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取道新零售 星巴克能否在中國力挽狂瀾?
一起惠2018-08-20 10:02:36658 次

消費便利性逐漸贏得咖啡消費者的青睞,星巴克一貫倡導(dǎo)的“第三空間”難以更好迎合消費者需求。同時,瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國咖啡市場的競爭加劇,星巴克中國/亞太區(qū)營運利潤率近9年來首次出現(xiàn)下降。

近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行全方位深度戰(zhàn)略合作,以期完成新零售戰(zhàn)略布局。

星巴克2018年第三季度財報顯示,該季度全球銷售增長11%,凈收入達到63億美元。然而,中國市場作為星巴克的運營重點,卻出現(xiàn)了業(yè)績下滑的情況。中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%,下降幅度達7.6%,這是近9年來該數(shù)據(jù)首次下降。同時,相對于全球同店銷售增長1%的情況,中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。

近日,星巴克宣布,與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行戰(zhàn)略合作,似乎表明了星巴克在中國市場力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在:

(1)星巴克將開放其700萬名付費會員的數(shù)據(jù)與阿里進行對接;

(2)全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略,包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線;

(3)攜手打造全球最大新零售智慧門店。

從二者的合作領(lǐng)域可以看出,星巴克期望通過此次合作來幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局,以應(yīng)對中國市場消費者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對企業(yè)造成的不利影響。

▌消費需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢顯現(xiàn)

中國咖啡消費需求發(fā)生變化,消費便利性獲得青睞

從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡,消費者對于咖啡的消費習(xí)慣不斷發(fā)生變化。如今,借助移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段及優(yōu)化的商業(yè)模式,咖啡外送服務(wù)及無人化自助咖啡迎合了消費者對購買便利性的需求。在購買現(xiàn)調(diào)咖啡時,58.4%的消費者選擇外賣渠道,17.5%的消費者選擇在大樓的咖啡機處購買,二者之和達到75.9%。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對星巴克造成銷售壓力

消費需求的變化促進了咖啡細分市場的出現(xiàn),比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣、無人化自助咖啡銷售,這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場的青睞,業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下,這些新興咖啡品牌的進入加劇了中國咖啡市場的競爭。

(1)瑞幸咖啡:快速進行線下門店布局,打通線上與線下

瑞幸咖啡采用新零售的模式,全方位布局線上與線下,通過資本補貼的方式推進社交裂變式傳播,利用明星經(jīng)紀打造品牌形象,并將“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”作為產(chǎn)品賣點,以應(yīng)對傳統(tǒng)咖啡“價格高+不方便”的消費痛點,提升用戶體驗。

線下方面,瑞幸咖啡運營8個月左右的時間,便以迅雷不及掩耳之勢完成門店布局809家,在核心城市實現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門店屬性弱化,設(shè)置提供“制造和配送”功能的動態(tài)“站點”,這些站點的面積、人員和機器配置會根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié),使得場景成本在動態(tài)變化中實現(xiàn)最小化。瑞幸線下門店所有訂單交易都位于線上,員工只需專注進行客戶引導(dǎo)和服務(wù),運營效率得以提升。

線上,用戶在APP的交易行為對接后端的供應(yīng)鏈、物流、財務(wù)管理系統(tǒng),人、貨、場的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫,用100多組標簽標記用戶行為,從而獲取到更為精準的用戶畫像。

這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來了用戶的增長與流量的轉(zhuǎn)化,在半年多的運營時間里,其服務(wù)用戶已超過350萬,銷售杯量達到1800余萬。由于瑞幸咖啡面向的消費群體是職場人士及年輕消費群體,與星巴克的消費群體定位一致,在當(dāng)前市場存量有限的情況下,其線上及線下流量的增長勢必會搶占一定的市場份額,為星巴克帶來銷售壓力。

(2)連咖啡:輕社交模式,線上流量大

連咖啡通過建立電子形式的咖啡庫,采用輕社交的方式,推進用戶的共性裂變,促進咖啡品牌滲透到不同的社交圈,以便捷的外賣服務(wù),來刷新咖啡的消費場景,并通過提高產(chǎn)品的迭代速度來創(chuàng)造持續(xù)的競爭力。

在2017年雙十二萬能咖啡8小時返場當(dāng)天,單日銷售峰值更接近40萬杯(含預(yù)付費進入咖啡庫的儲存飲品),相當(dāng)于星巴克1000家左右門店的單日銷售量。今年4月初,連咖啡開通微信端小程序入口,3小時內(nèi)完成了10萬人拼團下單,首日訪問量達300萬,順帶為其服務(wù)號引流20萬消費用戶。截至2018年7月,連咖啡在營業(yè)門店200家,用戶數(shù)量超300萬,日均訂單超過10萬。

瑞幸和連咖啡巨大的線上流量,讓星巴克意識到線上市場的廣闊性。并且,咖啡新零售公司可以通過線上獲得更多消費者數(shù)據(jù),用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展、運營優(yōu)化,而星巴克門店消費行為還未充分實現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化,難以充分挖掘信息。同時,競爭對手的線上線下布局,正逐步培養(yǎng)起消費者在線上場景消費咖啡的習(xí)慣,這讓突出強調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設(shè)“第四空間”的必要性。

▌與阿里巴巴進行戰(zhàn)略合作,獲取新零售元素

依托餓了么、盒馬,接入新零售配送體系

今年9月開始,星巴克將在北京、上海開展餓了么試點外賣服務(wù),并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市、2000多家門店。為提升用戶體驗,餓了么將升級外賣設(shè)備,并安排專屬配送團隊。通過從門店取貨送外賣的方式,將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門店坪效。

與此同時,星巴克還將與盒馬深度合作,共同打造首家進駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”,形成以盒馬門店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率,并且精準定位中高端年輕用戶,這與星巴克的消費人群定位有較大的重疊,二者的合作有利于通過盒馬滲透星巴克的消費者,并通過線上數(shù)據(jù),獲取到更清晰的用戶畫像,使后期的會員服務(wù)、推薦體系及營銷活動更加精準化。但值得注意的是,目前盒馬鮮生的門店數(shù)量只有50家,短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。

建立新零售智慧門店,打造星巴克“第四空間”

星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店,以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費者運營平臺,實現(xiàn)全域消費場景下會員注冊、權(quán)益兌換和服務(wù)場景的互聯(lián)互通。未來線上門店入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接,為每位會員個性化專屬定制,最終實現(xiàn)“千人千店”的新體驗。

通過第四空間,阿里可以為星巴克進行線上導(dǎo)流,并提供線上積分、社交營銷、支付等賦能,星巴克有望獲得更多線上流量支持,將更多消費行為線上化,獲得更多消費數(shù)據(jù)。同時,星巴克的品牌文化還可在線上實現(xiàn)全方位的延伸,相對于正在著力打造新品牌的競爭者,這是星巴克獨特的競爭優(yōu)勢。

▌星巴克能否將新零售元素融入血液,為自己造血?

星巴克近10年在數(shù)字及技術(shù)方面的經(jīng)驗積累,在一定程度上降低了對阿里數(shù)字、技術(shù)的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢有利于星巴克的粉絲群進行線上轉(zhuǎn)化,從而推進星巴克新零售戰(zhàn)略。

近10年,星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術(shù)布局

新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術(shù)和大數(shù)據(jù)重構(gòu)實體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè),缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因,但近10年來,星巴克在數(shù)字與技術(shù)方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗的積累,使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術(shù)的基礎(chǔ)。

品牌優(yōu)勢助力星巴克的粉絲群實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化

多年來形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體,使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比,無需通過過多的資本補貼來獲取用戶,其品牌效應(yīng)還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示,星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位,在消費者心目中有著優(yōu)良的口碑,強大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量,提升營銷效果。

▌中國咖啡市場競爭更加激烈,擁有持久的競爭優(yōu)勢很關(guān)鍵

競爭對手的線上、現(xiàn)下業(yè)務(wù)布局,使星巴克在中國市場受到了沖擊,也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅定。

雖然星巴克在品牌、供應(yīng)鏈、門店數(shù)量、營銷、價值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面,都有領(lǐng)先業(yè)界的優(yōu)勢,但是當(dāng)前,星巴克若要在中國咖啡市場力挽狂瀾,需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實的新零售運營基礎(chǔ)并能夠獨立應(yīng)用數(shù)據(jù)技術(shù)而提供服務(wù)。

可以預(yù)見的是,在與阿里進行戰(zhàn)略合作后,會有不少星巴克粉絲的消費行為由線下轉(zhuǎn)到線上,使星巴克得以分割部分線上市場。但具體成效還取決于星巴克對阿里巴巴新零售技術(shù)與元素的引進與吸收程度。

前期為補貼依賴型的瑞幸咖啡,能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場的咖啡需求,逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶,建立起競爭壁壘,成為品牌依賴型的咖啡,還有待時間考驗。連咖啡輕社交模式能否增強對流量粘性的控制也尤為重要,并且通過頻繁的營銷活動來保持用戶對品牌的認知度的做法,需要連咖啡對線上推廣成本進行持續(xù)性的投入。

這些新興品牌能否形成獨有的品牌文化,戳到消費者痛點,并且在保持文化底層架構(gòu)不變的情況下,形成可持續(xù)性的消費文化,使得消費者能夠認可并融入品牌的消費文化,也是能否建立起競爭優(yōu)勢的重要因素。

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