即使你并不是一個咖啡愛好者,也應(yīng)該注意到了一個叫做瑞幸咖啡(luckin coffee)的咖啡品牌。如果你身在一線城市,你更能體會到它的存在感:不管是電影院還是寫字樓,都有張震和湯唯拿著藍杯子咖啡說“這一杯,誰不愛”的身影。
小藍杯氣勢兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時間就成功躋身獨角獸行列,并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前,瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)達到900家,銷量已經(jīng)超過2000萬杯。
與小藍杯在同一時期引起關(guān)注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日,星巴克宣布將依托餓了么配送體系,于今年9月開始在北京上海的主要門店進行外送試點,年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。
雙方正代表著“新零售咖啡”和傳統(tǒng)咖啡巨頭展開廝殺,從本質(zhì)上來說,無論資本如何介入,如何營銷,賣咖啡的就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。
只是成長于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營模式,而星巴克也只不過是到了被動接受中國互聯(lián)網(wǎng)新時代的拐點。
后來者的挑戰(zhàn)
即使咖啡館在中國的門店數(shù)量經(jīng)歷了負增長,即使相較于國外中國人的咖啡消費能力較低,但市場和資本似乎依然對咖啡在中國的未來抱以信心。作為星巴克最大的增量市場,中國的咖啡市場規(guī)模在2015年已經(jīng)達到了700億。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,中國的咖啡市場正以每年15% 的增速爆發(fā)。作為對比,全球市場的平均增速是2%。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始人看到了一個擁有巨大潛力的市場。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭瑾一說,“中國消費者的咖啡消費之所以少,原因在于價格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便?!?/span>
他認(rèn)為這是兩個主要痛點,從而導(dǎo)致中國的咖啡市場沒有被充分激發(fā)出來,“通過解決這兩個痛點,讓咖啡價格更低,性價比更好,讓門店更密布,(市場)是完全可以激發(fā)出來的?,F(xiàn)在生活節(jié)奏這么緊張,工作壓力這么大,人們也需要一本咖啡。”
郭瑾一的思考是中國咖啡品牌面臨的現(xiàn)實和機會
咖啡在90年代進入中國,主要消費人群集中在受外來文化影響較大的沿海各省,當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、進口咖啡豆再加上“舶來品”的概念,讓咖啡的價格一直高于其他飲料。以北京為例,2016年北京人均年收入為119928元, 一杯星巴克美式的價格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話,每年需要8760元的成本。
現(xiàn)在,同樣是一杯美式咖啡,Dunkin Donuts(唐恩都樂)在中國的價格是22元,肯德基K咖啡17元,麥當(dāng)勞20元,但是這些品牌的門店幾乎都遠離寫字樓。
與這些品牌類似, 瑞幸咖啡一杯美式的價格是21元,但是它離白領(lǐng)更近,提供的外賣業(yè)務(wù)也更加便利。為了培育消費者,瑞幸還進行了一系列促銷推廣活動,包括買一送一買五送二等。
創(chuàng)始人錢治亞說想用這樣的推廣模式教育市場,推廣咖啡并讓人們認(rèn)識這個新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務(wù)區(qū)附近的中小型門店,以及寫字樓內(nèi)沒有堂食的廚房店。
郭瑾一并不否定門店的重要性,“后續(xù)我們會把線下店開的更密集,到年底開到2000家店,全國核心城市地區(qū)的門店的密度達到500米之內(nèi)就會有一家瑞幸咖啡?!奔由贤馑头?wù),瑞幸的目標(biāo)就是讓工作忙碌的人們,能夠更快捷、方便地獲得咖啡。
但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢
郭瑾一想強調(diào),瑞幸咖啡不只是一個外賣咖啡,外賣咖啡也不等同于新零售咖啡,“瑞幸咖啡被視為新零售的代表,是因為我們通過移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術(shù),重構(gòu)了咖啡行業(yè)的技術(shù)邏輯。”
傳統(tǒng)咖啡的行業(yè)需要一個很好的位置、一個很大的門店,顧客都是從線下找到它,門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過度依靠門店的成本結(jié)構(gòu)模型,他們高度重視用戶線上的體驗和線上流量的獲得,所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。
同時,它又能通過這種方式,不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費的場景,最終實現(xiàn)讓顧客喝到性價比更高也更便捷的好咖啡的目標(biāo)?!斑@才是傳統(tǒng)咖啡店和一個新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣并不能代表核心競爭力。”郭瑾一說。
巨頭的改革
星巴克當(dāng)然已經(jīng)感受到了競爭者的挑戰(zhàn)。其中國區(qū)負責(zé)人表示,“我們一直以來都有不少市場競爭者,并且每年都會有新的競爭者出現(xiàn)。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續(xù)的長期經(jīng)營模式都不時地吸引著創(chuàng)業(yè)公司及其他市場參與者進入咖啡行業(yè)?!钡谝回斀?jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心(CBN Data)近期的一份市場報告顯示,中國市場上已經(jīng)有超過140,000家咖啡店。
星巴克中國區(qū)負責(zé)人在接受鳳凰科技采訪時表示,與自己的中國競爭者相比,星巴克的核心競爭力在于它帶來的伙伴體驗、顧客體驗、社區(qū)服務(wù)以及自己獨特的咖啡文化??梢钥吹剑前涂瞬]有把所有的重心都放在顧客購買咖啡的便捷性上,他們更看重全面的消費感受。
但競爭對于星巴克來說不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現(xiàn),正在催化這位咖啡巨頭的“移動互聯(lián)網(wǎng)化”變革。
郭瑾一認(rèn)為,許多傳統(tǒng)咖啡館的倒下原因在于基礎(chǔ)商業(yè)模式的問題,過度依賴門店,導(dǎo)致成本沒法控制,獲客成本極高,把交易模式打破,把交易模型重構(gòu)才可能跟其它品牌競爭。
但是面對巨頭星巴克,他忽略了一個重要因素。星巴克接入餓了么外送服務(wù)的背后,是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和全渠道的營銷能力,星巴克完全可以開創(chuàng)性地打造一個突破想象的新體驗。無論是星巴克自有平臺還是阿里生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài),都可以接入星巴克的改造中。
面臨越來越多挑戰(zhàn)者的星巴克,也正在改變自己的傳統(tǒng)模式,加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術(shù)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢正在受到星巴克的回擊。
但同時,星巴克并沒有放棄自己線下門店的優(yōu)勢。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克CEO舒爾茨提出的概念,盡管競爭壓力頗大,但是星巴克依然在堅守這一路線。過去的一段時間,星巴克開出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價更高的手沖與虹吸咖啡外,在裝修、裝飾上也在升級。
《2017中國咖啡行業(yè)報告》顯示,流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費者的主要訴求。
顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客,讓他們多停留,而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉(zhuǎn)向休閑場景時,選擇用輕門店模式實現(xiàn)差異化競爭,并將重心放在便利性,是一件好事嗎?
青山資本認(rèn)為認(rèn)為對于咖啡這個品類來說,品牌是競爭的核心壁壘,規(guī)模和資本是一個重要的因素,但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看,它們之所以比較“熱”的核心原因,在于營銷方面花了較多的精力。
經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士,或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來的資本游戲所打動了。那些喝著星巴克長大的人呢?或許你能在那些小眾精品咖啡館,或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國同儕們沒有觸及到的消費者?即使成功,如何確保他們不會轉(zhuǎn)向其它的咖啡品牌?這都是瑞幸要面臨的問題。
郭瑾一認(rèn)同,不管新零售還是傳統(tǒng)零售,重要的是為消費者提供好的產(chǎn)品。而他對好產(chǎn)品的定義從三個維度來判斷:品質(zhì),性價比,便捷性。對此,餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺勺子課堂的羅先生表示,“他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力?!?/span>
這或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成敗的關(guān)鍵因素。
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