亞馬遜推出B2B業(yè)務(wù)，Anker等跨境電商品牌走到海外線下大賣(mài)場(chǎng)，跨境電商從過(guò)去僅僅在平臺(tái)上直接銷售給消費(fèi)者的模式開(kāi)始往更多樣化的渠道發(fā)展。

明顯，跨境電商已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而對(duì)于一些正在轉(zhuǎn)型做跨境電商的制造商和貿(mào)易商來(lái)說(shuō)，恰好在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，該把資源投放在哪些渠道才能跟上新跨境電商時(shí)代的節(jié)奏呢？

時(shí)間點(diǎn)決定2C還是2B

對(duì)于制造商、品牌商而言，進(jìn)入跨境電商市場(chǎng)，最先要考慮的是做2C還是2B的問(wèn)題。作為在2002年開(kāi)始從事全球電子商務(wù)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的ESG，其中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人陳婷婷則認(rèn)為對(duì)于廠商、品牌而言，給大賣(mài)家供貨的2B模式和自己運(yùn)營(yíng)的2C模式都是沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，但兩者的切入點(diǎn)各有不同。

在2017中國(guó)（龍崗）跨境電商產(chǎn)業(yè)峰會(huì)上，陳婷婷分拆了廠商和品牌商轉(zhuǎn)型跨境電商的難點(diǎn)：

第一，傳統(tǒng)的品牌商轉(zhuǎn)型的角度來(lái)說(shuō)，他難以舍棄的一點(diǎn)是因?yàn)樗?xí)慣了B2B的大的訂單出貨量。在現(xiàn)有的外貿(mào)的轉(zhuǎn)型下，訂單變得碎片化，這些企業(yè)在生產(chǎn)的供應(yīng)鏈上應(yīng)對(duì)要有所調(diào)整。如果真正轉(zhuǎn)型做B2C，其實(shí)有的工廠并不了解市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，就像瞎子摸象，不知道應(yīng)該往哪個(gè)方向出力，這是擺在大家面前最直接的問(wèn)題。

第二，品牌商、廠商而言，要做電商，大家都知道電商的爬升，從一開(kāi)始訂單量很小，而且本身產(chǎn)品的迭代速度又很快，對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)要去適應(yīng)這種情形的變化。

“2B、2C沒(méi)有絕對(duì)的界限，而是在于企業(yè)如何選擇適合自己的渠道和方向，其實(shí)兩者搭配可能會(huì)更完美?！标愭面萌绱苏f(shuō)道。

2B的3個(gè)場(chǎng)景

對(duì)于2C可能已經(jīng)有很多賣(mài)家實(shí)踐了很多年，那么2B上，跨境電商有什么新的玩法呢？

對(duì)此，全和悅供應(yīng)鏈創(chuàng)始人林世豪指出，主流的B2B無(wú)非就3種模式：一種是傳統(tǒng)的OEM、ODM方式，另外一種就是把自己銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)在目標(biāo)市場(chǎng)的前端，還有一種就是給國(guó)內(nèi)做跨境電商的賣(mài)家做分銷。

其中，國(guó)內(nèi)分銷是目前較火的模式。除了品牌商、廠商，很多大的泛供應(yīng)鏈賣(mài)家也在做國(guó)內(nèi)B2B分銷模式。如環(huán)球易購(gòu)分銷平臺(tái)，以及有棵樹(shù)的S2B模式。這些賣(mài)家主要是把自己供應(yīng)鏈開(kāi)放出來(lái)，給國(guó)內(nèi)其他賣(mài)家進(jìn)行供貨。

當(dāng)然，看似跨境電商背景下的B2B模式跟過(guò)去沒(méi)有區(qū)別，但實(shí)際上無(wú)論是客戶群體還是供應(yīng)鏈體系都產(chǎn)生巨大的變革。

在此前，Amazon Business中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人楊鈞曾指出，B2B采購(gòu)這個(gè)領(lǐng)域未來(lái)將出現(xiàn)“訂單碎片化”的趨勢(shì)。訂單之所以碎片化是因?yàn)榘巡少?gòu)的需求下沉到終端采購(gòu)一線人員上，由于訂單碎片化產(chǎn)生了很大區(qū)別，導(dǎo)致傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系無(wú)法再滿足新型的B2B采購(gòu)下商業(yè)模式。

那在這種環(huán)境下，跨境B2B企業(yè)該如何去布局自己商業(yè)模式來(lái)積累優(yōu)勢(shì)呢？

杭州萬(wàn)事利也是在跨境電商探索的傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)一員。在今年上半年，萬(wàn)事利跨境電商業(yè)務(wù)銷量已經(jīng)超過(guò)700萬(wàn)美金（約合4731萬(wàn)人民幣）。萬(wàn)事利絲綢科技有限公司總經(jīng)理馬廷方指出，在轉(zhuǎn)型跨境電商過(guò)程時(shí)，最大的改變是要把過(guò)去一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)一個(gè)大客戶的線下模式變成一個(gè)人對(duì)應(yīng)一大批客戶的模式。

服務(wù)體系，成為跨境B2B企業(yè)急需投入資源進(jìn)行改造的一大關(guān)鍵。

傳統(tǒng)企業(yè)入場(chǎng)2C電商會(huì)遇到的坎

當(dāng)然，新入場(chǎng)的企業(yè)也會(huì)瞄準(zhǔn)跨境電商賣(mài)家在做的生意——直接坐B(niǎo)2C出口。但作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，其面臨的困難也是巨大的。

凱特電器有限公司也是新入場(chǎng)跨境電商的一員。在過(guò)去，凱特電器是以傳統(tǒng)B2B位置，年銷售已達(dá)5000萬(wàn)美金。而在B2C電商上，凱特電器截至今年7月底，其亞馬遜銷售額大概也只有70萬(wàn)元。而在做B2C跨境電商的時(shí)候，凱特電器也面臨不少難題。

凱特電器副總經(jīng)理馬高東告訴小編，由于工廠的體系太大，控制質(zhì)量很難。做ODM和OEM的工廠員工只追求最基本的品質(zhì)要求，不需要管銷售之后的事情，速度越快賺的越多。但做亞馬遜，面對(duì)是每一個(gè)實(shí)在的消費(fèi)者，產(chǎn)品的質(zhì)量是第一關(guān)鍵，讓工廠員工扭轉(zhuǎn)思維是難題。

對(duì)此，凱特電器的做法是，為亞馬遜的電商業(yè)務(wù)專門(mén)成立一個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈生產(chǎn)、品質(zhì)控制到管理和銷售都將按照新思維去把關(guān)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

所以，在入場(chǎng)跨境電商行業(yè)時(shí)，產(chǎn)品供應(yīng)鏈成為B2C電商的重要一環(huán)。

研究當(dāng)?shù)亓?xí)慣是出海前的必修課

當(dāng)然，產(chǎn)品主要是自身內(nèi)功的修煉，但跨境電商是跨國(guó)的電商模式，所以要真正做好除了要管好國(guó)內(nèi)的“活”還得做好海外的“功課”。

在寶付跨境支付總經(jīng)理林勇看來(lái)，企業(yè)要入場(chǎng)跨境電商，2B和2C其實(shí)都是共同要做的，但相對(duì)而言2B是比較穩(wěn)定的生意，2C面臨的挑戰(zhàn)和困難點(diǎn)比較多。

而林勇認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型跨境電商的過(guò)程中，還是要去精準(zhǔn)地了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求、政策、消費(fèi)習(xí)慣，包括支付方式。

“比如沙特市場(chǎng)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者每隔一個(gè)小時(shí)要去禱告，你說(shuō)他們有多少時(shí)間可以用手機(jī)在線上購(gòu)物呢？所以他們消費(fèi)的場(chǎng)景還是在超市?！绷钟屡e例說(shuō)道。

他指出，想現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的制造業(yè)或者品牌商，都是不斷地在研究海外的東西。所以出海的第一步要做的就是要了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是什么情況，企業(yè)要做哪個(gè)市場(chǎng)，就得先把所有的問(wèn)題拋出來(lái)想清楚，然后再考慮到底是做2B還是2C，這是比較重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，千萬(wàn)不要跟風(fēng)，跟風(fēng)往往就會(huì)一邊倒。

“在做轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，還是要根據(jù)自身的條件，包括對(duì)市場(chǎng)的了解，謹(jǐn)慎為好?！绷钟氯雸?chǎng)說(shuō)道。

對(duì)此，林世豪也指出，跨境電商企業(yè)接下來(lái)的發(fā)展會(huì)需要更多的走出去，去到目的市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)目的市場(chǎng)的了解，把這個(gè)產(chǎn)品更加接近用戶。