獲得成功的京東商城和聚美優(yōu)品,都各自有來源多樣的股東結(jié)構(gòu)。多元化的好處是,電商平臺的發(fā)展方向不易被某個(gè)單一大股東的偏好和看法所挾持。1號店要想做好,股權(quán)多元化是必須的,后來但1號店卻恰恰是從一開始就落入了大股東的全面掌控,創(chuàng)始人控制權(quán)旁落,這等于是將發(fā)展方向的決定權(quán)全面從創(chuàng)始人手中轉(zhuǎn)讓給了大股東。如果大股東對這類事情并不在行,后果可想而知。
沃爾瑪入股后,對于1號店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間始終有出入,沃爾瑪在乎的是有實(shí)際的利潤,而1號店卻一直在燒錢。
2014年,于剛公開表示,前一年也就是2013年公司的銷售額為115.4億元。但在2015年的業(yè)績發(fā)布會上,于剛卻沒有披露前一年的銷售額,他對此解釋為“沃爾瑪方面的要求”。但更多人將此理解為2014年1號店的業(yè)績并不理想。
而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化,創(chuàng)始人的股權(quán)一再被稀釋,原本創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氣氛逐漸消失,這直接導(dǎo)致了于剛和劉峻嶺出走。
一切在沃爾瑪入主之后出現(xiàn)微妙變化。1號店較為注重自身品牌形象,沃爾瑪則更注重開放平臺。若進(jìn)行大發(fā)展的話,必然會出現(xiàn)一些諸如假貨之類的亂相,因此總有一只無形的手按著1號店開放平臺發(fā)展,其第三方賣家業(yè)務(wù)逐年滑落,對自營的依賴程度越來越高。不能不說,沃爾瑪在里面起了相當(dāng)關(guān)鍵的作用。作為全球供應(yīng)鏈專家,零售巨頭沃爾瑪?shù)哪翘拙€下零售思維不可避免地對1號店的方向產(chǎn)生影響。
1號店在去年還嘗試進(jìn)行擴(kuò)品類,向綜合性電商平臺轉(zhuǎn)變,但最終效果也不盡人意。手機(jī)和3C這類商品盯緊京東,挑釁式地派出無人機(jī)“轟炸東京”,開展創(chuàng)新性的營銷活動,但怎奈電商市場大局已定。1號店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С郑譅柆攲€上和線下的平衡策略做得很到位,堅(jiān)決不讓線上的1號店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉(zhuǎn)效率、商品安全等指標(biāo)的要求,也極大阻礙了1號店嘗試進(jìn)行改變的努力。
作為跨國零售巨頭,沃爾瑪在華的拓展腳步并不順利,之前曾10億美元收購線下連鎖超市好又多,但卻用了好幾年時(shí)間才完全整合完畢,之后又遭遇各種擴(kuò)張問題,在華門店開開關(guān)關(guān),發(fā)展速度并沒有想象中那么快。1號店可以算是沃爾瑪在華投下的一個(gè)重注,沃爾瑪用了4年時(shí)間證明1號店的方向是錯(cuò)的,這才有了之后沃爾瑪收購創(chuàng)始人和其他股東剩余股權(quán),100%控股1號店這一幕,沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去干了。
但電子商務(wù)市場的紅利期已經(jīng)過去,即便1號店10倍于京東的投入也不大可能再造一個(gè)綜合平臺電商了,何況上面還有個(gè)對各項(xiàng)指標(biāo)相當(dāng)看重、近乎于嚴(yán)苛的大股東沃爾瑪。1號店的品牌形象已經(jīng)固定,就是個(gè)垂直類快消電商,不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列,市場環(huán)境已不允許,其自身?xiàng)l件亦無法辦到。
雖然1號店已具備進(jìn)行全品類拓展的條件,可如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制,那就涉及到要在其他環(huán)節(jié)下大力氣,如物流配送、社區(qū)配送等。然而,這些都是精細(xì)活,目前為止沒幾家能做得很好,沃爾瑪有什么本事能做好呢?
眼下的一號店,恐怕很難在京東,天貓和易購的夾擊下翻身了。
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