人好友在群內(nèi)八卦開了:梁超又年輕又帥啊,可是采訪他會(huì)有點(diǎn)壓力,因?yàn)樗粣凵缃?,基本不?huì)主動(dòng)說什么,說出的話又太平實(shí),這在移動(dòng)社交媒體時(shí)代很難討喜。不喜歡多說的另一面,是敢于行動(dòng)。作為YOHO!的創(chuàng)始人兼CEO,37歲的梁超已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年:2005年,25歲的他賣房子創(chuàng)立雜志《YOHO!潮流志》;2008年因沒做預(yù)算大面積做線下活動(dòng),公司忽然陷入現(xiàn)金流枯竭,最后是他把自己、父母、親戚的房子抵押貸款渡過難關(guān)。如今YOHO!BUY有貨年流水達(dá)到20億人民幣,梁超又想走入線下,開中國(guó)獨(dú)一無二的潮流社區(qū)店。幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)曲折的創(chuàng)業(yè)故事,把梁超放在千萬創(chuàng)業(yè)者中看,最打動(dòng)人的不是其冒險(xiǎn)故事,而是他輕松打破了兩條創(chuàng)業(yè)魔咒:一是第一次創(chuàng)業(yè)難成功,二是垂直B2C難存活。粉絲在YOHO!線下活動(dòng)拍照瞄準(zhǔn)一個(gè)可以守得住的地盤局外人很少知道,垂直電商平臺(tái),除了京東和唯品會(huì),其實(shí)還有人活下來了,并且經(jīng)過了十年考驗(yàn),比如北京的鐵血網(wǎng),還有南京的YOHO!BUY有貨。他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn):主要用戶是男性,鐵血網(wǎng)起家于軍事論壇,有貨起家于潮流雜志,前者賣軍事服裝,后者賣小年輕愛的潮流裝。二者的生意模式可以總結(jié)為一個(gè)公式:非標(biāo)品+個(gè)性化+高頻+相對(duì)細(xì)分人群+內(nèi)容=玩得轉(zhuǎn)的垂直平臺(tái)。這只是事后外人給總結(jié)的成功路徑,早期的梁超并未想得如此清楚。2005年,電子商務(wù)、B2C只有極少數(shù)人才聽過的名詞。梁超首先想做的也不是電商,而是辦一本年輕男性愛看的潮流服裝雜志。理由很簡(jiǎn)單:市面上沒有類似刊物。為此,他不惜把自己在南京的房子賣掉,拿到幾十萬開始動(dòng)手做。那一年,梁超25歲,在此之前,他僅在一家電視臺(tái)工作過兩年。由于切準(zhǔn)了需求,梁超的創(chuàng)業(yè)起步走得相對(duì)很順:《YOHO!潮流志》第一期就賣掉60%,而經(jīng)銷商以為只能賣10%~30%。不過這注定是短暫的繁榮,因?yàn)檫^后幾年是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱潮:2007年,陳年在北京創(chuàng)立凡客,淘寶已出現(xiàn)一批暴富賣家,京東漸漸進(jìn)入大眾媒體……梁超也看到了互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)來了,2007年YOHO!做了社區(qū)網(wǎng)站,2008年上線電商業(yè)務(wù)“YOHO!BUY有貨”。為了讓更多人知道YOHO!這個(gè)品牌,在沒有進(jìn)行非常嚴(yán)格的資金測(cè)算的情況下,梁超在線上和線下做了大面積推廣,一年下來總花費(fèi)超過了2000萬元?!拔覀兡莻€(gè)時(shí)候覺著YOHO!已經(jīng)到了一定的階段,可以去表達(dá)和說一些東西,但事實(shí)證明還不到時(shí)候?!边@是梁超創(chuàng)業(yè)第一次遇到重挫,為了應(yīng)對(duì)資金鏈緊張,2009年初,梁超把家人、親戚的房子抵押給銀行貸款?!爱?dāng)時(shí)心里做了最壞打算,如果真的到了那一天,我把房子賣了,全家人租房子還是可以生存下去的?!绷撼杂袥Q心如此做,還是基于對(duì)YOHO!未來的相信?!俺?、酷、個(gè)性化的需求,正在從穿延伸到吃住行等各方面?!绷撼f他眼看著中國(guó)年輕人的審美變化,有需求就會(huì)有生意的存在。幸運(yùn)的是,YOHO!瞄準(zhǔn)的是一個(gè)可以守得住的地盤,拿到錢解決史上唯一一次資金流困難后,梁超后面再也沒遇到大危機(jī)。其中的核心原因,是梁超做對(duì)了兩件事。一是死守平臺(tái)調(diào)性。2012年之后,淘寶和天貓的勢(shì)能越來越強(qiáng),大批垂直B2C死去。如果說京東活下來的武器是物流,那么有貨能抵抗大平臺(tái)的就是自己的平臺(tái)調(diào)性:不管外界咋變,他只選擇潮、酷和個(gè)性的服裝。二是選擇的是服裝這一非標(biāo)品類。就算天貓上的服裝品牌越來越多,細(xì)分領(lǐng)域用戶依然有個(gè)性化需求難得到滿足,也需要內(nèi)容為其做決策參考。同時(shí),相對(duì)于大類目中的大品牌,潮牌更容易依附于平臺(tái)。當(dāng)年選擇做手表、運(yùn)動(dòng)鞋、女鞋、箱包的垂直B2C,選擇的品類不符合上述特征,最后沒有人走出來。梁超透露,現(xiàn)在有貨98%以上的銷量來自官方APP,并且其中50%以上的品牌是“非臉熟”品牌。YOHO!的媒體、電商等APP截圖做到了上述兩點(diǎn),YOHO!BUY有貨左手能掌握得了供應(yīng)商,右手能留得住用戶。一開頭所說到的成功公式,才得以成立。不越界+堅(jiān)持是一把保護(hù)傘現(xiàn)在回過頭來看,很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為做到上述兩點(diǎn)不難。但放在2010年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上,幾乎所有人以為,在許多細(xì)分品類中都能產(chǎn)生一家垂直B2C,如果這家垂直B2C還能拓展品類做大規(guī)模,最后還能玩成平臺(tái)模式。在這種思維模式下,一批垂直B2C加速關(guān)門。其中,最為人熟知的案例便是凡客,2010年凡客賣了30億,2011年陳年把目標(biāo)定為賣100億,品類從賣服裝拓展到拖把、棉被等各種品類。當(dāng)年最后勉強(qiáng)賣了40多億,剩下的庫(kù)存甩了幾年都沒甩完,凡客也從此一蹶不振。這個(gè)時(shí)期的梁超,做得最對(duì)的一件事就是守住了邊界?!熬团乱?yàn)閿?shù)字壓力,變得和別人一樣,這才是最危險(xiǎn)的事情?!薄白鳛镃EO,你最大的缺點(diǎn)是什么?”小編問梁超?!安粔騭ocial(社交)?!毕肓艘魂囎?,梁超說這一點(diǎn)很妨礙他與外界交流。但從另外一個(gè)角度來理解,梁超的不夠social也給了他一道隔熱層。在2010年前后,在電商最為瘋狂的階段,梁超沒有被外界所干擾,有貨只賣潮、酷和個(gè)性化的服裝,在大平臺(tái)擠壓之下還有自己的價(jià)值。在打造這條護(hù)城河時(shí),梁超第一個(gè)階段選擇了自己最擅長(zhǎng)的,也是對(duì)手較少的環(huán)節(jié):一是做好潮流內(nèi)容,二是極大發(fā)揮選品優(yōu)勢(shì),而不是做自有產(chǎn)品品牌。對(duì)比之下,用做平臺(tái)的思維去做自有品牌,是當(dāng)年許多人踩的坑。比如京東劉強(qiáng)東助力劉爽做男裝產(chǎn)品兼渠道品牌NOP,發(fā)展中既面臨大平臺(tái)淘寶的碾壓,又面臨蜂擁至線上的品牌商的搶食。撐了三年,NOP宣布停止?fàn)I業(yè)。劉爽復(fù)盤NOP為何長(zhǎng)不大時(shí)認(rèn)為,有一個(gè)核心原因是NOP的“體質(zhì)”先天缺陷——NOP先天沒有供應(yīng)鏈基礎(chǔ),在這方面花了不少功夫來補(bǔ)課。而有貨一開始采取的經(jīng)銷商模式:從潮牌那里進(jìn)貨,再在平臺(tái)上賣出去。2013年,小編編輯與梁超有過一次交流,他說2011年有貨就有200個(gè)品牌,到2013年還是200左右的品牌,只是中間進(jìn)行了大量的淘汰和擇優(yōu)?!坝羞`我們平臺(tái)定位的我們不做,我們一定要讓我們的品牌結(jié)構(gòu)更加趨于合理,同時(shí)幫助中國(guó)的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師去發(fā)展?!焙侠淼钠放平Y(jié)構(gòu),是建立在嚴(yán)格又大膽的選品規(guī)則上的,有貨在選品上分為兩個(gè)環(huán)節(jié):先是由品牌合作小組選品牌,這個(gè)小組成員來自公司各個(gè)業(yè)務(wù)小組,他們本身就是年輕潮流專家;二是敲定好合作品牌后,由選品小組來挑貨,把一個(gè)品牌潮流前線的產(chǎn)品選進(jìn)來買,而不是所有產(chǎn)品線?!八麄冞x品做得太酷了,只要不符合平臺(tái)調(diào)性的,再大的品牌,一樣不賣?!币晃贿M(jìn)口平臺(tái)創(chuàng)始人告訴小編,有貨沒有被大品牌商綁架,小眾品牌的銷量很大,這令他們的毛利非??捎^。YOHO!BUY有貨PC端首頁(yè)主推的單品保持調(diào)性的好處是,自2013年后,部分潮牌開始陸續(xù)上天貓,有貨的價(jià)值并沒有因此被削弱:聚集了1400個(gè)潮牌,并且是潮人選的最潮款。相當(dāng)于是在潮流服裝的細(xì)分領(lǐng)域里,挖了一個(gè)淘寶和天貓所不具備的購(gòu)物場(chǎng)所。這次小編面訪梁超,他透露2016年有貨的一大進(jìn)步是:從經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)為代銷模式,70%的品牌都是自己備貨,我們不再承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)了。未來,有貨還會(huì)在潮酷風(fēng)格上進(jìn)一步挖深產(chǎn)品線?!俺笨犸L(fēng)格其實(shí)是在不斷細(xì)分的,比如有的人更喜歡搖滾一些的,或者Hippop、OldSchool、校園風(fēng),等等?!绷撼J(rèn)為,在成熟的商業(yè)社會(huì),潮酷的風(fēng)格和內(nèi)容會(huì)更加細(xì)分,這也是他心中區(qū)別于大平臺(tái)的價(jià)值所在。把生意做得長(zhǎng)和做得快一樣酷如上所述,在打造護(hù)城河的第二階段,YOHO!BUY有貨主要精力用在了做深供應(yīng)鏈。在占了其銷售50%的國(guó)內(nèi)中小潮牌中,一小部分是自有品牌,與設(shè)計(jì)師合作開發(fā)?!霸O(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),其他環(huán)節(jié)都交給了有貨來做就好了?!钡诙A段走完了后,接下來擺在梁超面前的問題是:有貨的第三階段在哪里?“國(guó)外同類的網(wǎng)站一般招商到2000家品牌就差不多到頭了,現(xiàn)在我們有1400家品牌,我現(xiàn)在能預(yù)想到的天花板是,該引進(jìn)的品牌都引進(jìn)了,后續(xù)如何保證高速增長(zhǎng)?”YOHO!BUY有貨男裝品牌一覽頁(yè)面在梁超的心中,YOHO!的底線就是要保持潮酷和個(gè)性。在此邊界之內(nèi),有能力做好的事情都可以嘗試。比如他2017年定的兩項(xiàng)目標(biāo):一是提高女裝銷售占比,三年之內(nèi)從20%達(dá)到40%?!俺笨岱b不僅是男生喜歡,女生也會(huì)喜歡,實(shí)際上我們40%的流量是女生訪問的。”二是開線下潮流社區(qū)店YOHO!STORE。“第一家店開在南京,面積大概有5000平方米,不僅是賣貨,還要做成一個(gè)潮流社區(qū),是潮人坐下來交流、喝咖啡的地方,在這里他們還可以做造型、看展覽、辦論壇和見面會(huì),或者還會(huì)加入表演元素,比如做音樂的LiveHouse?!绷撼嬖V小編,目前國(guó)內(nèi)還沒有類似YOHO!STORE的線下店,可以看到的原型是日本東京的原宿街區(qū)(日本潮流文化的聚散地)?!半娚贪l(fā)展這么火,對(duì)原宿有沖擊嗎?一點(diǎn)也沒有。那中國(guó)未來會(huì)不會(huì)也出現(xiàn)這樣的線下潮流街區(qū)訴求?我們?cè)谫?gòu)物中心內(nèi)是否可以內(nèi)置mini版的原宿街區(qū)或紐約蘇荷區(qū)?”在梁超眼里,現(xiàn)在商場(chǎng)里的品牌都一樣,這點(diǎn)對(duì)年輕人來說很乏味。而YOHO!STORE帶來的全新品牌與消費(fèi)體驗(yàn)是完全不一樣的。也是因?yàn)檫@一點(diǎn),梁超說YOHO!STORE受到商業(yè)地產(chǎn)和政府的歡迎,租金相對(duì)更便宜?!拔覀兪墙o他們引流的,貴是貴在人力成本、店鋪裝修上,綜合算下來會(huì)接近于線上的成本?!睘榱碎_線下店,梁超已經(jīng)準(zhǔn)備了三年時(shí)間,YOHO!STORE一開張,其貨品、庫(kù)存、物流和線上是全部打通的?!斑@個(gè)系統(tǒng)也是我們自己研發(fā)的,我們從2013年就開始準(zhǔn)備了?!北容^特別的是,梁超對(duì)其的考核指標(biāo)并不是銷量,而是到店人數(shù)和消費(fèi)者滿意度。第一家店大部分區(qū)域采取直營(yíng),少數(shù)板塊會(huì)考慮招商?!斑@是一件全新的事情,其中最大的挑戰(zhàn)是人,而不是市場(chǎng)需求,等我們摸索清楚了,才會(huì)開第二家,再往其他一二線城市滲透,那個(gè)時(shí)候再考慮是不是要加盟商進(jìn)來?!绷撼f,線下店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接對(duì)他匯報(bào),全渠道是他這兩年的工作重心。在線上流量紅利搶盡之后,阿里巴巴、美團(tuán)、京東等巨頭電商平臺(tái)都已進(jìn)入線下,包括網(wǎng)易嚴(yán)選、小米的米家這樣的細(xì)分玩家未來也可能開線下店。而YOHO!進(jìn)入線下的姿勢(shì),還和當(dāng)初他們做線上一樣:用活動(dòng)(內(nèi)容)吸引喜歡潮流的年輕人,為其提供潮流服裝與周邊服務(wù)。繼線上零售翻天覆地變化之后,線下的零售業(yè)態(tài)巨變才剛開始。在這一輪洗牌與重構(gòu)中,梁超還會(huì)打破新的創(chuàng)業(yè)魔咒嗎?
一起惠2017-07-14 09:17:13443 次
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